杭州依維柯汽車變速器有限公司　姚越林

淺析中外合資企業(yè)內(nèi)部控制體系的設(shè)計(jì)

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摘要:內(nèi)部控制體系的設(shè)計(jì)是一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過程中的大事件，我國(guó)的企業(yè)在改革開放之前對(duì)于企業(yè)內(nèi)部控制不太重視，隨著改革開放的逐漸深入，社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷完善，企業(yè)逐漸對(duì)內(nèi)部控制體系的設(shè)計(jì)重視起來。中外合資企業(yè)在我國(guó)的創(chuàng)立與發(fā)展為我國(guó)的國(guó)民經(jīng)濟(jì)做出了巨大的貢獻(xiàn)，成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中一道靚麗的風(fēng)景線。隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制改革不斷地深入，我國(guó)的中外合資企業(yè)的開放性不斷增強(qiáng)，中外合資企業(yè)面臨著來自市場(chǎng)環(huán)境和內(nèi)部管理控制上的挑戰(zhàn)。同時(shí)，中外合資企業(yè)在上述背景下如何實(shí)現(xiàn)自身的穩(wěn)定健康發(fā)展，有賴于自身內(nèi)部控制體系的深化建設(shè)和實(shí)施應(yīng)用。因此，本文將對(duì)中外合資企業(yè)內(nèi)部控制體系的設(shè)計(jì)進(jìn)行深入探討。

關(guān)鍵詞:中外合資企業(yè)內(nèi)部控制體系設(shè)計(jì)

一、引言

內(nèi)部控制體系是企業(yè)開展管理活動(dòng)，進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需要的一種手段。中外合資企業(yè)是我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系中的主體之一。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不斷完善的背景之下，市場(chǎng)主體之間的競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，中外合資企業(yè)應(yīng)當(dāng)在確保自身經(jīng)營(yíng)發(fā)展的前提下，不斷地加強(qiáng)自身內(nèi)部控制體系的設(shè)計(jì)，從而提升自身的經(jīng)營(yíng)管理狀態(tài)，創(chuàng)造更多的效益，促進(jìn)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。因此，建立健全內(nèi)部控制體系，設(shè)計(jì)出科學(xué)合理的內(nèi)部控制體系是中外合資企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的應(yīng)有之義。本著務(wù)實(shí)的態(tài)度做好內(nèi)部控制體系設(shè)計(jì)工作，以促進(jìn)中外合資企業(yè)的發(fā)展。內(nèi)部的管理控制指的就是中外合資企業(yè)的行政領(lǐng)導(dǎo)們制定的為提高中外合資企業(yè)的運(yùn)行效率而制定的協(xié)調(diào)機(jī)制。內(nèi)部會(huì)計(jì)控制指的就是中外合資企業(yè)的財(cái)務(wù)部門采用一定的會(huì)計(jì)方法，對(duì)財(cái)務(wù)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)所進(jìn)行的控制。

二、中外合資企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題

(一)內(nèi)部控制意識(shí)薄弱

具有強(qiáng)烈深厚的內(nèi)部控制意識(shí)是開展內(nèi)部控制的必要前提。當(dāng)前，由于中外合資企業(yè)的內(nèi)部控制意識(shí)比較薄弱，使得自身的內(nèi)部控制制度沒有得到有效地建立，即使建立了也沒有得到有效地執(zhí)行，即使執(zhí)行了，也沒有得到有效地監(jiān)督。因此，中外合資企業(yè)首先應(yīng)當(dāng)提高自身的內(nèi)部控制意識(shí)，提高對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制的認(rèn)識(shí)，加強(qiáng)內(nèi)部控制制度體系的建立。然而，很多中外合資企業(yè)并不把內(nèi)部控制體系的設(shè)計(jì)及建設(shè)作為一項(xiàng)重要的工作來抓，相反的，將內(nèi)部控制體系的設(shè)計(jì)及構(gòu)建作為一種管理的形式。在中外合資企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理過程中，由于管理體制的缺陷及內(nèi)部控制體系的欠缺，使得仍然有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層繞開制度開展決策，大大增加了經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)。例如，財(cái)務(wù)部在中外合資企業(yè)中的作用僅限于財(cái)務(wù)管理的作用，而對(duì)于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制則卻為了。這就使得中外合資企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)大大增加了。

(二)財(cái)務(wù)制度不完善

財(cái)務(wù)制度不完善可以分為兩種情況，一種是有的中外合資企業(yè)由于規(guī)模比較小，根本就沒有成文的財(cái)務(wù)制度，所有的財(cái)務(wù)流程依據(jù)的是過往的習(xí)慣；一種是雖然建立了相應(yīng)的財(cái)務(wù)制度，但是制度并沒有得到貫徹落實(shí)。有的中外合資企業(yè)的財(cái)務(wù)管理崗位沒有實(shí)行關(guān)聯(lián)崗位相分離制度，例如，會(huì)計(jì)崗和出納崗由同一人兼任。有的沒有與企業(yè)實(shí)際相應(yīng)的財(cái)務(wù)審批權(quán)限，可能出現(xiàn)同一個(gè)事項(xiàng)，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)說了算，那個(gè)領(lǐng)導(dǎo)也說了算的情形，具體誰說的算，沒有相應(yīng)的制度對(duì)其權(quán)限進(jìn)行規(guī)定。

(三)激勵(lì)機(jī)制存在弊端

中外合資企業(yè)由于是中資企業(yè)和外資企業(yè)的結(jié)合體，因而在激勵(lì)機(jī)制上存在不同理念的沖突。對(duì)員員工而言，激勵(lì)機(jī)制的缺位，容易讓員工喪失工作上的積極性和主動(dòng)性。主要問題：一是員工在薪酬激勵(lì)的制度下，薪酬的取得來源比較單一，薪酬也缺乏競(jìng)爭(zhēng)性；二是即使中外合資企業(yè)雖然采取了一些激勵(lì)措施，但是員工的素質(zhì)和能力和激勵(lì)措施的所帶來的激勵(lì)性不成正比，這樣就使得員工的工作能動(dòng)性受到了很大的抑制，員工的能力也無法充分發(fā)揮。

(四)內(nèi)控制度執(zhí)行難

隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步完善，中外合資企業(yè)這一特殊的經(jīng)濟(jì)主體開始加強(qiáng)自身的內(nèi)部控制體系的設(shè)計(jì)，以防范企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。中外合資企業(yè)也逐漸認(rèn)識(shí)到內(nèi)部控制體系設(shè)計(jì)及構(gòu)建的重要性，但實(shí)際上仍然存在內(nèi)部控制制度執(zhí)行困難的問題。如中外合資企業(yè)的一些領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為內(nèi)控制度是領(lǐng)導(dǎo)用來管理其他人人的工具，自己不需要受到內(nèi)控制度的監(jiān)管；還有的由于執(zhí)行人員素質(zhì)較低，反而成為了某些人利用內(nèi)控制度謀取個(gè)人私利的工具。

三、建設(shè)與完善中外合資企業(yè)內(nèi)部控制體系的對(duì)策

(一)嚴(yán)格的崗位責(zé)任劃分

首先，對(duì)于中外合資企業(yè)而言，財(cái)務(wù)崗位應(yīng)當(dāng)對(duì)職權(quán)和責(zé)任進(jìn)行詳細(xì)并且嚴(yán)格的劃分，從而確保崗位與崗位之間形成相互制衡的狀態(tài)，以實(shí)現(xiàn)崗位控制的目標(biāo)。例如，財(cái)務(wù)管理中的會(huì)計(jì)崗位和出納崗位就應(yīng)當(dāng)由兩名沒有關(guān)聯(lián)關(guān)系的人員來?yè)?dān)任，從而讓企業(yè)的現(xiàn)金流能夠得到有效地監(jiān)督。另外，實(shí)行崗位輪換制應(yīng)當(dāng)構(gòu)建完善的制度，例如，規(guī)定崗位輪換制的周期，并對(duì)于崗位輪換不合格的人員實(shí)現(xiàn)淘汰的制度。企業(yè)應(yīng)當(dāng)設(shè)立專門的內(nèi)部控制機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)內(nèi)部控制制度的施行，做好內(nèi)部控制的協(xié)調(diào)工作。

其次，中外合資企業(yè)的重大經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)應(yīng)當(dāng)實(shí)行集體決策制度。集體決策制度是針對(duì)個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)一言堂的現(xiàn)象而言的，也就是中外合資企業(yè)的重大事項(xiàng)由企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子共同研究后再做決定。企業(yè)的重大事項(xiàng)可以根據(jù)決策事項(xiàng)的金額、影響等來決定，一旦確定了重大事項(xiàng)的標(biāo)準(zhǔn)后，不能擅自因?yàn)樘厥獾那闆r再改變。

(二)完善預(yù)算控制制度

首先，中外合資企業(yè)應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)完善健全的預(yù)算編制制度。具體來說，每年年終應(yīng)當(dāng)對(duì)下一年度的經(jīng)濟(jì)預(yù)算有明確的規(guī)劃。也就是編制下一年度的預(yù)算報(bào)告，預(yù)算報(bào)告應(yīng)當(dāng)詳盡明確，每一項(xiàng)預(yù)算都應(yīng)當(dāng)有明確的依據(jù)，才能有效地保證預(yù)算制度的有效實(shí)施。

其次，中外合資企業(yè)的職能部門應(yīng)當(dāng)配合預(yù)算編制部門做好預(yù)算的編制工作。每一個(gè)部門根據(jù)部門年度計(jì)劃編制部門預(yù)算，下一年的預(yù)算編制以上一年度預(yù)算實(shí)施的實(shí)際情況為準(zhǔn)。

(三)成立內(nèi)控監(jiān)督部門

如果對(duì)內(nèi)部控制的執(zhí)行情況沒有監(jiān)督機(jī)制，則內(nèi)部控制體系形同虛設(shè)。內(nèi)部控制監(jiān)督制度應(yīng)當(dāng)結(jié)合中外合資企業(yè)的實(shí)際情況，確定內(nèi)部控制監(jiān)督的內(nèi)容、周期、評(píng)價(jià)及考核辦法等。

(四)提高對(duì)中外合資企業(yè)預(yù)算的管理水平

第一、這就要求，中外合資企業(yè)應(yīng)當(dāng)把過去傳統(tǒng)的舊的財(cái)務(wù)預(yù)算體系轉(zhuǎn)變?yōu)槟苓m應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的新的財(cái)務(wù)預(yù)算機(jī)制。也就是中外合資企業(yè)的預(yù)算一旦經(jīng)過相應(yīng)程序的批準(zhǔn)，就不能再輕易的改變，必須保持中外合資企業(yè)財(cái)務(wù)資金的預(yù)算平衡，否則，一旦預(yù)算失衡，就可能產(chǎn)生巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，中外合資企業(yè)甚至可能面臨破產(chǎn)。

第二、中外合資企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算的方式一般為兩種形式，一是滾動(dòng)預(yù)算法，二是零基預(yù)算法、滾動(dòng)預(yù)算方法是指在運(yùn)算的實(shí)施過程中，預(yù)算會(huì)自動(dòng)的延伸，從而讓中外合資企業(yè)的預(yù)算在一年之內(nèi)保持平衡；零基預(yù)算方法是指中外合資企業(yè)任意一筆預(yù)算的支出都是自零開始，從最初的角度考慮該筆支出有無必要支出。

第三、切實(shí)提高預(yù)算的審批權(quán)的控制程度。中外合資企業(yè)預(yù)算的審批權(quán)限不應(yīng)該只在校長(zhǎng)一人或某人的手中，而應(yīng)該建立制約機(jī)制。如，一旦中外合資企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算超出，應(yīng)該先向有關(guān)部門報(bào)告，并獲得相關(guān)部門的批準(zhǔn)。

四、結(jié)束語

我國(guó)中外合資企業(yè)的歷史還不長(zhǎng)，外商投資商的管理理念應(yīng)當(dāng)與中國(guó)的實(shí)際國(guó)情相結(jié)合進(jìn)行內(nèi)部控制體系設(shè)計(jì)，有效地防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)中外合資企業(yè)的發(fā)展，為中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

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