運營商如何跨越企業(yè)應(yīng)用的“最后一公里”？

運營商在企業(yè)應(yīng)用市場正在遭遇“最后一公里”的難題：雖然在基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)設(shè)施、運營支撐、系統(tǒng)維護方面資源強大，但在企業(yè)應(yīng)用市場，接入手段的缺乏以及與內(nèi)容的不匹配導(dǎo)致運營商的網(wǎng)絡(luò)能力無法完全轉(zhuǎn)換為盈利能力，使得“最后一公里”鴻溝始終難以跨越。

藍(lán)戈智庫 | 云晴

企業(yè)應(yīng)用市場尤其是基于云服務(wù)的企業(yè)應(yīng)用正在逐漸成為ICT行業(yè)的熱點，產(chǎn)業(yè)鏈中各方都爭取在市場格局發(fā)生變化時搶奪更多的份額。在這個過程中，運營商顯現(xiàn)出競爭力不足的狀況，傳統(tǒng)的電信設(shè)備商則轉(zhuǎn)型速度較快。

難以跨越的“最后一公里”鴻溝

華為發(fā)布的數(shù)據(jù)表明，其2014年的企業(yè)業(yè)務(wù)收入達到194億元人民幣，同比增長27.3%。華為在多個場合做出過這樣的表述：“運營商與電信設(shè)備供應(yīng)商之間已經(jīng)超出了傳統(tǒng)的‘買賣關(guān)系’?！薄拔磥淼木W(wǎng)絡(luò)將變得更復(fù)雜、更動態(tài)、更定制化，走向軟件定義和云化將成為必然。服務(wù)成為幫助客戶與合作伙伴應(yīng)對挑戰(zhàn)與轉(zhuǎn)型，以及實現(xiàn)華為可持續(xù)增長的關(guān)鍵?！薄跋Ｍ軌騾f(xié)助運營商重定義發(fā)展戰(zhàn)略，希望能夠幫助運營商完成‘智能管道’的轉(zhuǎn)型，在企業(yè)應(yīng)用市場尋找新的業(yè)務(wù)增長點?！?/p>

若干年前，在基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)提供方面，運營商曾經(jīng)面臨過“最后一公里”的問題。當(dāng)時，寬帶運營企業(yè)擁有強大的核心網(wǎng)絡(luò)，但苦于接入手段的缺乏或是與內(nèi)容不夠匹配，網(wǎng)絡(luò)能力無法完全轉(zhuǎn)換為盈利能力。隨著技術(shù)的發(fā)展，接入手段不斷豐富，尤其是無線接入技術(shù)的發(fā)展，為用戶提供了靈活經(jīng)濟的接入方式?！白詈笠还铩眴栴}得到了較好的解決，由于接入技術(shù)限制而無法發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)能力、無法滿足數(shù)據(jù)需求的狀況很少再會出現(xiàn)。

然而在企業(yè)應(yīng)用市場，運營商似乎又遇到了類似的問題：在基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)設(shè)施、運營支撐、系統(tǒng)維護方面，運營商資源強大，但對應(yīng)到企業(yè)應(yīng)用市場，似乎那“最后一公里”的鴻溝始終難以跨越。在很多案例中，客戶感覺到運營商提供的解決方案遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法配合商業(yè)模式和商業(yè)流程的變化，除了轉(zhuǎn)包型的項目外，真正進入良性運營的項目鳳毛麟角。就連類似冠以“智慧XX”或是“無線XX”的輕量級應(yīng)用，運營商也鮮有成功的例子。在許多地方，這類應(yīng)用存在的原因并不是有大量的使用客戶，而是政府和運營商一起把握著這一信息建設(shè)高地——這對于投入大量資源的各方而言都是一種苦澀的狀況。運營商有機會解決“最后一公里”的問題嗎？問題產(chǎn)生的原因究竟在哪里？企業(yè)應(yīng)用市場以何種角色出現(xiàn)更為合理？這些問題需要運營商做出思考。

運營商采取合作模式利弊共存

運營商對應(yīng)用項目的思考模式是提供穩(wěn)定可靠的“標(biāo)準(zhǔn)化”產(chǎn)品，導(dǎo)致“最后一公里”問題的一個重要因素就是對這個“標(biāo)準(zhǔn)化”的理解。國內(nèi)電信運營商缺乏向價值鏈上游延伸應(yīng)用、服務(wù)、咨詢等的能力，而是將視角更多地放在基礎(chǔ)設(shè)施網(wǎng)絡(luò)及部分重點行業(yè)應(yīng)用方面?；蛟S是過去若干年因為人口紅利帶來的規(guī)模經(jīng)濟發(fā)展模式太過順利，運營商一直比較缺乏投入資源開展研究復(fù)雜經(jīng)濟模式的勇氣和決心。具體表現(xiàn)在行動上，運營商存在一種認(rèn)識誤區(qū)：凡是無法復(fù)制、快速形成規(guī)模化銷售的項目或是解決方案，運營商對大量投入都持極為審慎的態(tài)度，而希望通過合作伙伴的力量來共同推動項目的實現(xiàn)。這樣一來，項目主導(dǎo)權(quán)與核心價值就可能同時移交。即使項目最終成功，其經(jīng)驗及核心知識也很難實現(xiàn)向運營商的遷移。在規(guī)?？焖侔l(fā)展、運營商占據(jù)主導(dǎo)話語權(quán)的階段，上述矛盾尚不明顯——因為運營商可以憑借市場勢力獲得對項目的話語權(quán)。

然而，當(dāng)OTT規(guī)模出現(xiàn)、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和IT企業(yè)同樣憑借專業(yè)服務(wù)形成規(guī)模之時，這種之前不太合理的“倒掛”模式就會出現(xiàn)問題。客戶感覺到，向運營商尋求解決方案有時反而增加了溝通協(xié)調(diào)成本，最終獲取的解決方案可能未必如直接找互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和IT企業(yè)得到的專業(yè)；互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和IT企業(yè)發(fā)現(xiàn)，根本不需要通過運營商去拓展市場，尤其是在云計算等隨著互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展起來的新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，自己比運營商更為專業(yè)，客戶規(guī)模則旗鼓相當(dāng)；運營商的感受就是，在通信方面自己尚能成為專家，一旦涉及應(yīng)用層面，很多時候運營商在項目中完全沒有存在感。

相對而言，IT企業(yè)認(rèn)為，平臺能力和平臺功能可以是標(biāo)準(zhǔn)化的，但商業(yè)邏輯和客戶需求一定是個性化的。而且在某個應(yīng)用項目中，價值比重更高的應(yīng)該是個性化的部分。與此同時，如果能夠把握行業(yè)的特性而形成更為個性化的“準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)化解決方案”，效果就更好了。例如：IBM和Apple開展合作后，在原先MobileFirst平臺上快速推出了一定數(shù)量的此類解決方案，就是這個思路的體現(xiàn)；2014年12月，IBM和Apple交付了第一批共10個IBM Mobile First for iOS應(yīng)用解決方案；2015年1月底，Apple和IBM又推出了12款企業(yè)級應(yīng)用。

運營商與IT企業(yè)思路存差異

從項目生命周期中不同階段所投入的資源和工作內(nèi)容來觀察，我們也可以看出運營商和IT企業(yè)的思路差異所導(dǎo)致的行動差異。一般的IT項目可以分解為“分析-計劃-開發(fā)-測試-實施”等階段。IT企業(yè)對項目的認(rèn)知是：理解客戶的戰(zhàn)略、商業(yè)流程和工作流，診斷出其中可能存在的問題，給客戶提出建議，其中形成解決方案是項目的重點，利用IT解決方案將前述工作產(chǎn)品化和工具化是相對次要的。因此IT企業(yè)會將較多的精力和資源投入分析階段，有時該階段甚至還會衍生成為一個咨詢項目，其產(chǎn)出會與客戶發(fā)展戰(zhàn)略密切相關(guān)，因為提供“咨詢”服務(wù)或是利用有效的咨詢服務(wù)能夠?qū)崿F(xiàn)對客戶需求更為精確的把握。與此相對應(yīng)，IT企業(yè)在這個階段投入的是較強的力量，這里隱含的觀念就是“這些人的工作成效將會很大程度上決定項目的成功與失敗”。

運營商的操作方式則有所不同，其對資源的投入更多放在后端，重點在于搭建穩(wěn)定可靠的平臺和產(chǎn)品，前端商業(yè)拓展人員或者不具備對客戶的戰(zhàn)略、商業(yè)流程和工作流的理解分析能力，或者無法協(xié)調(diào)資源來滿足這些需求和“標(biāo)準(zhǔn)化”解決方案之間的“最后一公里”鴻溝。

舉一個企業(yè)實施BYOD（Bring-Your-Own-Device）的例子來對上述現(xiàn)象進行說明：越來越多的公司允許員工自帶電腦辦公，而平板及智能手機更是主動或被動地用于各種工作場景中，越來越多的企業(yè)在考慮實施BYOD項目。運營商在這里看到的商業(yè)機會是通過無線網(wǎng)絡(luò)的部署來“迎接數(shù)據(jù)流量的爆發(fā)式增長”。通過鼓勵企業(yè)推行BYOD而提升企業(yè)無線上網(wǎng)流量（不管是WLAN還是移動數(shù)據(jù)），這樣的商業(yè)機會給運營商帶來的就是企業(yè)賬單中的“通信費用”的增加。而IT企業(yè)看到的商業(yè)機會則是這種多樣化的選擇帶來更復(fù)雜的管理，涉及安全性、可管理性、數(shù)據(jù)安全、員工個人隱私等。落實到IT系統(tǒng)中就包括設(shè)備管理功能、企業(yè)數(shù)據(jù)安全管理功能，以及基于平臺的下一代移動應(yīng)用等。如果這些需求能夠落地成為項目，則將給IT企業(yè)的賬單增加“云安全服務(wù)費用”、“APP使用費”等，“最后一公里”中的商機被發(fā)掘了出來。

也為消除鴻溝而不懈努力

運營商對“應(yīng)用的最后一公里鴻溝”還是有一定認(rèn)識的。2011年，中國電信曾經(jīng)提出做“智能管道的主導(dǎo)者，綜合平臺的提供者，內(nèi)容和應(yīng)用的參與者”的戰(zhàn)略定位。從上述分析可以看到，運營商對應(yīng)用市場的理解和行動是符合這種定位的：針對“內(nèi)容和應(yīng)用的參與者”這一條，運營商或許認(rèn)為：這個領(lǐng)域是傳統(tǒng)價值鏈中運營商有所涉足的，但是在未來電信格局變化中最可能對運營商傳統(tǒng)盈利模式帶來巨大威脅，例如移動廣告、媒體、搜索等，尤其是在三網(wǎng)融合、固定移動融合、互聯(lián)網(wǎng)運營商挑戰(zhàn)電信運營商盈利模式等已經(jīng)非常清晰的未來趨勢環(huán)境下，電信運營商必須參與到游戲中去培養(yǎng)能力、積累資源，同時探討發(fā)展模式。

但是在商業(yè)模式、組織結(jié)構(gòu)、人員構(gòu)成、知識儲備等方面運營商都非常薄弱，因此定位“參與者”更多還是一種穩(wěn)中進取的姿態(tài)。這樣的認(rèn)識有可能會產(chǎn)生誤導(dǎo)：“參與者”或許就意味著沒有掌握核心知識的義務(wù)，因為下一次項目還是會有一個“主導(dǎo)者”；“參與者”或許還意味著不一定要參與耗費大量資源的核心環(huán)節(jié)，例如客戶需求調(diào)研、解決方案尋找和集成等環(huán)節(jié)，只需要參與到客戶關(guān)系拓展和項目實施交付等規(guī)范性較強的環(huán)節(jié)就可以了。

無論如何，作為國內(nèi)最為重視企業(yè)應(yīng)用市場的運營商，中國電信確實在該領(lǐng)域做了很多努力：2014年，中國電信與IBM開展旨在幫助中小企業(yè)實施SAP（企業(yè)管理解決方案）云的合作，中國電信為企業(yè)級客戶提供包括云平臺資源、網(wǎng)絡(luò)和設(shè)備等系統(tǒng)基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)，IBM公司負(fù)責(zé)整合軟件、硬件和端到端的服務(wù)能力，共同為客戶創(chuàng)建完整的SAP云；2015年，中國電信與IBM基于IBM面向iOS的MobileFirst移動解決方案開展合作，雙方希望利用中國電信云計算平臺，共同為企業(yè)客戶提供移動化產(chǎn)品、服務(wù)及解決方案。隨著上述合作的展開，中國電信循序漸進地在企業(yè)中植入IT基因，逐漸增加其在業(yè)務(wù)領(lǐng)域的經(jīng)驗和案例積累。另外一種選擇的思路則是采取手術(shù)式的切分，例如德國電信直接將一個ICT業(yè)務(wù)單元切割出來，以并購的方式植入ICT能力。

除了運營商主動的改變努力外，價值鏈上游的設(shè)備提供商也在不停地游說和溝通。在2015年分析師大會中，華為對運營商提出了這樣的建議：“互聯(lián)網(wǎng)正逐漸改變消費者的消費方式和行為習(xí)慣，ROADS（實時（Real-time）、按需（Ondemand）、全在線（All-online）、個性化自助（DIY）和社區(qū)化交流和分享（Social））已經(jīng)成為所有行業(yè)新的用戶體驗標(biāo)準(zhǔn)?！倍涞剡@樣的IT戰(zhàn)略，華為建議運營商做如下一些改變：充分利用現(xiàn)有IT系統(tǒng)能力，并將這一系統(tǒng)從內(nèi)部支撐系統(tǒng)拓展為生產(chǎn)系統(tǒng)，從主要面向內(nèi)部走向面向客戶及伙伴，在網(wǎng)絡(luò)和IT基礎(chǔ)設(shè)施方面向軟件定義和云化方向發(fā)展。更重要的是，需要與IT領(lǐng)域的合作伙伴共同滿足個性化和更加敏捷的企業(yè)運營需求。

從華為的表述來看，基于多年IT市場的耕耘，這類企業(yè)確實具備了對IT系統(tǒng)發(fā)展更為專業(yè)的把握，對運營商能力轉(zhuǎn)換為客戶能力的“最后一公里”鴻溝也把握得更為準(zhǔn)確。雖然“ROADS”的目標(biāo)并不僅限于幫助運營商對IT/互聯(lián)網(wǎng)市場進行拓展，但對實現(xiàn)運營商的“軟”化、個性化等方面會產(chǎn)生良好的推動作用。問題是：運營商是否有足夠的決心，以非價值鏈主導(dǎo)的身份投入資源與設(shè)備商一起開展IT化、互聯(lián)網(wǎng)化的轉(zhuǎn)變？從運營商諸多的“去運營商化”歷程可以看到，要實現(xiàn)這一點并不容易。

徹底解決“最后一公里”難題并非易事

由此看來，“最后一公里”問題的解決事關(guān)轉(zhuǎn)型要求卻并非易事，它不像當(dāng)年解決接入手段貧乏問題那樣只要接入產(chǎn)品足夠豐富。對于運營商而言，如下一些問題是值得思考和實踐的。

第一，在企業(yè)應(yīng)用市場中，除了基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)服務(wù)以外還有哪些商業(yè)機會？是不是因為以往的經(jīng)驗錯過了一些本可以帶動轉(zhuǎn)型的商業(yè)機會？運營商開展業(yè)務(wù)的邊界應(yīng)該怎樣劃定？

第二，針對運營商對商業(yè)機會的理解，哪些核心能力需要保持在自己手中，哪些能力可以通過合作或是外包的方式獲?。渴遣皇且驗閷浶阅芰Φ暮鲆曉斐闪耸袌龊诵哪芰Φ那啡?？面對像華為等企業(yè)基于多年IT運營經(jīng)驗提出的攜手解決“最后一公里”方案，運營商應(yīng)該采取怎樣的合作定位？

第三，為了獲取這些核心能力，組織機構(gòu)、運營流程、資源配置需要做怎樣的改變？

第四，企業(yè)應(yīng)用市場會給運營商帶來新的轉(zhuǎn)機、形成新的業(yè)務(wù)來源嗎？設(shè)備制造商提出的共享能力、共同開拓市場的愿望，會得到運營商的響應(yīng)和支持嗎？