東北財(cái)經(jīng)大學(xué) 張毓倩

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制理論闡述

企業(yè)集團(tuán)是在股份制經(jīng)濟(jì)和現(xiàn)代企業(yè)制度基礎(chǔ)上形式的以資本為紐帶、以母子公司為主體的現(xiàn)代企業(yè)模式。因此，企業(yè)集團(tuán)由多個(gè)相互獨(dú)立的企業(yè)組成了一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)聯(lián)合體，其內(nèi)部通常擁有幾個(gè)實(shí)力比較強(qiáng)的核心企業(yè)，并且每個(gè)核心企業(yè)都有自己的控股子公司。

從組織結(jié)構(gòu)方面來分析，企業(yè)集團(tuán)具有主體多元化、開放性的特征，主體多元化是因?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)由多個(gè)法人構(gòu)成的企業(yè)聯(lián)合體，包括母公司、子公司等單位；開放性是因?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)的構(gòu)成是開放的，并沒有比較明確的邊界，在組織上有很大靈活性。從經(jīng)濟(jì)特征方面來分析，企業(yè)集團(tuán)具有多元化經(jīng)營(yíng)和國(guó)際化的特征。多元化經(jīng)營(yíng)是因?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)往往都是經(jīng)過聯(lián)合和并購(gòu)形成的，各個(gè)企業(yè)成員在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上都有自己的專業(yè)化；國(guó)際化是因?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)是我國(guó)超大型企業(yè)的代表，也是現(xiàn)代化經(jīng)營(yíng)方式的體現(xiàn)。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的一般方式

我國(guó)企業(yè)集團(tuán)普遍子公司眾多，其內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，管理鏈比較長(zhǎng)，所以如何監(jiān)控集團(tuán)內(nèi)部子公司成為我國(guó)集團(tuán)企業(yè)面臨的重要問題。詳細(xì)來說，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)為了實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)控制的目標(biāo)采用的手段方式包括：

第一，組織結(jié)構(gòu)控制，主要包括股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)等方面的設(shè)置。股東大會(huì)是企業(yè)的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，企業(yè)所有的重大財(cái)務(wù)活動(dòng)都需要經(jīng)過股東大會(huì)來行使；董事會(huì)是公司的最高決策機(jī)構(gòu)，必然包括財(cái)務(wù)控制；監(jiān)事會(huì)是企業(yè)對(duì)董事會(huì)職責(zé)履行的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，目的在于實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化；財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)是財(cái)務(wù)控制最為直接的保障，也是集團(tuán)對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)管理的主管機(jī)構(gòu)。

第二，預(yù)算管理的控制。預(yù)算管理包括生產(chǎn)預(yù)算、成本預(yù)算、銷售預(yù)算等內(nèi)容，可以說貫穿于整個(gè)價(jià)值鏈的全部業(yè)務(wù)。集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行預(yù)算管理控制需要設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)，這是確保預(yù)算順利開展的前提和保障，能夠?qū)ｉT負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理的各項(xiàng)事務(wù)。企業(yè)在管理模式上存在差異，所以可以采用不同的預(yù)算管理模式，比如相對(duì)集權(quán)型管理模式的企業(yè)可以采用集中式預(yù)算管理模式，而對(duì)于相對(duì)分權(quán)型管理模式的企業(yè)則可以采用分散性的預(yù)算管理模式。

第三，內(nèi)部審計(jì)的控制，內(nèi)部審計(jì)由委托代理關(guān)系產(chǎn)生，是委托方對(duì)受托方管理的重要辦法，所以內(nèi)部審計(jì)師現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要組成部分。企業(yè)應(yīng)該設(shè)置內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)，保證內(nèi)部審計(jì)的獨(dú)立性和權(quán)威性，為董事會(huì)提供相應(yīng)的決策依據(jù)。企業(yè)集團(tuán)還應(yīng)該擴(kuò)大內(nèi)部審計(jì)的范圍，優(yōu)化審計(jì)手段，從而實(shí)現(xiàn)工作效率的提高。

三、以A集團(tuán)公司為例分析

(一)A集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制管理現(xiàn)狀及存在的問題

A集團(tuán)公司是我國(guó)特大型國(guó)有企業(yè)，其下屬子公司共50多個(gè)，職工達(dá)到12萬(wàn)人以上，遍布在江蘇、河南、山東、山西等省份。由于A集團(tuán)公司的子公司跨區(qū)域比較大，所以采用的是比較典型的松散型管理模式，導(dǎo)致集團(tuán)母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制比較有限，財(cái)務(wù)控制問題成為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理的重大問題。

首先從母公司方面來分析，A集團(tuán)公司的母公司存在功能定位不明確的問題，不知道自己應(yīng)該控制什么和分權(quán)什么，并且集團(tuán)總部的功能建設(shè)也不健全，缺乏比較規(guī)范的管理手段和管理方式。另外一方面A集團(tuán)公司的母公司服務(wù)管理意識(shí)也不是太強(qiáng)，應(yīng)該存在嚴(yán)重的行政色彩，只是在形式上定期考核和檢查工作，并沒有特別強(qiáng)的創(chuàng)新意識(shí)。

其次從母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)控制方面來分析，A集團(tuán)公司還存在資產(chǎn)不清的問題，因?yàn)锳集團(tuán)公司的大部分資產(chǎn)都是中央行政撥劃的，但是在撥劃中兵沒有進(jìn)行比較有效的資產(chǎn)清核，導(dǎo)致集團(tuán)決策層對(duì)整個(gè)集團(tuán)的資產(chǎn)和負(fù)債都是太了解，久而久之就造成企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系不明晰。另外一方面，A集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制權(quán)嚴(yán)重分權(quán)，因?yàn)锳集團(tuán)公司沒有從整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度對(duì)投資、融資活動(dòng)統(tǒng)一安排，導(dǎo)致在理財(cái)上各個(gè)子公司各自為政，他們往往為了追求自己的局部利益而損害了企業(yè)集團(tuán)的整體利益，最后造成投資效率低下、經(jīng)營(yíng)陷入困境。

(二)進(jìn)一步完善A集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制的若干對(duì)策

首先應(yīng)該完善集團(tuán)公司的治理結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步明確公司董事會(huì)、經(jīng)理層的職責(zé)，做到整個(gè)集團(tuán)上下協(xié)調(diào)運(yùn)作、有效制衡的機(jī)制，同時(shí)還要正確劃分集團(tuán)母公司和子公司在財(cái)務(wù)方面的管理權(quán)限。

其次應(yīng)該加強(qiáng)集團(tuán)公司資金集中統(tǒng)一管理的力度，對(duì)其全資子公司進(jìn)行資金統(tǒng)一預(yù)算、統(tǒng)一調(diào)度，同時(shí)還要充分借助于財(cái)務(wù)公司結(jié)算中心的有力支持，最終保障集團(tuán)公司資金集中統(tǒng)一管理政策的實(shí)施。

最后應(yīng)該加強(qiáng)投資控制管理，A集團(tuán)公司應(yīng)該將戰(zhàn)略層面的投資管理業(yè)務(wù)納入到集團(tuán)公司董事會(huì)統(tǒng)一管理中，嚴(yán)禁各個(gè)子公司自行對(duì)外投資，加強(qiáng)投資控制管理力度。加強(qiáng)投資控制管理在具體行動(dòng)上可以從設(shè)立戰(zhàn)略發(fā)展和投資委員會(huì)、規(guī)范投資程序、建立投資項(xiàng)目后評(píng)估管理制度等方面進(jìn)行解決。

[1]孫俊麗.Z集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制研究[D].山東大學(xué),2008

[2]陳東兵.集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制研究[D].廣東工業(yè)大學(xué),2007

[3]李良軍.J集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控問題的研究[D].河北經(jīng)貿(mào)大學(xué),2014