任勇強(qiáng)

摘要：世界石油石化行業(yè)已進(jìn)入了高油價(jià)時(shí)期，石化公司必須從戰(zhàn)略高度作好長(zhǎng)期應(yīng)對(duì)準(zhǔn)備，而關(guān)于石化企業(yè)的成本管理方面的研究都較少涉及石化企業(yè)的關(guān)鍵工序、工藝流程，特別是生產(chǎn)過程。有鑒于此，本文首先簡(jiǎn)要論述了石化企業(yè)創(chuàng)新成本管理模式的必要性，然后分別詳細(xì)分析論述了“漸進(jìn)式”目標(biāo)成本管理和“工序鏈”成本分解兩種模式的內(nèi)容和各自優(yōu)勢(shì)，最后總結(jié)出兩種模式相互融合才能更好地為實(shí)際工作服務(wù)。

關(guān)鍵詞：石化企業(yè) “漸進(jìn)式” 成本管理 “工序鏈” 成本分解模式

石油作為能源市場(chǎng)上最主要的資源性商品之一，是重要的工業(yè)生產(chǎn)資料，它直接影響到國(guó)家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和人民的生活水平。我國(guó)處于經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展階段，石油資源對(duì)于經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長(zhǎng)的重要性毋庸置疑。油價(jià)的高位運(yùn)行，給石化行業(yè)帶來的直接影響就是成本增加，尤其是乙烯產(chǎn)品；而我國(guó)的原油品質(zhì)偏重，所產(chǎn)的裂解原料（石腦油等）不利于提高乙烯的平均收率，所以國(guó)內(nèi)石化產(chǎn)業(yè)的原料主要依賴進(jìn)口原油。而有關(guān)石化企業(yè)成本管理方面的研究都較少涉及石化企業(yè)的關(guān)鍵工序、工藝流程，特別是生產(chǎn)過程，石化企業(yè)面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)要推行低成本戰(zhàn)略，必須依據(jù)真實(shí)、全面的成本信息和健全、嚴(yán)格、有效地成本管理體系，其首要重點(diǎn)就是對(duì)生產(chǎn)成本和生產(chǎn)過程的管理和控制，從石化企業(yè)的工藝流程著手，打開管理的“黑箱”。

一、石化企業(yè)創(chuàng)新成本管理模式的必要性

對(duì)整個(gè)國(guó)內(nèi)石化行業(yè)來說，要提升盈利水平和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，必須努力降低成本，實(shí)施低成本戰(zhàn)略，才能在石化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)地位。為實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，石化企業(yè)管理者可以通過分析自身企業(yè)生產(chǎn)特點(diǎn)，結(jié)合精益生產(chǎn)和精細(xì)化管理的要求，創(chuàng)新成本管理的模式，即“漸進(jìn)式”目標(biāo)成本管理和“工序鏈”成本分解模式，來達(dá)到以上的戰(zhàn)略主張。

二、“漸進(jìn)式”目標(biāo)成本管理模式

石化企業(yè)一般都是煉化一體的聯(lián)合裝置，上游是煉油裝置，中間是乙烯裝置，下游是精細(xì)化工裝置，形成一個(gè)完整的產(chǎn)業(yè)鏈。由于乙烯生產(chǎn)技術(shù)最為復(fù)雜，所以乙烯裝置是整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的核心。以乙烯生產(chǎn)為例，目前國(guó)內(nèi)乙烯裝置基本上都是引進(jìn)國(guó)外技術(shù)，通過高溫裂解石腦油，深冷分離出各種烯烴和其他產(chǎn)品。在新裝置建成投產(chǎn)初期，機(jī)器設(shè)備需要進(jìn)一步磨合，相關(guān)管理人和技術(shù)員也應(yīng)逐漸熟悉生產(chǎn)操作流程和工藝，相關(guān)生產(chǎn)數(shù)據(jù)也處于積累階段，不宜立即設(shè)定一個(gè)較高標(biāo)準(zhǔn)的消耗指標(biāo)或目標(biāo)成本指標(biāo)進(jìn)行生產(chǎn)管理和成本考核。各乙烯公司管理者一般都是以分步、分期達(dá)到裝置設(shè)計(jì)消耗、能耗水平，并向同行業(yè)先進(jìn)水平靠近的辦法來實(shí)現(xiàn)最佳效益，由此產(chǎn)生了“漸進(jìn)式”目標(biāo)成本管理。

“漸進(jìn)式”目標(biāo)成本管理首先是各乙烯公司管理者先同行業(yè)的先進(jìn)企業(yè)進(jìn)行各項(xiàng)指標(biāo)對(duì)標(biāo)：主要從資產(chǎn)利潤(rùn)率、產(chǎn)品規(guī)模結(jié)構(gòu)、原料價(jià)格、裝置能耗、裝置收率和單位產(chǎn)品間接費(fèi)用等幾個(gè)方面進(jìn)行對(duì)標(biāo)交流，尋找差距；其次是根據(jù)本企業(yè)實(shí)際情況并結(jié)合對(duì)標(biāo)指標(biāo)建立本企業(yè)各項(xiàng)目標(biāo)指標(biāo)體系，確定目標(biāo)值；第三是目標(biāo)成本分解，把目標(biāo)值分解落實(shí)到責(zé)任人和責(zé)任單位，作為每月的考核指標(biāo)；第四是實(shí)施過程，根據(jù)目標(biāo)值安排生產(chǎn)及費(fèi)用控制；第五是效果評(píng)價(jià)和措施改進(jìn)，將實(shí)際成本逐項(xiàng)與目標(biāo)成本進(jìn)行對(duì)比，查找差異存在的原因，并提出解決的辦法及措施，同時(shí)建立相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制。經(jīng)過這樣一個(gè)周期的成本控制，在下一個(gè)生產(chǎn)周期，再進(jìn)行對(duì)標(biāo)，確定一個(gè)更高的目標(biāo)，再進(jìn)行目標(biāo)成本分解和實(shí)施，再進(jìn)行效果分析和措施改進(jìn)，形成一個(gè)環(huán)狀遞進(jìn)的成本管理模式。具體做法就是在月初制定兩個(gè)消耗考核指標(biāo)，一個(gè)是基準(zhǔn)消耗，另一個(gè)是目標(biāo)消耗，即奮斗目標(biāo)，它低于基準(zhǔn)消耗水平，由此確定基準(zhǔn)成本和目標(biāo)成本。本月的實(shí)際成本達(dá)到目標(biāo)成本的要求，這個(gè)目標(biāo)成本就成為了下月的基準(zhǔn)成本。同時(shí)再降低目標(biāo)成本，生成一個(gè)更高的目標(biāo)、更低的成本，逐步降低生產(chǎn)消耗，抬高目標(biāo)水平，直至最后達(dá)到最優(yōu)的生產(chǎn)成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。但是“漸進(jìn)式”的目標(biāo)成本管理還是一種傳統(tǒng)的成本管理模式，僅僅是設(shè)計(jì)、制定高標(biāo)準(zhǔn)的成本指標(biāo)和實(shí)現(xiàn)考核有據(jù)可依的過程，不能實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)品成本有效控制和具體管理的要求，所以說也是生產(chǎn)過渡時(shí)期的一種管理手段。它建立了一個(gè)成本管理的框架，起到了一定的作用，但提供的成本信息還沒有完全達(dá)到精細(xì)化管理的要求。

三、“工序鏈”成本分解模式

（一）“工序鏈”成本分解管理模式產(chǎn)生的背景

隨著各乙烯公司從試生產(chǎn)向穩(wěn)定連續(xù)、長(zhǎng)周期生產(chǎn)運(yùn)行過渡，“漸進(jìn)式”目標(biāo)成本管理辦法的不足之處也逐漸顯露。實(shí)際運(yùn)用中發(fā)現(xiàn)，“漸進(jìn)式”目標(biāo)成本的各項(xiàng)指標(biāo)是一個(gè)比較綜合的指標(biāo)，比如乙烯產(chǎn)品的目標(biāo)成本，每噸近萬元，包含了原料、輔助材料、燃動(dòng)、人工和制造費(fèi)用等，雖然根據(jù)成本構(gòu)成項(xiàng)目列出考核明細(xì)，但仍僅局限于生產(chǎn)車間、產(chǎn)品一級(jí)，各個(gè)車間依據(jù)公司制訂的目標(biāo)水平，結(jié)合自己車間的具體生產(chǎn)情況進(jìn)行控制管理。但由于沒有統(tǒng)一的方案和依據(jù)，各車間執(zhí)行起來方法不一，效果亦各不相同，不利于車間具體操作和控制。同時(shí)，實(shí)際成本和目標(biāo)成本的差異不能準(zhǔn)確地確定到某一個(gè)具體工序環(huán)節(jié)，為下一步的改進(jìn)措施和管理重點(diǎn)提供明確意見和具體辦法，生產(chǎn)成本降到一定程度后停滯不降，雖然明顯看到同設(shè)計(jì)水平和先進(jìn)水平有差距，卻找不到有效手段來改進(jìn)生產(chǎn)。下一步如何將目標(biāo)成本和控制指標(biāo)進(jìn)一步責(zé)任化，直至把指標(biāo)細(xì)化并落實(shí)到班組、責(zé)任人以及產(chǎn)品成本項(xiàng)目，使其更加具有先進(jìn)性、可操作性和可控性，成為決定目標(biāo)成本管理能否達(dá)到企業(yè)預(yù)期理想效果的關(guān)鍵所在。同時(shí)，管理者也意識(shí)到傳統(tǒng)的成本管理辦法已經(jīng)滿足不了精細(xì)化管理的需要，必須建立一套適合自己企業(yè)特點(diǎn)的更加精細(xì)的成本管理辦法，為生產(chǎn)管理和經(jīng)營(yíng)決策提供準(zhǔn)確和精細(xì)的成本信息。

（二）“工序鏈”成本分解模式的內(nèi)容及優(yōu)勢(shì)

1.傳統(tǒng)成本管理與作業(yè)成本管理的理論基礎(chǔ)

下面先探討一下目前現(xiàn)有的兩種成本管理理論，即傳統(tǒng)會(huì)計(jì)理論和在其基礎(chǔ)上產(chǎn)生、發(fā)展并完善的作業(yè)成本理論，是否有值得借鑒的地方。科學(xué)理論和方法都需要繼承和發(fā)展，成本管理也一樣。同時(shí)還要記住方法都是為目的服務(wù)的，成本管理的方法也是為實(shí)現(xiàn)成本管理的目的服務(wù)的。endprint

本文根據(jù)需要重點(diǎn)介紹作業(yè)成本管理，以此引出“工序鏈”成本分解管理理論。

作業(yè)成本法的主要特點(diǎn)，是相對(duì)于以產(chǎn)量為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)成本計(jì)算方法而言的，下面首先介紹傳統(tǒng)成本法和作業(yè)成本法的不同特點(diǎn)：

（1）成本計(jì)算階段不同。傳統(tǒng)的成本計(jì)算方法，首先是將直接成本追溯到產(chǎn)品，同時(shí)將制造費(fèi)用追溯到生產(chǎn)部門（如車間、分廠等）；然后將制造費(fèi)用分?jǐn)偟接嘘P(guān)產(chǎn)品，即“資源→產(chǎn)品”。而作業(yè)成本法的基本指導(dǎo)思想是，“作業(yè)消耗資源、產(chǎn)品消耗作業(yè)”。根據(jù)這一指導(dǎo)思想，作業(yè)成本法把成本計(jì)算過程劃分為兩個(gè)階段。第一階段，將作業(yè)執(zhí)行中耗費(fèi)的資源追溯到作業(yè)，計(jì)算作業(yè)成本并根據(jù)作業(yè)動(dòng)因計(jì)算作業(yè)成本分配率；第二階段，根據(jù)第一階段計(jì)算的作業(yè)成本分配率和產(chǎn)品所耗費(fèi)作業(yè)的數(shù)量，將作業(yè)成本追溯到各有關(guān)產(chǎn)品。

（2）成本分配追溯方法不同。傳統(tǒng)成本計(jì)算方法下對(duì)間接成本采用“分?jǐn)偂钡姆绞剑鳂I(yè)成本法認(rèn)為，將成本分配到成本對(duì)象有三種不同的形式：直接追溯、動(dòng)因追溯和分?jǐn)?。作業(yè)成本法的一個(gè)突出特點(diǎn)，就是強(qiáng)調(diào)以直接追溯或動(dòng)因追溯的方式計(jì)入產(chǎn)品成本，而盡量避免不準(zhǔn)確的分?jǐn)偂?/p>

作業(yè)成本法的成本主要使用直接追溯和動(dòng)因追溯：①直接追溯，是指成本直接確認(rèn)分配到某一成本對(duì)象的過程。這一過程是可以實(shí)地觀察的，使用直接追溯方式得到的產(chǎn)品成本是最準(zhǔn)確的。②動(dòng)因追溯，是指根據(jù)成本動(dòng)因?qū)⒊杀痉峙涞礁鞒杀緦?duì)象的過程。

作業(yè)成本法強(qiáng)調(diào)使用直接追溯法和動(dòng)因追溯法來分配成本，盡可能避免使用不準(zhǔn)確的分?jǐn)偅虼四軌蛱峁└诱鎸?shí)、準(zhǔn)確的成本信息。

重新回顧、比較、研究作業(yè)成本管理理論，其動(dòng)因追溯理論給了管理者們以啟示。在石化企業(yè)為什么不可以采用工序追溯的辦法把直接成本追溯到相應(yīng)的工序單元，進(jìn)而建立相應(yīng)的價(jià)值單元進(jìn)行成本管理呢？

石化企業(yè)的生產(chǎn)特點(diǎn)決定了按照傳統(tǒng)成本法和作業(yè)成本法提供的成本數(shù)據(jù)不能滿足經(jīng)營(yíng)管理和決策的需要。面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，決策者依據(jù)的信息要求更加趨于真實(shí)和準(zhǔn)確，即“管理需要真相”，而對(duì)于石化企業(yè)來說，更需要一種成本管理模式提供同時(shí)滿足工程師和會(huì)計(jì)師的成本數(shù)據(jù)，即“融合成本”，來真實(shí)地反映生產(chǎn)過程和達(dá)到成本管理與控制的要求。石化企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)和成本管理的現(xiàn)狀要求管理者繼承和發(fā)展新的成本管理模式來提供實(shí)現(xiàn)低成本戰(zhàn)略所需要的成本信息。

2.“工序鏈”成本分解管理模式

理清了思路，重新來研究分析石化企業(yè)的生產(chǎn)特點(diǎn)，因?yàn)樗且磺谐杀竟芾淼幕A(chǔ)：石化企業(yè)的生產(chǎn)是連續(xù)性的大生產(chǎn)，并且包含著復(fù)雜的化學(xué)反應(yīng)過程，生產(chǎn)過程的剛性較強(qiáng)，物料流、能量流和信息流始終連續(xù)不間斷地貫穿于整個(gè)生產(chǎn)過程，受原料組成成份的變化和成品市場(chǎng)需求變化等干擾因素影響，需要改變生產(chǎn)負(fù)荷，甚至調(diào)整生產(chǎn)過程?？傊?，化工生產(chǎn)過程復(fù)雜且不可控，精確機(jī)理建模十分困難，信息處理方式繁瑣，數(shù)據(jù)的獲得和計(jì)算比較困難并且存在大量不確定因素。

依據(jù)動(dòng)因追溯理論，仔細(xì)分析生產(chǎn)過程可以看到，化工生產(chǎn)過程實(shí)際是由若干連續(xù)的工序連接而成，生產(chǎn)成本實(shí)際上就是由每個(gè)工序（作業(yè)環(huán)節(jié)）發(fā)生的成本累計(jì)形成的工序（作業(yè)）成本的總和，也是一條完整的價(jià)值鏈成本。如果要對(duì)生產(chǎn)成本進(jìn)行追溯，即工序追溯，也就是把生產(chǎn)成本（直接成本）追溯到每一個(gè)工序的過程，即從最終總成本還原回到每一個(gè)工序鏈生產(chǎn)成本的過程，也是把生產(chǎn)成本縱向分解到各成本明細(xì)項(xiàng)目，橫向分解到各工序的過程。這個(gè)生產(chǎn)成本的追溯、分解過程其實(shí)是建立在對(duì)“工序鏈”分解的基礎(chǔ)上的，也就是把追溯、分解后的工序鏈單元變成了價(jià)值單元，進(jìn)而進(jìn)行下一步的各項(xiàng)管理活動(dòng)，管理者把這一過程和其后的管理活動(dòng)稱之為“工序鏈”成本分解管理模式。

相對(duì)于傳統(tǒng)成本管理和作業(yè)成本管理提供的綜合成本信息來說，“工序鏈”成本分解管理提供的是一種“融合”成本信息，是一種細(xì)化到“工序鏈單元”成本信息，是建立在對(duì)復(fù)雜生產(chǎn)工藝進(jìn)行科學(xué)分解、設(shè)計(jì)、構(gòu)造價(jià)值單元的基礎(chǔ)上，為實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)和精細(xì)管理、有效產(chǎn)品成本控制的目標(biāo)，對(duì)關(guān)鍵生產(chǎn)控制點(diǎn)、重要生產(chǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行有目的管理和具體監(jiān)控的一種管理信息。

3.“工序鏈”成本分解管理模式的九條規(guī)則

管理者經(jīng)過一段時(shí)期對(duì)“工序鏈”成本分解管理模式的初步嘗試、探索和總結(jié)，歸納概括出“九”條管理規(guī)則：（1）由于石化企業(yè)具有連續(xù)性和自動(dòng)化生產(chǎn)的特點(diǎn)，始終抓住物料流這一主線是主導(dǎo)思想，物料流動(dòng)的方向也是成本追溯、分解控制的方向。（2）作為核算單元的“工序鏈”可以是若干個(gè)工序鏈的組合，也可以是不能再劃分的最小的工序鏈。（3）“不同價(jià)值歸集單元有不同的成本歸集反應(yīng)”，作為成本分解的結(jié)果，每一個(gè)作為核算單元的“工序鏈”成本（單元成本）不一定符合嚴(yán)格和傳統(tǒng)意義上的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)成本概念。（4）工序鏈分解是與物料流的方向同向，而價(jià)值鏈單元目標(biāo)成本的分解是根據(jù)目標(biāo)成本管理的過程反推，反向分解目標(biāo)成本的過程，二者必須有機(jī)結(jié)合，步調(diào)一致，實(shí)踐中效果才能更理想。（5）最終確定的價(jià)值鏈核算單元（目標(biāo)成本分解后的結(jié)果）必須考慮石化企業(yè)生產(chǎn)車間內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)，必須有利于責(zé)任人去控制其責(zé)任范圍內(nèi)的成本。（6）關(guān)于制造費(fèi)用的分解，與產(chǎn)量無關(guān)的費(fèi)用無須再分，可以作為一個(gè)費(fèi)用集合單獨(dú)列出。（7）計(jì)量工作是提供準(zhǔn)確信息流的基礎(chǔ)，在成本分解前必須做好儀表設(shè)備的配置和校驗(yàn)的基礎(chǔ)工作。（8）各成本單元必須提供統(tǒng)一的符合要求的物料平衡、燃動(dòng)消耗表，為下一步的成本分解做好準(zhǔn)備工作。（9）“分鏈?zhǔn)健背杀竟芾淼木瑁褪菚?huì)計(jì)師對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝進(jìn)行了詳細(xì)而又準(zhǔn)確的描述，并且根據(jù)低成本戰(zhàn)略和精益生產(chǎn)的要求對(duì)工序鏈進(jìn)行分解后，同時(shí)建立一套全新的核算和管理模式。

4.乙烯裝置工藝流程的分解和“工序鏈”成本分解管理

首先來研究一下乙烯裝置的工藝流程，見下圖。下圖是簡(jiǎn)化了的乙烯工藝流程，如何把這么復(fù)雜的一套裝置及其生產(chǎn)工序進(jìn)行分解的確是一個(gè)難題。通過反復(fù)研討論證，管理者確定了抓住物料流這條主線，將復(fù)雜的乙烯裝置和生產(chǎn)工序鏈分解為裂解、急冷、壓縮、分離四個(gè)工序單元，同時(shí)對(duì)應(yīng)建立裂解、急冷、壓縮、分離四個(gè)工序單元的成本分解方案。

劃分四個(gè)工序單元的同時(shí)還要編制統(tǒng)一的物料平衡、燃動(dòng)消耗表，作為下一步成本核算的依據(jù)。物料平衡、燃動(dòng)消耗表要對(duì)進(jìn)出該單元的物料、燃動(dòng)列示完整，同時(shí)還要注明設(shè)計(jì)或先進(jìn)值，作為考核的依據(jù)。事實(shí)上，劃分工序單元的過程也是從新設(shè)定、構(gòu)建各項(xiàng)設(shè)計(jì)或先進(jìn)消耗指標(biāo)的過程。再根據(jù)統(tǒng)一制定的各項(xiàng)物料的核算價(jià)格，把工序單元轉(zhuǎn)化成價(jià)值單元（成本單元），其后就可以依據(jù)“漸進(jìn)式”目標(biāo)成本管理的辦法對(duì)每個(gè)單元進(jìn)行閉環(huán)、循環(huán)式的成本管理了。實(shí)踐證明，這種管理模式提供的成本信息更加精細(xì)和真實(shí)，基本上滿足了生產(chǎn)管理和經(jīng)營(yíng)決策的需要。經(jīng)過幾個(gè)階段的循環(huán)使用，制約裝置穩(wěn)定連續(xù)的癥結(jié)基本查清，加之改進(jìn)措施得力，生產(chǎn)成本（直接成本）開始明顯下降，裝置運(yùn)行也更加平穩(wěn)，同時(shí)跟進(jìn)的各項(xiàng)管理工作由于有了精細(xì)和準(zhǔn)確的成本信息作為依據(jù)也更加精益和到位。以某生產(chǎn)70萬噸/年乙烯公司為例，實(shí)施“工序鏈”成本分解過程中，積累了大量的數(shù)據(jù)和經(jīng)驗(yàn)，通過不斷的探索和總結(jié)，在裂解工序單元采取了改進(jìn)裂解爐燒焦方式，減少燒焦操作時(shí)間，降低裂解爐排煙溫度等控制措施；在急冷工序單元采取了合理調(diào)整急冷油塔平衡，控制急冷油粘度等控制措施；在壓縮工序單元采取了依據(jù)裂解氣壓縮機(jī)一段吸入壓力，提高壓縮機(jī)轉(zhuǎn)數(shù)，增加超高壓蒸汽有效利用率等控制措施；在分離工序單元采取了嚴(yán)格控制乙烯精餾塔和丙烯精餾塔的回流比及靈敏板溫度，調(diào)節(jié)T-1410、T-1420負(fù)荷、回流以及再沸量，科學(xué)安排V-1370A/B、V-1380A/B、V-1481A/B和V-1375再生時(shí)間和周期等控制措施，通過對(duì)以上8項(xiàng)關(guān)鍵控制點(diǎn)的控制和優(yōu)化、調(diào)整了生產(chǎn)工藝，產(chǎn)品成本下降了12%。管理者把以上這個(gè)管理過程和行為稱為“漸進(jìn)式”目標(biāo)成本管理和“工序鏈”成本分解模式。

四、總結(jié)

在“漸進(jìn)式”目標(biāo)成本管理和“工序鏈”成本分解模式中，生產(chǎn)部門的工藝技術(shù)人員甚至是操作人員都扮演著重要角色。他們了解生產(chǎn)流程和工藝技術(shù)，清楚每個(gè)工序的步驟和物料的分配，這對(duì)于分解生產(chǎn)流程至關(guān)重要。財(cái)務(wù)人員也必須對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)工序深入了解，才能理解“工序鏈”成本分解管理的精髓，只有兩者密切配合，才能提供真正滿足管理決策需要的“融合成本”信息。

（作者單位：中國(guó)兵器工業(yè)集團(tuán)北方華錦化學(xué)工業(yè)集團(tuán)有限公司）endprint