翟云飛

（中鐵十八局集團第五工程有限公司，天津 300451）

施工企業(yè)項目財務成本管理中的主要問題及對策

翟云飛

（中鐵十八局集團第五工程有限公司，天津 300451）

施工企業(yè)間競爭日趨激烈，企業(yè)經(jīng)濟效益下滑，只有加強項目成本管理，企業(yè)才能健康發(fā)展。本文分析了工程項目財務成本管理工作中存在的主要問題，并提出了解決對策。

施工企業(yè)；項目財務；成本管理；主要問題；解決對策

目前，施工企業(yè)間競爭日趨激烈，企業(yè)為了生存，不得不壓低報價，導致企業(yè)經(jīng)濟效益下滑。在這種情況下，施工企業(yè)必須加強自身的財務成本管理，控制成本，增加企業(yè)的利潤。由于現(xiàn)在施工企業(yè)的項目成本管理比較粗放，財務成本控制方面存在著很多問題，對企業(yè)發(fā)展造成了不利的影響，因此，必須找出解決這些問題的方法，才能使企業(yè)對項目的施工成本更好地進行管控，保證企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營正常進行。

1　施工項目財務成本管理中存在的主要問題

1.1項目財務成本管理存在意識欠缺的情況，各部門目標不一致

工程項目成本管理是工程項目全員全過程的管理，成本管理的主體是施工項目部的所有人員，而不只是財務部門，成本管理是所有部門的工作。目前，許多工程項目成本管理是由項目財務部門負責實施，其他部門的參與度不夠。成本管理是一項全員參與、全過程控制的系統(tǒng)性工作，如果項目各部門人員成本管理意識不強、不能全員參與，過程不能系統(tǒng)控制，就無法真正開展成本控制工作，也就不能實現(xiàn)項目財務成本管理的目標。

1.2責任成本管理制度流于形式，不能發(fā)揮有效作用

施工企業(yè)項目財務成本管理中，一般都實行了責任成本管理制度，但真正按照要求實施的不是很多。不能及時制定目標責任成本與分解成本，并把責任成本落實到人。在工程施工過程中，不認真檢查監(jiān)督責任成本落實情況，不分析成本偏差，不及時調(diào)整責任成本并執(zhí)行獎懲制度，使責任成本管理制度流于形式，只是為了應付上級檢查而開展這項工作，其結果是職工辛苦施工，但最終實現(xiàn)不了利潤目標。

1.3輕視成本分析，沒有采用科學的方法進行分析并提出改進方法

施工成本分析是通過對項目施工成本的財務核算和相關部門的業(yè)務核算，分析影響目標成本上升和下降的因素，提出降低項目施工成本的方法。而有些施工企業(yè)在項目成本管理中，輕視成本分析的作用，只是簡單地根據(jù)財務的數(shù)據(jù)，進行一些數(shù)據(jù)的羅列，并沒有采用科學的方法進行分析，對出現(xiàn)的成本偏差進行糾正，對整個成本控制并沒有起到應有的作用。

2　施工項目財務成本管理中存在問題的解決對策

2.1項目部全體人員參與，共同控制和保證目標成本的實現(xiàn)

施工成本的控制是項目部全體人員的活動，各級項目管理人員都負有成本控制責任。項目領導層應該組織各部門進行成本預測，制定項目責任成本、獎懲措施并監(jiān)督執(zhí)行，確定合理詳細的工作流程。技術部門進行技術經(jīng)濟分析，確定最佳的施工方案；財務部門應做好資金使用計劃，嚴格控制費用開支，準確、及時地核算發(fā)生的成本。計劃部門要做好簽證、變更，及時對上對下結算。項目各部門之間必須互通成本控制信息，形成成本控制網(wǎng)絡，才能達到成本控制的預期效果。項目各種費用開支，最終都要進入到成本中，所以項目部全體人員都有成本控制的責任，保證目標成本的實現(xiàn)。

2.2真正實施責任成本管理制度，對項目成本實施動態(tài)管理

責任成本管理是指將項目部各部門和施工隊劃分成為若干個責任中心，然后根據(jù)各中心的責任范圍，編制責任預算，并將項目直接成本和費用采取內(nèi)部合同等形式逐級進行承包的管理方法。因此項目應成立以項目經(jīng)理為組長的責任成本核算小組，制訂責任成本管理實施方案，劃分責任中心，編制責任預算，考核兌現(xiàn)，按期進行分析評價，全面落實項目責任成本管理的各項指標。按照施工組織設計所確定的施工組織形式，按照“誰負責、誰控制、誰受益”的原則，設立項目各個責任中心，制定各中心成本控制制度，按照確定的內(nèi)、外部勞務承包單價，按照定崗定員及各項費用包干規(guī)定，編制二次分解直接費用和本級費用責任預算。實施責任中心“零利潤”承包機制實施辦法，并對各責任中心成本實行動態(tài)控制，完善責任成本管理的基礎業(yè)務工作，分別按月、季、年進行成本分析，對責任預算的執(zhí)行過程進行評價，及時總結經(jīng)驗教訓，確保責任目標成本的實現(xiàn)。

2.3采用科學方法，嚴謹分析，提高企業(yè)成本控制水平

由于計劃進度與財務成本歸集時間不一致，財務賬面成本數(shù)據(jù)和已完工作實際費用數(shù)據(jù)時常出現(xiàn)差距，我們可以采用贏得值法進行工程項目的費用、進度綜合分析控制。通過對費用偏差（Cost Variance，CV）、進度偏差（Schedule Variance，SV）、費用績效指數(shù)（CPI）、進度績效指數(shù)（SPI）的分析，當發(fā)現(xiàn)成本超支時，可以分析出是由于實際成本超出預算，還是由于施工進度提前；當發(fā)現(xiàn)成本節(jié)約時，可以分析是由于成本節(jié)省，還是由于進度滯后。可以對施工進度、目標成本的執(zhí)行情況進行定量分析，解決財務成本與實際成本存在偏差的問題，保證了分析的可靠性與有效性。

在進行項目財務成本分析時，可以采用指標對比分析法、因素分析法等科學的方法，通過對比技術經(jīng)濟指標、以及各種因素對成本控制的影響等來檢查目標成本的實現(xiàn)情況，以便在財務成本分析中找出原因，提出切實可行的改進方法。

隨著建筑業(yè)市場的發(fā)展與完善，競爭是不可避免的，施工企業(yè)項目成本控制對企業(yè)的發(fā)展經(jīng)營是非常重要的，關系到企業(yè)的生存。只有加強成本控制意識，全員參與，認真執(zhí)行責任成本制度，采用嚴謹科學的分析方法，建立合理的監(jiān)督和核算體系，才能做好施工成本的管理，實現(xiàn)企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。

主要參考文獻

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10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.04.005

F426.92；F406.72

A

1673-0194（2015）04-0008-01

2015-01-05