西部機場集團有限公司　張孟

摘要:近年來經(jīng)濟全球化發(fā)展趨勢良好，在全球范圍內(nèi)形成了國際一體化局面。在此背景下我國各集團企業(yè)不斷引進財務(wù)共享服務(wù)中心理念，結(jié)合我國實際國情，構(gòu)建多元化產(chǎn)業(yè)集團公司財務(wù)共享服務(wù)中心，促進企業(yè)長遠發(fā)展。本文結(jié)合西部機場集團概況，對實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建必要性進行分析，總結(jié)出其財務(wù)管理模式的不足，進而展開構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的可行性分析，最后將著重探討出搭建該集團公司財務(wù)共享服務(wù)中心的有效對策。旨在通過本文理論論述促進集團公司財務(wù)管理效率提升，降低財務(wù)成本，進而提升企業(yè)綜合競爭力。

近年來全球經(jīng)濟一體化發(fā)展迅速，我國諸多集團企業(yè)不斷擴大企業(yè)規(guī)模，創(chuàng)新企業(yè)發(fā)展模式，不斷增設(shè)企業(yè)內(nèi)部各職能機構(gòu)，與此同時使企業(yè)成本不斷增加。集團公司隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展不斷進行深入改革，以適應(yīng)市場環(huán)境發(fā)展。集團企業(yè)規(guī)模大，經(jīng)營廣，由于信息處理缺乏高效性，使企業(yè)成本增加，直接使財務(wù)管理效率降低。因此，引進財務(wù)共享服務(wù)中心理念，構(gòu)建多元化產(chǎn)業(yè)集團公司財務(wù)共享服務(wù)中心十分必要。

一、多元化集團公司財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)必要性分析

(一)集團概況分析

西部機場集團隸屬于陜西省人民政府，其前身為西安咸陽國際機場，2003年機場屬地化改革后，西安咸陽國際機場接收榆林、延安、漢中、安康四個支線機場，成立陜西省機場管理集團公司。2004年、2006年，分別與寧夏、青海機場公司實現(xiàn)聯(lián)合重組，并更名為西部機場集團公司。2012年10月，集團與甘肅省政府簽署協(xié)議，負責天水、甘南、隴南、平?jīng)鰴C場的建設(shè)運營。目前，集團負責咸陽、銀川、西寧3個干線機場和陜、甘、寧、青四省區(qū)16個支線機場的建設(shè)和運營管理，管理機場數(shù)量和航空業(yè)務(wù)量分別占民航西北轄區(qū)總量的68％和84％，已經(jīng)發(fā)展成為全國第二大跨省區(qū)運營的大型機場管理集團，總資產(chǎn)達到230億元，員工1萬余人。

(二)構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的必要性

西部機場集團目前分子公司較多，傳統(tǒng)的財務(wù)管理面對大量的財務(wù)賬目處理起來難度較大，而通過財務(wù)共享服務(wù)中心能夠?qū)崿F(xiàn)資源集中處理，有效減少人力成本，降低整體運作成本；其分子公司財務(wù)管理獨立于不同區(qū)域，并有其獨立的財務(wù)管理形式，最后層層審批最后匯總，這個過程傳遞較復雜，易出現(xiàn)信息流失或誤差，構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心可實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)整合，高標準進行財務(wù)數(shù)據(jù)處理，推進財務(wù)管理標準化進程，提高整體財務(wù)管理水平；同時，構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心，對提升企業(yè)整合能力、財務(wù)管控能力都有著直接作用，進而促進企業(yè)核心實力的提升。因此，構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心十分必要。

二、財務(wù)管理模式存在問題及構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心可行性分析

(一)集團傳統(tǒng)財務(wù)管理模式存在問題

西部機場集團控股公司眾多，且集團在市場化運作模式下，規(guī)模越來越大，涉及經(jīng)營業(yè)務(wù)也逐漸增多，這使得其財務(wù)管理機構(gòu)眾多，財務(wù)人員冗余，財務(wù)工作存在重復等現(xiàn)象，整體財務(wù)管理效率較低。同時，西部機場集團公司子公司較多，基于各子公司實行獨立財務(wù)管理基礎(chǔ)上，層級較多，在層層核算、上報過程中財務(wù)數(shù)據(jù)信息量大，過程復雜，不利于實現(xiàn)財務(wù)管理流程化和規(guī)范化，使財務(wù)管理效率較低，無法實現(xiàn)有效的財務(wù)成本控制。

西部機場集團傳統(tǒng)財務(wù)管理模式下，大量財務(wù)人員對財務(wù)信息進行錄入、編制等，無法提供有效的財務(wù)信息，傳統(tǒng)的財務(wù)管理流程無法為企業(yè)財務(wù)管理者正確反應(yīng)企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀，因此制約財務(wù)控制功能的發(fā)揮。

(二)構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的可行性分析

西部機場集團以改革創(chuàng)新為動力，企業(yè)發(fā)展規(guī)模不斷壯大，財務(wù)共享服務(wù)中心可以降低企業(yè)成本，分散財務(wù)風險，有助于核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。對企業(yè)集團和下屬子公司、分支機構(gòu)實施內(nèi)部審計，對其財務(wù)報告的真實性、合規(guī)性和合法性進行審計評估，及時提出審計意見，并且督促整改落實。集團財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，對于提升集團公司管理水平，創(chuàng)新管理模式具有積極的作用。對于完善企業(yè)管理者的財務(wù)信息披露、提升集團公司會計信息的可靠性和透明度具有十分重要的理論和現(xiàn)實意義。

三、搭建財務(wù)共享服務(wù)中心對策分析

(一)完善財務(wù)集中管理

在搭建機場集團財務(wù)共享服務(wù)中心過程中，要實現(xiàn)財務(wù)集中管理，就2010年展開財務(wù)集中管理以來取得了良好效果。集團公司要實現(xiàn)資金集中管理，將各個分支機構(gòu)的資金統(tǒng)一集中管理，并嚴格按照支付制度進行執(zhí)行，形成資金收支管理和現(xiàn)金池管理管理兩種管理形式。并且要實現(xiàn)零余額管理。集團企業(yè)要和銀行之間形成有機的對接，以保證財務(wù)信息傳遞的全面和準確。企業(yè)要實行統(tǒng)一資產(chǎn)管理。由于西部機場集團分子公司眾多，且分別以獨立財務(wù)管理形式存在，為實現(xiàn)財務(wù)集中管理，要統(tǒng)一資產(chǎn)管理。同時要做到固定資產(chǎn)投資集中管理，即企業(yè)對投資效益、規(guī)模實行整體管理，實現(xiàn)對投資項目的嚴格審批。針對企業(yè)內(nèi)部會計核算也要實行統(tǒng)一制度，并制定統(tǒng)一財務(wù)報告。根據(jù)會計準則規(guī)定標準，規(guī)范會計核算，統(tǒng)一核算方式等，實現(xiàn)企業(yè)一本帳建設(shè)。

(二)加強全面預(yù)算管理

集團公司加強財務(wù)管理要從企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略以及經(jīng)營目標出發(fā)，在結(jié)合綜合分析基礎(chǔ)上進行全面預(yù)算管理。加強全面預(yù)算管理，要立足于機場集團發(fā)展戰(zhàn)略前提下，對集團公司長遠經(jīng)濟發(fā)展作出預(yù)測，并通過財務(wù)情況真實反應(yīng)進行未來財務(wù)預(yù)算，在對比分析中總結(jié)出企業(yè)目前經(jīng)營管理中尚存在的問題，及時進行戰(zhàn)略調(diào)整，保證集團利益不受損失，進而實現(xiàn)企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略目標。加強企業(yè)全面預(yù)算，要加強集團總公司以及各分子公司的經(jīng)營預(yù)算管理、財務(wù)預(yù)算管理以及決策預(yù)算管理。另外，全面預(yù)算管理要注重預(yù)算編制，即對集團進行全面調(diào)查分析，包括集團總公司以及各分支機構(gòu)的經(jīng)營信息和財務(wù)信息，根據(jù)實際需求不同預(yù)算編制的方法也存在差異性。

(三)實現(xiàn)信息化規(guī)范管理

傳統(tǒng)財務(wù)管理模式已無法適應(yīng)現(xiàn)階段集團公司發(fā)展規(guī)模和市場需求，因此要加強財務(wù)信息化管理。據(jù)調(diào)查統(tǒng)計西部機場集團始終堅持以改革促發(fā)展，以創(chuàng)新促跨越。集團按照市場化運作、專業(yè)化經(jīng)營、規(guī)?；l(fā)展的思路，大力發(fā)展航空延伸產(chǎn)業(yè)，擁有涉及廣告、建筑、運輸、酒店、房地產(chǎn)、信息技術(shù)等領(lǐng)域的10個輔業(yè)公司，其中有8家收入過億，7家利潤過千萬。就目前西部機場集團發(fā)展現(xiàn)狀來看，財務(wù)信息及相

關(guān)數(shù)據(jù)復雜眾多，通過信息化、數(shù)字化手段的應(yīng)用，實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)信息集成，優(yōu)化資源管理，既滿足人工成本節(jié)約，也實現(xiàn)財務(wù)、業(yè)務(wù)信息一體化，實現(xiàn)集團公司各層次財務(wù)流程管理標準化和規(guī)范化。

(四)加強內(nèi)部管理與成本控制

財務(wù)共享服務(wù)中心的建立要在企業(yè)內(nèi)部控制體系相對完善的基礎(chǔ)上，只有保證內(nèi)部控制管理到位，才能降低風險系數(shù)，提高管理規(guī)范性。通過加強風險控制和評估，使內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)優(yōu)化，為財務(wù)共享服務(wù)中心提供良好內(nèi)部環(huán)境。同時應(yīng)加強成本控制，即對產(chǎn)品生命周期的成本作業(yè)實現(xiàn)有效控制，使成本控制范圍進一步加寬，實現(xiàn)集團公司宏觀成本管理，提高成本效益。

四、結(jié)束語

綜上所述，構(gòu)建多元化產(chǎn)業(yè)集團公司財務(wù)共享服務(wù)中心，對加強企業(yè)財務(wù)管理，發(fā)揮會計監(jiān)督職能，促進企業(yè)長遠發(fā)展有著至關(guān)重要的作用。財務(wù)共享服務(wù)中心的搭建要始終以企業(yè)實際發(fā)展情況基礎(chǔ)，加強全面預(yù)算引導作用，完善企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理模式，加強企業(yè)成本管理，促進企業(yè)財務(wù)成本的降低，進而促進企業(yè)在激烈的市場經(jīng)濟發(fā)展中提升綜合競爭力。