郝倩++廖洪富

摘 要：企業(yè)如何正確選擇適合自身的外包項目，規(guī)避在外包項目實施過程中可能產(chǎn)生的各種風險，保證人力資源管理外包項目實施的效果就成為正在進行或有計劃進行人力資源管理外包的企業(yè)必須深入思考的一個問題。

關鍵詞：人力資源外包；風險；規(guī)避；防范

一、人力資源外包的概念

所謂外包，是指企業(yè)整合利用其外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源，從而達到降低成本、提高效率、充分發(fā)揮自身核心競爭力和增強企業(yè)對環(huán)境的迅速應變能力的一種管理模式。人力資源外包就是企業(yè)根據(jù)需要將某一項或幾項人力資源管理工作或職能外包出去，交由其他企業(yè)或組織進行管理，以降低人力成本，實現(xiàn)效率最大化?？傮w而言，人力資源管理外包將滲透到企業(yè)內部的所有人事業(yè)務，包括人力資源規(guī)劃、制度設計與創(chuàng)新、流程整合、員工滿意度調查、薪資調查及方案設計、培訓工作、勞動仲裁、員工關系、企業(yè)文化設計等方面。

企業(yè)通過人力資源管理外包幫助人力資源部門從繁重的重復性事務中解脫，專注于核心戰(zhàn)略性工作，從而提高人力資源管理的高度和核心競爭力；規(guī)范操作，有效遏制隨意性的薪資、員工管理，對管理工作的規(guī)范性、公正性和科學性起到促進作用。獲取先進管理技術和整合外部人力資源專家，提高速度與效率；降低經(jīng)營成本，改善經(jīng)營績效，避免大量投資于人才所帶來的不確定風險。

二、人力資源外包的風險

（一）來自于法律方面的風險。目前，我國還尚無相應的、完善的法律法規(guī)來規(guī)范外包業(yè)務的具體運作，對于人力資源管理外包這一新興的業(yè)務外包來說，更是無章可循，有的只是國外一些大企業(yè)和國內某些企業(yè)在這方面的探索先例。成功者有之，失敗者也不在少數(shù)，但并未形成一整套行之有效的、具有可操作性的程序或規(guī)則。所以，這種風險是顯而易見的。

（二）來自于內部員工的風險。外包人力資源管理職能，必然會影響到部門中一部分員工的自身利益，如機構精簡后，一些員工可能被辭退、被換崗，也可能被取消或減少培訓機會。如果對該部門人員處理不當，一方面會影響其他的在崗員工的積極性，如擔心自己會不會失業(yè)等；另一方面，也可能使轉崗或下崗的員工不滿性情緒高漲，從而給企業(yè)造成較壞的影響。

（三）來自于合同協(xié)議方面的風險。如果企業(yè)將人力資源管理工作外包，則在本企業(yè)與接受外包業(yè)務的公司之間必須簽訂一系列的合同或協(xié)議。從實質上說，就是在企業(yè)與專業(yè)公司之間形成一種“委托—代理”關系，這也是現(xiàn)代市場經(jīng)濟中普遍存在的現(xiàn)象。一般而言，由于現(xiàn)實中存在信息不對稱，委托人與代理人相比往往處于不利的位置，在實施人力資源管理外包的企業(yè)（委托人）與外包服務商（代理人）之間的關系也是如此。

（四）來自外包服務商可控性方面的問題。通過外包企業(yè)的部分業(yè)務，可以使企業(yè)將精力集中于核心業(yè)務，但外包絕不意味著置之度外，放而不管，而是應該不斷監(jiān)控和評價外包服務商的工作進度和質量，以使其按協(xié)議要求不折不扣的辦事，從而達到預期的目的。然而，事實上由于外包服務商是一個外部獨立運作的法人實體，和企業(yè)間是一種合作伙伴關系，而不是隸屬關系，因此，對外包服務商的控制還是有限的。

（五）來自企業(yè)文化融合方面的問題。以工作地點來分，外包可由外包商在其自身公司內完成，也可把外包專業(yè)人員請進企業(yè)來指導。無論哪一種形式，都將存在一個問題，那就是外包公司與本企業(yè)的文化沖突問題。比如企業(yè)的理念，員工的價值觀等方面。外包公司所設計的方案是否真能為企業(yè)量身打造，并能夠與企業(yè)的其他部分整合為一體，這是一個重要的問題。

三、規(guī)避人力資源外包風險的策略選擇

具體來講，針對人力資源外包可能產(chǎn)生的各類風險，企業(yè)可采用以下策略予以規(guī)避。

（一）完善企業(yè)人力資源外包的立法。為了規(guī)范、維護人力資源外包市場秩序，降低人力資源外包風險，國家必須盡快制定出臺相關政策法規(guī)，用以明確企業(yè)、外包服務商、企業(yè)員工之間的權利義務，為人力資源外包這一新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展壯大提供完善強大有序的法律保障。制定統(tǒng)一的人力資源外包價格指導線，加強外包服務商嚴格自律，加強自身誠信體系建設。針對外包商誠信度較低、相關法律法規(guī)不完善問題，企業(yè)應注重合同文本的制定。應在談判以及制定合同時邀請法律專家參與，使外包商的活動盡量限制在法律范圍內，以求企業(yè)的權益得到法律的保障，降低經(jīng)營風險。

（二）選擇合適的人力資源外包商。考慮外包商給出的價格，因HR外包的目的之一就是為了節(jié)約成本，只有當R/C<1 時才應進行外包。（R、C分別代表企業(yè)不外包時所獲得的收益和付出的成本）。此外，企業(yè)應確立對外包商的合理選擇流程。首先企業(yè)應當識別人力資源管理中具有與同行業(yè)企業(yè)相比處于劣勢的業(yè)務，其次對這些業(yè)務是否適合外包進行評價。外包商的選擇可以從信譽、成本、實力、行業(yè)知名度及與企業(yè)文化的兼容性等方面進行考慮，根據(jù)企業(yè)外包業(yè)務及企業(yè)實際情況的不同予以選擇，因此應當根據(jù)企業(yè)實際情況對不同業(yè)務的各指標設定不同的權重，為圈定的可選外包商綜合評分，最后與評分高的外包企業(yè)簽訂外包合同。

（三）對外包商進行有效的監(jiān)控。（1）降低道德危險，企業(yè)可以在契約中提供適當誘因，給予外包商一定激勵措施，同時在外包后加強監(jiān)督，抑制代理廠商的機會主義行為。（2）僅靠能提供低成本優(yōu)質服務的服務商的信譽無法有效地降低外包的風險，企業(yè)必須用具有法律效力的外包合同來約束服務商的行為。外包合同是雙方合作的基礎，也是維護雙方權利和義務的可靠憑證，它是外包成功的必要條件。（3）企業(yè)亦需擬訂退出機制與備援方案，以備在人力資源外包商的服務無法改善時，轉換代理廠商或收回自行處理。

（四）做好對員工溝通，營造變革氛圍。由于外包會引起企業(yè)內部員工的抵觸，因此，在外包開始之前企業(yè)必須從戰(zhàn)略的高度積極宣傳人力資源管理外包的重要性和優(yōu)越性，要鼓勵員工積極支持和參與外包項目，消除員工之間的習慣性防衛(wèi)心理和內在抵制行為，樹立外包共贏的理念。

（五）明確人力資源部門在外包過程中的職責和定位，保證過程的參與和監(jiān)控。雖然外包可以把人力資源部門從日常事務中解放出來，但是企業(yè)人力資源管理人員在外包過程中的參與和監(jiān)控也決不可以忽視。不斷的參與，可以保持和提升企業(yè)自身的人力資源管理能力，使人力資源管理者從與外部專業(yè)機構的交流中提高自身的業(yè)務水平，避免人力資源管理職能的邊緣化，同時更好地行使其戰(zhàn)略方面的職責，而且這種學習的機會也可以提高人力資源部門的員工滿意度，減少人員流失。更重要的是作為與外包服務機構接觸最為密切、頻繁的部門，人力資源部門要承擔起對服務的監(jiān)控和評估職能。要建立起服務商的評估機制，在過程中不斷地進行評審、反饋和溝通。

總之，人力資源外包本質上雖然是把繁瑣復雜的工作交給服務機構處理，從某種程度上減輕了企業(yè)管理者及人力資源部門的負擔，但是要保證服務的效果并且規(guī)避服務過程中的風險，需要進行充分的計劃、準備工作，要求企業(yè)管理者、人力資源部門及全體員工在外包的前、中、后期承擔起相應的責任。當然，隨著人力資源外包服務行業(yè)在國內的發(fā)展，規(guī)范程度的提高和企業(yè)對外包服務的理解認識的不斷加深，文中提到的一些風險將會隨之減弱，企業(yè)應對風險的能力也會逐漸加強，人力資源外包服務的積極效用將會進一步顯現(xiàn)。

參考文獻：

[1] 邵沖.人力資源管理[M].中國人民大學出版社.2010，（8）.

[2] 陳益云.人力資源管理外包風險及其規(guī)避初探[J].現(xiàn)代財經(jīng)—天津財經(jīng)學院學報，2004.8