莊文靜

人到用時方恨少。

即使在幾乎無所不能的互聯(lián)網(wǎng)時代，人才依然是企業(yè)發(fā)展難以逾越的課題。特別是當企業(yè)進入快速成長期，面對很好的市場機會，如何才能抓住，且抓住還能不留遺憾？

人才培養(yǎng)速度跟不上，恐怕是許多企業(yè)都曾或正在面臨的窘境。

任正非那句“三個人拿四個人的錢干五個人的活是公司的期望”，曾讓許多企業(yè)豁然開朗，趨之若鶩。然而，當企業(yè)進入快速擴張期，即便使用了“三四五原則”，若人才培養(yǎng)速度和儲備量不夠，使用和調(diào)用人才時也依然難免捉襟見肘。

當“平臺+資源”模式，成為各類企業(yè)爭相模仿的運營模式時，資源的構成要素之一“人”是不是準備好了呢？

招金集團雖然地處山東的縣級城市招遠，但其人才梯隊建設卻非常有特色且成效明顯。招金從2009年就開始做人才梯隊培養(yǎng)，如今已經(jīng)堅持了七年，“最近幾年招金的擴張速度很快，還進入了一些全新產(chǎn)業(yè)，現(xiàn)在只要有好的項目，我們隨時都可以調(diào)兵遣將，組建人崗匹配度極高的隊伍。領導在任何機會面前，都完全不會因為人的因素而糾結?！闭薪鸺瘓F人力資源總監(jiān)王萬紅對《中外管理》自信滿滿地說。

人才“金礦”面臨“采空區(qū)”

“招金是有過深刻教訓的?！蓖跞f紅對《中外管理》坦言。

2008年-2010年，曾是招金規(guī)模擴張最迅猛的時候，以黃金礦業(yè)和非金礦業(yè)為支柱的招金集團，那些年在全國各地設立分公司，且多元化的步伐漸漸加快，曾有一年在全國各地設立了17個公司。

“可真是沒辦法了，個別未經(jīng)過足夠培訓和鍛煉的專業(yè)技術人員都提拔到經(jīng)營層了。這邊上市募集資金要有投向，那邊考察個好礦，馬上就要組建班子開始運行，到最后沒轍，之前沉淀的后備人才都頂上了?！被叵肽嵌稳兆樱跞f紅很感慨，“問題也暴露出來了。一部分人是揠苗助長，沒有經(jīng)過多年的積累，領導力不夠成熟，提拔太快就產(chǎn)生了不適應;還有一部分人是‘水土不服，在招遠（招金集團本部）當?shù)氐闹袑訊徫簧峡梢愿傻蔑L生水起，但到了新疆、甘肅的等地就開始吃不開了?！?/p>

解決人才梯隊建設問題已事不宜遲。很快，王萬紅就率領人力資源部醞釀，建立了“五個梯隊”人才培養(yǎng)方案，通過合理的挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)后備人才，通過實施有效的人才培養(yǎng)措施，建立完善的人才培養(yǎng)機制，實行由五級梯隊到一級梯隊的漸進式培養(yǎng)模式。

很多時候，員工會因為看不到自己的職業(yè)發(fā)展軌跡和未來，而找不到方向感。招金就是要讓員工看到：企業(yè)為你準備了“金臺階，金板凳，金降落傘”，這是看到見的未來。

打造“不互博”的人才梯隊

許多企業(yè)都曾遇過“專才的窘境”（專業(yè)人士主動或被動地進入管理層，卻丟掉了技術優(yōu)勢，若不給其職位又無話語權），如何讓將、帥之才都能享受到同等的話語權和待遇，招金有自己的“兩條金梯”作保障。

簡單地說，招金的人才培養(yǎng)梯隊內(nèi)部實行“三一政策”，也就是“一縱一橫一并”?？v向的職業(yè)發(fā)展通道，分為職務晉升通道與專業(yè)技術晉升通道，也就是管理路線和技術路線;橫向職業(yè)發(fā)展通道，則采取職業(yè)轉(zhuǎn)換或輪崗，實現(xiàn)管理和技術的通融，相互提升;“一并”，是指在這兩條晉升通道上的人才，在長期培養(yǎng)中會發(fā)現(xiàn)更明顯的優(yōu)勢，更適合另一條路，那么就可以并入到另一條通道上。

“每個人都可能在自己的路線上，走上最高的臺階，技術級和管理級的待遇是分毫不差的，享有平等的參與戰(zhàn)略制訂的話語權。”王萬紅解釋道，“我們不會讓任何有才華的人吃虧?！?/p>

招金提出了要靠“人才強企”的戰(zhàn)略，就要有良好的機制去推動執(zhí)行。那么，“五級梯隊”成員如何選出？而后如何量身定制每個梯隊的培養(yǎng)方案？最后如何評價晉升？這是一個系統(tǒng)工程（詳見下頁圖表）。

“五級梯隊”人才孵化機制

招金的人才梯隊一共分為五級，每級都會根據(jù)職位的不同，有不同入選條件，以及不同的參與評價者。而一旦進入人才梯隊的培養(yǎng)體系中，就會輔之以量身打造的培訓課程。

當很多企業(yè)都在大談E-learning等互聯(lián)網(wǎng)時代的學習方式時，王萬紅坦言：“招金作為傳統(tǒng)的礦山資源企業(yè)，依然很重視集中培訓、師帶徒這類接地氣的傳統(tǒng)培訓模式?！?/p>

“首先，大家在一起可以更聚焦地學習，可以通過互動、碰撞拓展個人的思維;第二點，集團下屬子公司非常多，成員彼此不熟悉，可以促進相互了解，更有利于日后的協(xié)作?！蓖跞f紅說，“同時，在培訓過程中，人力資源部會全程參與。當把梯隊成員放到一個更廣闊的平臺中去比較時，會更利于我們?nèi)チ私?、評價一個候選人。通過一次培訓，可以解決很多方面的問題?！蓖跞f紅說。

同時，招金通過“本土經(jīng)驗+外來和尚”相結合的方式，進行人才培養(yǎng)。招金成立40年來，形成了許多優(yōu)秀的組織經(jīng)驗和管理理論，基于此，再通過與國內(nèi)知名大學和高端培訓機構合作，制定科學可操作的培訓方案，在實施過程中進行消化和升華，形成新的本土經(jīng)驗。比如，招金集團與浙江大學等業(yè)內(nèi)名校有著長年的培訓合作。

此外，招金集團還實施“內(nèi)外結合、上下聯(lián)通”的模式。比如，他們培養(yǎng)了一批專業(yè)突出、業(yè)務精通的內(nèi)訓師隊伍，為企業(yè)夯實了各專業(yè)條線的“內(nèi)訓”基礎;再者，找準行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略合作伙伴的優(yōu)勢專業(yè)，實施“外派”掛職交流模式。目前，招金已經(jīng)在上海復星、北京燕京設計院建立了交流掛職渠道;另外，招金還在梯隊中擇優(yōu)推薦人才到國內(nèi)知名大學、商學院進行取經(jīng)的“上取”;而對埠外企業(yè)的優(yōu)秀梯隊成員，實行企業(yè)間輪崗交流的“下掛”，實現(xiàn)多種方式培養(yǎng)和鍛煉人才。

梯隊人才的“前世今生”

近兩年，招金集團進入了從未涉足過的金融資本領域?！皩τ谛屡d產(chǎn)業(yè)，我們堅持專業(yè)的事由專業(yè)的人來做?！蓖跞f紅補充道，“這些新進人才經(jīng)過一年以上的鍛煉，又可以進入我們?nèi)瞬盘蓐牭呐囵B(yǎng)體系中了?！?/p>

對于每個梯隊的人選選拔，從每年的11月就開始進行了，并且會在公司內(nèi)部公示一個月。隨后，人力資源部負責跟蹤和考評，最終敲定人選。王萬紅說：“招金還是會看重一個管理者在員工中的評價，畢竟一個領導崗位需要基層員工的擁護和支持，‘刺猬式的人才我們會慎用?！?/p>

既然是田忌賽馬，那么在每一個階梯上都有被淘汰者，正所謂大浪淘沙。對于這些被淘汰下來的員工，招金人力資源部門會和當事人進行溝通，給予安排適合其工作能力的崗位，比如，會通過轉(zhuǎn)崗、調(diào)離、掛職等多種方式，給員工一個體面的“降落傘”。“這些問題都可以通過溝通解決?！蓖跞f紅說。

招金在人才儲備方式上，還采取了網(wǎng)絡招聘、校園招聘、社會招聘和高端招聘的多渠道組合方式，為人才梯隊建設不斷擴充著力量。