王陽

摘 要：文章分析了國有中小型商貿(mào)企業(yè)建設(shè)內(nèi)控體系的必要性，以及面臨的困境和存在的不足，提出從內(nèi)控環(huán)境建設(shè)、風險評估管理、控制單元設(shè)立、信息系統(tǒng)以及內(nèi)部監(jiān)督五個方面，做好企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)的思路與建議。

關(guān)鍵詞：國有中小型商貿(mào)企業(yè)；內(nèi)容體系建設(shè)

國有企業(yè)是改革開放、經(jīng)濟發(fā)展和社會穩(wěn)定的中堅力量，是國民經(jīng)濟的支柱，國有商貿(mào)企業(yè)是國有企業(yè)的重要組成部分，國有中小型商貿(mào)企業(yè)又在國有商貿(mào)企業(yè)中占據(jù)了相當大的比重，由于受其規(guī)模小、人員較少、資本和技術(shù)構(gòu)成較低等諸多現(xiàn)實條件的制約，不少國有中小型商貿(mào)企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)方面明顯不足，甚至形同虛設(shè)，這無疑增加了企業(yè)的經(jīng)營風險，減少了企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展目標的保障。

一、國有中小型商貿(mào)企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)的必要性

1.加強內(nèi)控體系建設(shè)，是維護企業(yè)資產(chǎn)安全的前提

有些國有中小型商貿(mào)企業(yè)只看重短期利益，在不經(jīng)考察和研究的狀況下盲目投資，倉促入市，投資成本很難在短時間內(nèi)收回，造成企業(yè)資產(chǎn)流失；有些則通過同業(yè)經(jīng)營或關(guān)聯(lián)交易出現(xiàn)國有資產(chǎn)轉(zhuǎn)移。因此，對國有中小型商貿(mào)企業(yè)而言，關(guān)鍵就是按照內(nèi)控體系建設(shè)的要求，規(guī)范企業(yè)經(jīng)營管理人員的行為，落實責任追究機制，強化企業(yè)各項管理，科學合理制訂企業(yè)目標，并最終實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)的增值保值。

2.有助于全面提升企業(yè)經(jīng)營管理水平，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展

當前一部分國有中小型商貿(mào)企業(yè)隨著國際貿(mào)易同盟的重新組建，逐漸褪去了政府指令性優(yōu)待的光環(huán)，原有的經(jīng)營及進口資質(zhì)優(yōu)勢也將失去；再加之管理水平有限、市場博弈能力不強等制約著國有中小型商貿(mào)企業(yè)的發(fā)展與壯大。國內(nèi)外企業(yè)經(jīng)營管理實踐表明，企業(yè)內(nèi)部控制工作的完善程度反映了企業(yè)管理水平的高低，同時，內(nèi)控體系建設(shè)也是提升管理水平以及提高經(jīng)營效率的有效手段。有資料表明：國內(nèi)中小型企業(yè)的生命周期一般為3-6年。因此，要想實現(xiàn)企業(yè)的長遠發(fā)展，就要加快內(nèi)控體系建設(shè)，規(guī)范企業(yè)經(jīng)營運作中的各種管理行為，從而促進企業(yè)走向良性發(fā)展軌道。

二、內(nèi)控體系建設(shè)面臨的困境和存在的問題

1.治理結(jié)構(gòu)方面存在缺陷，人治意識濃厚

現(xiàn)存的國有中小型商貿(mào)企業(yè)性質(zhì)大部分為全民所有制企業(yè)。實行的是總經(jīng)理負責制，最高決策機構(gòu)為經(jīng)理辦公會，單位負責人權(quán)利高度集中，管理層級相對簡單，又不能有效聽取來自基層、中層員工的意見，這就使得決策缺乏可行性、缺少操作性，從企業(yè)領(lǐng)導層到普通員工對于內(nèi)部控制管理的意識薄弱，沒有足夠的認識和高度的重視，因此就很難形成科學決策、民主決策。

2.經(jīng)營目標不明確，缺乏長遠戰(zhàn)略規(guī)劃

很多國有中小型商貿(mào)企業(yè)因經(jīng)營缺乏明確的目標、戰(zhàn)略定位缺乏科學性、戰(zhàn)略選擇缺乏實踐性，使得企業(yè)在經(jīng)營過程中出現(xiàn)捉襟見肘的情況，很難將其做精做強?！镀髽I(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》明確指出，企業(yè)內(nèi)部控制最終所追求的就是如何通過強化風險管控促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。發(fā)展戰(zhàn)略為企業(yè)內(nèi)部控制指明了方向，內(nèi)部控制又為企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略提供了保障。看來企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和內(nèi)部控制是相互依存、密不可分的，制定和實施發(fā)展戰(zhàn)略對于企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)與運行的重要性不言而喻。

3.自主生存意識薄弱，風險意識差，內(nèi)控體系建設(shè)很難與環(huán)境變化相適應(yīng)

一部分國有中小型商貿(mào)企業(yè)習慣于計劃經(jīng)濟下的經(jīng)營方式，仍然存有“等、靠、要”的思想，缺乏必要的競爭意識，抵御市場風險能力差。管理層對內(nèi)控體系沒有足夠的認識和高度的重視，或是認為只要建立了內(nèi)控體系，企業(yè)的經(jīng)營與管理便可以高枕無憂了；或是被動地遵守內(nèi)部控制相關(guān)規(guī)定，生搬硬套其他企業(yè)的內(nèi)部控制制度，便作為自己企業(yè)的內(nèi)控體系加以實施，既不符合本企業(yè)經(jīng)營管理活動的實際情況，也不能適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化，很難在企業(yè)內(nèi)部實施與運行，營造不了風險意識和競爭意識。

4.人力資源管理基礎(chǔ)薄弱，不相容職務(wù)未做到完全分離

國有中小型商貿(mào)企業(yè)因資金投入不足，決策層對人力資源管理的關(guān)注程度不夠，使得人力資源的各項管理活動都受到不同程度的制約。又因企業(yè)規(guī)模和人員數(shù)量的特殊性，無法做到專職專人負責，有些企業(yè)在存貨與倉儲業(yè)務(wù)中人員配置明顯不足，保管、收發(fā)、記賬均由一人包辦，在形式上違反了不相容職務(wù)相互分離的要求，即：在一般情況下處理每項經(jīng)濟業(yè)務(wù)全過程或者在全過程的某幾個重要環(huán)節(jié)必須經(jīng)過兩個或兩個以上的部門或人員分工負責，起到互相制約的作用。

5.信息與溝通渠道不暢，監(jiān)督機制不健全

目前，很多國有中小型商貿(mào)企業(yè)并沒有建立科學的信息傳遞機制，遇到問題不能及時報告和反饋，發(fā)生問題后又因監(jiān)督制約機制缺乏，追究責任不到位，往往導致企業(yè)經(jīng)營受損。例如，經(jīng)營木材業(yè)務(wù)的某國有商貿(mào)公司因貨物保存不當而導致部分木材發(fā)霉，庫存管理部門未及時上報銷售部門和采購部門，又趕上銷售旺季，結(jié)果導致存貨木材遠遠不能滿足客戶的需要，待發(fā)現(xiàn)問題再去采購，不僅增加了公司經(jīng)營成本，也給企業(yè)利潤帶來了損失。出現(xiàn)此類問題后，又因權(quán)責不清、責任不明，相互推諉，最終還是由企業(yè)承擔管理失誤造成的損失，這樣就很難實現(xiàn)國有資產(chǎn)的增值保值。

三、加強國有中小型商貿(mào)企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)的建議

1.明確內(nèi)控管理目標，診斷與完善內(nèi)部環(huán)境先行

目前，我國眾多的國有中小型商貿(mào)企業(yè)在發(fā)展的過程中，積累了一定的管理經(jīng)驗，制定了相應(yīng)的制度、管理辦法和文件。上述企業(yè)要開展內(nèi)控體系建設(shè)工作首先應(yīng)對公司現(xiàn)有治理結(jié)構(gòu)、制度、管理辦法、文件、業(yè)務(wù)流程進行全面的收集和整理；其次是與標準化內(nèi)控要求和規(guī)范仔細進行對標，診斷發(fā)現(xiàn)并總結(jié)出公司管理經(jīng)營過程中存在的內(nèi)控缺陷；最后是依據(jù)整改方案，對現(xiàn)有的治理結(jié)構(gòu)、流程進行調(diào)整，對現(xiàn)行的制度、管理辦法、文件做出相應(yīng)修訂，完善并設(shè)計適合本企業(yè)標準的內(nèi)部控制風險矩陣及各流程控制點，為內(nèi)控體系建設(shè)做好基礎(chǔ)準備工作。

2.建立風險評價機制，實行風險評估的動態(tài)管理

國有中小型商貿(mào)企業(yè)面臨激烈的市場競爭，風險無處不在，企業(yè)要想生存和發(fā)展，就必然要面對來自內(nèi)外部的各種各樣的風險。在企業(yè)的經(jīng)營管理過程中，應(yīng)當在建設(shè)內(nèi)部控制體系時，對內(nèi)外部各種風險因素進行科學分析和評價，建立適合企業(yè)所處特定社會經(jīng)濟環(huán)境的風險評價和控制機制，準確地識別風險，采取有效地風險應(yīng)對策略。至少應(yīng)當每年對風險進行一次系統(tǒng)評估，及時發(fā)現(xiàn)新環(huán)境、新業(yè)務(wù)帶來的新風險，動態(tài)地調(diào)整風險評估結(jié)果。

3.做好內(nèi)控體系布局規(guī)劃，設(shè)立良性的控制活動單元

對于國有中小型商貿(mào)企業(yè)而言，首先就是對公司現(xiàn)有各業(yè)務(wù)板塊在產(chǎn)品種類、業(yè)務(wù)模式、資源優(yōu)勢、經(jīng)營狀況、政策影響等方面進行全面摸底，界定出企業(yè)的控制活動循環(huán)的規(guī)律和特點。例如，企業(yè)的采購循環(huán)就應(yīng)注意請購單、訂購單、采購單等的授權(quán)與審批，要注意對采購的單價、質(zhì)量、數(shù)量的審核等。其次是將內(nèi)部控制措施嵌入控制活動中，針對關(guān)鍵風險點強化控制措施，確保落實到經(jīng)營流程中，保證管理目標的實現(xiàn)。

4.建立順暢、高效的信息傳遞系統(tǒng)

基于國有中小型商貿(mào)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，普遍存在獲取信息渠道單一，貿(mào)易環(huán)境的認知不足、經(jīng)濟發(fā)展政策的把握不夠等這些客觀情況，再加之企業(yè)內(nèi)部信息傳遞與反饋系統(tǒng)不暢，相互間溝通協(xié)調(diào)不靈，信息傳遞過程中的商業(yè)秘密泄露等，內(nèi)部控制體系就更難以有效實施。因此，一是企業(yè)應(yīng)當根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略、風險控制、業(yè)績考核特點，建立內(nèi)部報告指標體系。二是企業(yè)應(yīng)當完善內(nèi)外部重要相關(guān)信息的收集機制和傳遞機制，將信息通過內(nèi)部報告?zhèn)鬟f到企業(yè)管理層級，以便及時采取應(yīng)對策略。三是規(guī)范企業(yè)內(nèi)部與外部的信息溝通，建立嚴格的內(nèi)部報告保密制度和保管制度，保證企業(yè)內(nèi)部信息的安全性、可靠性。

5.加大內(nèi)部監(jiān)督力度，確保內(nèi)控體系有效運行

大部分的國有中小型商貿(mào)企業(yè)，因人手不足、力量薄弱等原因無法有效對內(nèi)部控制履行監(jiān)督職責，通常沒有正式持續(xù)的對內(nèi)部控制的監(jiān)督活動，因此，首先要建立健全內(nèi)部監(jiān)督制度。明確監(jiān)督的組織架構(gòu)、崗位設(shè)置、崗位職責、相關(guān)權(quán)限，形成規(guī)定性制度，實現(xiàn)內(nèi)部監(jiān)督的常態(tài)化管理。其次是通過實施監(jiān)督，預防和發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷，查找出企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題和薄弱環(huán)節(jié)，及時采取應(yīng)對措施，提出整改意見，加強管理?？傊?，內(nèi)控制度必須置于嚴格有效的監(jiān)督之下，并隨著企業(yè)內(nèi)控體系的完善而不斷強化，這樣才能確保內(nèi)控體系得以有效運行。

參考文獻：

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