侯新兵

（華中科技大學，湖北 武漢 430074）

基于C大學個案的高校發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行狀況分析①

侯新兵

（華中科技大學，湖北 武漢 430074）

C大學發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行在組織層面和個體層面分別采取了營造良好辦學氛圍、變革組織結構、實施新的發(fā)展戰(zhàn)略等不同策略。在規(guī)劃執(zhí)行過程中也存在責任主體虛化、應然狀態(tài)的規(guī)劃設計和實然狀態(tài)的現(xiàn)實之間相互脫節(jié)、執(zhí)行阻滯、過程監(jiān)督弱化和獎懲不力等問題。通過C大學個案分析可以發(fā)現(xiàn)，發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃包含在學校全體事業(yè)發(fā)展之中，規(guī)劃執(zhí)行具有一定的限度，不同的管理體制需要不同的規(guī)劃執(zhí)行方式，不同類型的規(guī)劃應采用不同的評估方法。

高校發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃；規(guī)劃編制；規(guī)劃執(zhí)行

一、C大學發(fā)展規(guī)劃編制及基本內(nèi)容

能否制定一個符合實際、措施扎實、前瞻性強的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，是規(guī)劃能否有效執(zhí)行的基礎。同時，也只有符合本校實際的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃才能在實施的過程中取得良好效果。

（一）規(guī)劃編制過程

為順利進行“十二五”發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃編制工作，C大學成立了三個組織機構：發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃編制工作領導小組、工作小組以及咨詢專家小組。為保障規(guī)劃編制的質(zhì)量，C大學“十二五”發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃編制經(jīng)歷了前期動員與調(diào)研、中期文本起草及征求意見修改、后期專家咨詢論證及報批完善三個基本階段。C大學“十二五”發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃編制工作在動員大會中正式啟動，學校黨委書記作為學校規(guī)劃領導小組組長做專題動員報告，既總結了“十一五”期間取得的成績，分析了當前面臨的機遇與挑戰(zhàn)，還對“十二五”規(guī)劃編制內(nèi)容提出了要有科學性、前瞻性、戰(zhàn)略性的三大要求。在調(diào)研過程中，各個調(diào)研小組圍繞事關全局性、戰(zhàn)略性的重大問題以課題形式開展專項研究，“十二五”發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃編制許多內(nèi)容都來自上述調(diào)研報告。規(guī)劃成稿后，在職能部門、學院、青年教師代表、教授代表、離退休職工代表、民主黨派等多個層面征求意見，然后進行了修改完善。之后，規(guī)劃文本又進行了第二輪的修改，將規(guī)劃文本在校園網(wǎng)上公布，發(fā)動全校師生參與討論修改。最后，將反復修改的文本提交專家小組進行咨詢論證及調(diào)整完備。

最終，C大學“十二五”發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃形成了由學校總體規(guī)劃統(tǒng)領、分項規(guī)劃和學院規(guī)劃有機組成、規(guī)劃執(zhí)行保障與監(jiān)督構成的一個較為完備的規(guī)劃體系。

（二）規(guī)劃基本內(nèi)容

一般而言，一份完整的大學事業(yè)發(fā)展規(guī)劃文本包括現(xiàn)狀分析、發(fā)展目標與思路、主要任務、保障措施等內(nèi)容。C大學“十二五”發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃基本采用了這一規(guī)劃文本模式，其基本框架如下：一是“十一五”規(guī)劃執(zhí)行情況總結；二是“十二五”發(fā)展的指導思想、總體思路和主要目標；三是主要發(fā)展指標；四是主要保障措施。規(guī)劃指出要按照“教學質(zhì)量優(yōu)先、

拔尖人才優(yōu)先、優(yōu)勢學科優(yōu)先、自主創(chuàng)新優(yōu)先”的辦學理念，以內(nèi)涵發(fā)展為主題，整體提高，重點突破，著力抓好“質(zhì)量立校、人才強校、特色興?！比蟀l(fā)展戰(zhàn)略，努力增強學校核心競爭力；具體明確了學校類型定位、學科專業(yè)定位、辦學層次定位、人才培養(yǎng)定位、服務面向定位、發(fā)展目標定位等六大定位；鮮明地提出了在“辦學規(guī)模、隊伍建設、學科建設、本科教學、科學研究、科技成果轉(zhuǎn)化與服務發(fā)展能力、教育對外開放、基礎設施、內(nèi)部管理與改革”等九個領域的具體量化指標。

發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃可以分為核心競爭力取向的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、資源配置取向的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略管理取向的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、工作計劃取向的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。從規(guī)劃內(nèi)容上看，C大學發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃屬于整體設計理念主導下以培育核心競爭力為基本取向的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。C大學發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的制定過程、文本結構以及對于規(guī)劃執(zhí)行的基本構想，都較好地體現(xiàn)了發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃編制的基本要求，與國內(nèi)各高校編制發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的做法大同小異，分析其執(zhí)行狀況可以在一定程度上反映我國高校發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行現(xiàn)狀，也有助于推進我國高校發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的有效執(zhí)行。

二、C大學發(fā)展規(guī)劃執(zhí)行過程中采取的主要措施

發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行是指執(zhí)行主體在學校總體規(guī)劃統(tǒng)領下，如何通過校內(nèi)組織系統(tǒng)把規(guī)劃的意圖、措施等貫徹下去，并轉(zhuǎn)化成為一系列的決策和行動，進而實現(xiàn)預期目標的過程。為此，分析規(guī)劃執(zhí)行過程采取的主要措施，其實質(zhì)是要闡述執(zhí)行主體采取哪些行動以使目標實現(xiàn)。發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行主體可以大致分為兩個層面，一是從整體層面而言的大學組織，二是從個體層面出發(fā)的規(guī)劃執(zhí)行中的不同角色。

（一）規(guī)劃執(zhí)行的組織層面分析

1.營造良好辦學氛圍

辦大學就是辦氛圍，真正的大學必須注重深層次的精神和文化問題?！笆濉卑l(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行開局之年，C大學實現(xiàn)了從學院到大學的升格。學校借助成功更名之勢，凝聚共識，確立了“建設和諧、進取、開放和繁榮的發(fā)展共同體，建設‘地方領軍型’大學”這一新的歷史使命。學校弘揚“追求卓越”的精神，營造了蓬勃向上的團結和發(fā)展氛圍；培育先進文化，營造了求真向善尚美的和諧人文氛圍；支持學術交流與合作，營造了濃郁開放的教育和學術氛圍。嶄新的組織氛圍促進了具有內(nèi)涵的組織變革與發(fā)展，成為推動發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行難以察覺而又極具力量的要素。

2.變革組織結構

著名的美國企業(yè)史家艾爾弗雷德·錢德勒寬泛地把結構定義為管理一個企業(yè)所采用的組織設計。他在通過對杜邦公司、通用汽車公司、新澤西標準石油公司、西爾斯·羅巴克公司典型案例研究的基礎上提出了“結構追隨戰(zhàn)略”命題，［1］也作為其分析戰(zhàn)略與結構兩者之間關系的框架?！敖Y構追隨戰(zhàn)略”強調(diào)組織發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行需要組織機構重新分化、重組及擴充做支撐。為推動“十二五”期間發(fā)展目標的實現(xiàn)，全面實施“質(zhì)量立校、人才強校、特色興?！比蟀l(fā)展戰(zhàn)略，C大學既優(yōu)化了行政機構又優(yōu)化了學術機構，增設了高層次人才辦公室、人文社科處、行業(yè)服務辦公室、技術轉(zhuǎn)移中心等組織機構，以及生物醫(yī)學工程與健康科學研究院、聯(lián)合化學反應工程設計研究院等促進交叉學科發(fā)展的實體研究院，成立了人才培養(yǎng)特區(qū)“華羅庚學院”，調(diào)整重組了制藥與生命科學學院、石油工程學院等6個學院。

3.實施新的發(fā)展戰(zhàn)略

C大學于2010年由學院更名為大學，以此為契機，學校順勢提出“三個重大突破，五個顯著轉(zhuǎn)變”的發(fā)展新戰(zhàn)略，即“博士點建設取得重大突破，人文社科建設取得重大突破，教學研究型學院建設取得重大突破；人才培養(yǎng)由專業(yè)型向綜合型顯著轉(zhuǎn)變，學科建設由松散型向系統(tǒng)型顯著轉(zhuǎn)變，師資隊伍由高原型向高原高峰型顯著轉(zhuǎn)變，科學研究由低效型向有效型顯著轉(zhuǎn)變，文化建設由被動型向主動創(chuàng)生型顯著轉(zhuǎn)變”。以此為工作抓手，調(diào)配資源，有針對性地加快了規(guī)劃執(zhí)行的速度，全面促進學校發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃目標的完成。

4.運用科學合理的管理策略

為推進發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行，C大學注重采取科學的管理制度，比如，每年的黨政工作要點、年度工作計劃、各部門目標任務書都是依據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)

劃內(nèi)容進行制訂，還實施中期檢查及評估制度，等等。嚴格對照年度黨政工作要點、年度工作計劃進行年度考核，并實施獎懲。為了監(jiān)測規(guī)劃是否符合預定方案以及為未來發(fā)展提供預警，在規(guī)劃執(zhí)行的過程中，一般會采用規(guī)劃執(zhí)行年度評估制度。但C大學實行了中期檢查及評估，并要求形成以“十二五”發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃主要指標和任務完成情況、存在的主要矛盾困難及需解決的問題以及下一階段落實“十二五”規(guī)劃的主要舉措為主要內(nèi)容的執(zhí)行情況綜合報告。中期檢查既總結了成績，又分析了不足，對后半期的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行起到很好的推動作用。根據(jù)中期檢查規(guī)劃執(zhí)行中存在的問題，調(diào)整了一些規(guī)劃指標，同時又有后續(xù)措施的跟進，后期發(fā)展規(guī)劃執(zhí)行又取得不少突破。在C大學“十三五”事業(yè)發(fā)展規(guī)劃編制工作動員會上，學校對“十二五”發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃完成情況進行了總體分析。經(jīng)過中期及終期兩次銜接的監(jiān)測與評估，實現(xiàn)了丹尼爾·詹姆斯·若雷所說的“扭轉(zhuǎn)和鞏固變革”。［2］

5.提升干部的執(zhí)行力

C大學在“十二五”期間通過構建學習型組織、中層干部培訓會、掛職鍛煉以及月度工作計劃制度等措施，著力提高中層干部執(zhí)行力，實現(xiàn)了隊伍建設、學科建設、科研工作等方面關鍵指標超出了“十二五”戰(zhàn)略規(guī)劃確立的目標。

（二）規(guī)劃執(zhí)行的個體層面分析

1.校級領導更多的是在動員和決策層面引領發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行

美國當代著名的戰(zhàn)略規(guī)劃家喬治·凱勒指出，“戰(zhàn)略規(guī)劃重在決策，而不是文本上的規(guī)劃、分析、預測和目標之類”。［3］從決策角度出發(fā)，發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃就是為領導層決策提供一個基本的參照框架。筆者詳細瀏覽了C大學在“信息公開”欄目中公布的2010年以來黨委常委會、校長辦公會會議紀要中有關決策的事項，從內(nèi)容上來分析其大部分決策是否是在發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的框架內(nèi)。據(jù)統(tǒng)計和分析，在總計500余項的決策中沒有發(fā)現(xiàn)違背發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的決策，有近85%的事項是直接或者間接支持或影響發(fā)展規(guī)劃的執(zhí)行（其中有一部分關于人事任免的內(nèi)容沒有計算在內(nèi)）。從領導層而言，決策支持是發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的最大支持，依據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃進行決策是規(guī)劃執(zhí)行的基本前提和有力保障。

2.作為中間層的中層管理干部更多的是在發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃制訂的路線圖引導下做好組織協(xié)調(diào)工作

各職能部門和學院是中層干部的工作平臺，每年度的單位考核中，許多單位會主動列出“十二五”發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃目標完成情況對照比較統(tǒng)計表，以審視完成進度，分析原因，找出對策。

3.廣大教師是具體參與者

“在高校中，每個牽涉到戰(zhàn)略變革的人，在這個過程中都必須花費大量的時間和精力。他們必須做好準備工作，準備付出代價。他們必須承擔更為艱苦和更為費時的工作，以確保那個規(guī)劃成功?！保?］如果說管理干部是規(guī)劃執(zhí)行的組織者，那么，廣大教師就是具體的執(zhí)行者。如C大學為了實現(xiàn)國家級教學成果獎零的突破，教務處、規(guī)劃處等職能部門密切配合各學院進行教學成果獎的培育工作，為具體承擔教改項目的負責人及團隊給予資金、人員、物資等全方位的支持。教改項目團隊也在學校的支持下，不斷完善，其中有兩項成果獲得了國家級教學成果獎一等獎。

三、發(fā)展規(guī)劃執(zhí)行取得的顯著效果

俄亥俄州立大學第13任校長在回顧上任以來取得的成就時非常鮮明地強調(diào)，“戰(zhàn)略規(guī)劃指引我們走向成功”、“我們今天的發(fā)展軌跡是學校規(guī)劃引導下的結果”。［5］在C大學“十三五”發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃編制動員大會上，C大學領導對照學?！笆濉卑l(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃指標，歸納總結了規(guī)劃執(zhí)行情況的幾個特征：一是大部分的指標已經(jīng)完成；二是內(nèi)涵建設任務的完成好于外延建設；三是學校獲得了一些分量比較重的其他成果。那么，C大學“十二五”發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行具體取得了哪些成績？是否在指引學校在走向成功？以下作簡要分析。

（一）辦學定位得到強化

辦學定位是高校發(fā)展進程中必須認真對待的一個具有方向性、全局性、長期性的重大問題。高等學校辦學定位具有統(tǒng)領引導作用，對學校的辦學規(guī)模、辦學層次與形式、辦學類型與類別等做出方向性選擇，是一所學校的方向標，必然統(tǒng)領學校工作的全局，引導學校的改革與發(fā)展方向。［6］辦學定位作為高校發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的關鍵內(nèi)容也必然是規(guī)劃執(zhí)

行的重點。在“十二五”期間，C大學教師科研自覺性和積極性都得到大幅提高，形成了較為濃厚的科研氛圍，科研整體實力得到大幅提升，教學研究型大學的類型定位更加凸顯；通過新增及建設藝術學、醫(yī)學、農(nóng)學以及教育學等學科，學校多學科協(xié)調(diào)發(fā)展的學科專業(yè)定位更加清晰；成為江蘇省人民政府與中石油、中石化、中海油三大世界五百強企業(yè)合作共建高校，學?！傲⒆憬K、面向地方、服務行業(yè)”的服務面向定位更加準確。

（二）綜合實力不斷提高

C大學“十二五”發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的指標主要分為學生規(guī)模、師資隊伍建設、學科建設、科研工作、本科教育這五個模塊。其中，學科建設、科研工作、本科教育、師資隊伍建設完成情況較好，除了個別項目外，其他目標任務都已完成，學校在內(nèi)涵建設和外延建設兩個方面都獲得新的進展。在武書連2014年大學排行榜中，C大學綜合實力排名位列第263位，比“十一五”末前進了41位。2014年12月，Nature雜志推出了有關中國科技進展的一期特別增刊“Nature Index：2014 China”，該刊根據(jù)2013年我國科研人員在全球68種主流期刊上發(fā)表論文數(shù)測算出的自然指數(shù)進行排名，評出我國前200名頂尖級研究機構，C大學位列中國頂尖級研究機構第105名。

（三）治理結構不斷優(yōu)化

高校內(nèi)部治理結構逐漸優(yōu)化，高校正逐漸從傳統(tǒng)意義上的管理向現(xiàn)代的治理轉(zhuǎn)型。從治理的內(nèi)涵來看，“治理意味著更大范圍的行動者可以參與，單純的等級模式正在被摒棄”。［7］在“十二五”期間，C大學通過制訂和實施新的大學章程、成立兩級學術委員會、建立專業(yè)建設負責人制度等措施，不斷優(yōu)化治理結構，新的治理框架更加符合發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的主體性參與要求，這就為規(guī)劃執(zhí)行創(chuàng)造了良好的條件。

（四）校內(nèi)管理體制實現(xiàn)變革

C大學在“十二五”期間推進“學院辦大學”改革，正逐步建立校院兩級責權利相統(tǒng)一、治理結構更趨合理的管理體制，制度健全、科學高效的內(nèi)部運行機制，依法治校、學術權力凸顯的民主管理與監(jiān)督模式。C大學“院為實體”的改革正激發(fā)校、院兩級的積極性，增強了辦學活力，為“十二五”發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行提供了難以量化的動力，也成為了“十二五”期間改革成就的重要組成部分。

四、發(fā)展規(guī)劃執(zhí)行中遇到的主要問題

誰來執(zhí)行、執(zhí)行什么、怎么執(zhí)行、執(zhí)行得怎么樣，即責任體系、目標體系、運行體系、督查評價體系組成了高校發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行的主要內(nèi)容。四個環(huán)環(huán)相扣的內(nèi)容板塊回答了誰來執(zhí)行、執(zhí)行什么、執(zhí)行策略、執(zhí)行得怎么樣的問題，實際是在整體上構成了高校發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行的綜合系統(tǒng)。

從以上四個角度來考察C大學發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行中遇到的問題主要表現(xiàn)為以下方面：

（一）在規(guī)劃執(zhí)行的責任體系中存在責任主體虛化的傾向

管理實踐表明，明確責任內(nèi)容，分解任務，責任到人實現(xiàn)責任具體化，以及責任檢查、責任考核、責任追究，建立責任傳導機制以實現(xiàn)責任程序化，這樣的責任體系才是高效率的。C大學在規(guī)劃執(zhí)行的過程中只是把責任內(nèi)容分解到各職能部門，但未能實現(xiàn)責任的具體化和程序化，導致的是責任主體缺失以及責任主體泛化和虛化。比如，C大學在“十二五”發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃中明確提出要獲得兩項國家科技大獎，最終只是完成了一項。這項任務可以說是科技部門的責任又不是科技部門的責任，因為，從職能上看，職能部門只是起到協(xié)調(diào)、服務、保障的作用，科研力量的主體在學院。由此也就產(chǎn)生了責任主體虛化的傾向，集體負責的結果是誰都不負責。

（二）在規(guī)劃執(zhí)行的目標體系中存在應然狀態(tài)的規(guī)劃設計和實然狀態(tài)的現(xiàn)實之間相互脫節(jié)的問題

應然與實然相互脫節(jié)的問題主要表現(xiàn)在以下兩個方面：一是辦學定位與發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。比如，C大學辦學特色定位是“產(chǎn)學研合作辦學特色”，但在人才戰(zhàn)略的方案和執(zhí)行中仍然是大力引進和培養(yǎng)學術型高端人才，而不是具有產(chǎn)業(yè)背景的復合型人才。二是組織結構與發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。組織結構要追隨戰(zhàn)略進行調(diào)整。高校的組織結構與戰(zhàn)略執(zhí)行的要求不相適用，必然會妨礙戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行力的提高。C大學盡管也認識到組織結構要符合戰(zhàn)略，組織結構也做了一些分化、重組和新建，但新的組織結構運行還不順暢，未能很好地配合發(fā)展戰(zhàn)略的組織和實施。

（三）在規(guī)劃執(zhí)行的運行體系中存在執(zhí)行阻滯現(xiàn)象

在政策執(zhí)行中存在著阻滯現(xiàn)象，同樣在發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行的過程中也存在類似的阻滯障礙，這種阻滯障礙如果不能得到很好地消解，就會在很大程度影響規(guī)劃執(zhí)行的效果。波恩鮑姆也指出這一現(xiàn)象，他說，教育組織的高層活動與下層的所作所為并不是緊密聯(lián)系的——這也就意味著很多改革措施很少被當作政策被采納，絕大多數(shù)改革措施只是在口頭上實行而并不是在行動上真正實施，同時，也就不會改變其深層的組織文化。［8］就如同上述分析那樣，C大學在遇到難以協(xié)調(diào)和處理的兩難問題時，往往采取選擇性執(zhí)行、敷衍性執(zhí)行、回避式執(zhí)行等策略，爭取一方而犧牲另一方。出現(xiàn)規(guī)劃執(zhí)行的阻滯現(xiàn)象，表面的原因在于事務性工作的牽絆以及針對規(guī)劃執(zhí)行管理工作的缺位等因素造成的，但根本的原因在于資源短缺所帶來的人財物等教育力量的不足。

（四）在規(guī)劃執(zhí)行的評估與激勵體系中存在過程監(jiān)督弱化和獎懲不力的缺陷

評估與激勵機制是一個相輔相成的統(tǒng)一體系，不可分割。一方面C大學在規(guī)劃執(zhí)行過程中也采取了中期檢查和終期評估等措施，從整體上而言，這只是注重結果監(jiān)控而忽視了過程監(jiān)控。另外，C大學也沒有做到將績效評價和激勵機制結合起來。盡管有評價，但是沒有獎懲，仍然是干多干少一個樣、干好干壞一個樣，最終的結果是執(zhí)行主體的積極性無法調(diào)動，評估與激勵的調(diào)控功能基本喪失。出現(xiàn)上述情況基本的原因在于責任主體的虛化，沒有責任主體，問責誰、獎勵誰都成了問題。

五、結論與反思

盡管成功地進行戰(zhàn)略規(guī)劃實施的途徑有運用預算來資助戰(zhàn)略變革、運用參與方式以及設立目標、關鍵績效考核等11種方法［9］，許多方法也被許多高校采用，但每所高校的具體情況不同，發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行各有特色。C大學發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行的獨特過程是：豐富和發(fā)展大學使命，構建并溝通發(fā)展愿景，培育優(yōu)良氛圍，完善執(zhí)行過程的組織結構與人員參與，在靈活策略中規(guī)避矛盾，貫通而不是割裂，讓發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行成為學校事業(yè)發(fā)展重要的組成部分。

通過在整體上粗略考察C大學發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行過程，可以得出如下結論與思考：

（一）規(guī)劃執(zhí)行是一項重要的工作，但它包含在學校整體事業(yè)發(fā)展之中

大學整體政策環(huán)境較為復雜，既要受到外部政策環(huán)境的約束，又要受到學校內(nèi)部制度環(huán)境的影響。在大學內(nèi)部，從決策系統(tǒng)而言，學校有黨代會確立的愿景、戰(zhàn)略及措施，也有教代會提出的目標及任務，還有發(fā)展規(guī)劃形成的戰(zhàn)略思考和重大舉措。相互交織的決策既有關聯(lián)又有沖突，如何把握三者之間的復雜關系，成為學校執(zhí)行系統(tǒng)的難題。由此，規(guī)劃執(zhí)行必須放在開放的系統(tǒng)中進行系統(tǒng)地設計，并科學地構建高校發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行的運行機制。C大學在如何執(zhí)行發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的重大事情上，往往是直接和間接執(zhí)行交織在一起，具有把握整體方向而不失靈活的權變特征和有較強的主動性，但系統(tǒng)性不強，沒有針對性地構建規(guī)劃執(zhí)行的運行機制。

（二）發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃具有廣闊的開放性，但規(guī)劃執(zhí)行卻具有一定的限度

在某種程度上而言，戰(zhàn)略是應對局限的一種方法：操作性規(guī)劃在局限中進行；戰(zhàn)略性規(guī)劃力圖改變局限。［10］牛津大學副校長W.D.麥克米倫的論斷頗有道理，他是在戰(zhàn)略規(guī)劃的功能上揭示了規(guī)劃執(zhí)行的限度。既然有限度，那也就是說經(jīng)過組織或者個人努力都無法徹底實現(xiàn)的，主要是客觀的。C大學在發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行的過程中也因為客觀條件的限制，在成為博士授權單位、在校研究生數(shù)要達到2000人等目標任務上沒有完成。

（三）規(guī)劃的執(zhí)行不僅要增設、調(diào)整相關組織機構，還需要考慮變革關系全局的組織結構以及管理體制

管理體制和運行機制的變革會改變規(guī)劃執(zhí)行的方式，分權管理模式下，發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行適合采用自下而上的方式，而權力集中在校級層面的權力集中模式，發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行適合采用自上而下的方式。

（四）不同類型的事業(yè)發(fā)展規(guī)劃應采用不同的績效評估方法和體系

發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃類型大致有核心競爭力取向的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、資源配置取向的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)

略管理取向的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、解決問題取向的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，對其無論是結果評估還是過程評估采用的方式方法、指標體系都應該有所不同，要針對不同類型的規(guī)劃采取不同的績效評估方法和體系。C大學發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃是核心競爭力類型的，其中期檢查和最終評估盡管略顯簡單，但其方法卻契合規(guī)劃的類型，由此也就具有了較好的效果。

（五）發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃是定量和定性的統(tǒng)一體

在大學內(nèi)部進行量化管理因為不符合大學組織特性，以至招來許多批評的聲音。但對于處于發(fā)展上升期的地方性高校和處于由教學型大學向教學研究型大學轉(zhuǎn)型的行業(yè)性高校而言，在發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃中確定一系列的量化指標是必須的。這是因為，從數(shù)據(jù)才可以直觀地看到變化，確立一系列的目標指標可以用來甄別大學取得的進步以及所處的地位。

戰(zhàn)略管理學者喬治·凱勒指出，組織需要不斷地變化來整合成一個可以被識別的整體，對新的市場、新的情況和新的環(huán)境條件作出迅速而靈敏的反應。它們需要為將來做好準備，需要針對新的攻擊性競爭對手制定新的戰(zhàn)略，需要規(guī)劃如何更好地利用出現(xiàn)的各種機遇。［11］而在新的形勢下，不僅需要規(guī)劃更好地應對未來的機遇，還要反過來以不斷的制度創(chuàng)新促進實施策略的變革。只要大學在不斷的改革與發(fā)展中，就會有相應制度安排的新要求，發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行理論就將繼續(xù)發(fā)展。

［1］［美］艾爾弗雷德·D·錢德勒.戰(zhàn)略與結構：美國工商企業(yè)成長的若干篇章［M］.北京天則經(jīng)濟研究所等譯.昆明：云南人民出版社，2002：16.

［2］［4］［9］［美］丹尼爾·詹姆斯·若雷，赫伯特·謝爾曼.從戰(zhàn)略到變革：高校戰(zhàn)略規(guī)劃實施［M］.周艷，趙炬明譯.桂林：廣西師范大學出版社，2006：165、序、103-115.

［3］［11］［美］喬治·凱勒.大學戰(zhàn)略與規(guī)劃：美國高等教育管理革命［M］.別敦榮譯.青島：中國海洋大學出版社，2005：101、154.

［5］眭依凡.學府之魂：美國著名大學校長演講錄［C］.北京：教育科學出版社，2013：214.

［6］朱振林.高等學校辦學定位探析［N］.光明日報，2005-04-12（16）.

［7］［英］邁克·希爾，［荷］彼特·休普.執(zhí)行公共政策［M］.黃健榮等譯.北京：商務印書館，2011：2.

［8］［美］波恩鮑姆.高等教育的管理時尚［M］.毛亞慶譯.北京：北京大學出版社，2008：109.

［10］［英］W.D.麥克米倫.21世紀大學的學術戰(zhàn)略——牛津大學案例［J］.國家教育行政學院學報，2004，（5）：42.

（責任編輯：徐治中；責任校對：于 翔）

An Analysis of the Planning and Execution Condition of University Development Strategy Based on the Case Study of C University

HOU Xinbing
（HuazhongUniversityofScience and Technology，Wuhan Hubei 430074）

The planningand execution ofC universitydevelopment strategyat the organization level and individual level respectively adopts different strategies，such as creating a good atmosphere，revolutionizing organization structure and implementing newdevelopment strategies.In the process of planning and execution，there also exist the followingproblems as the unclear responsibilitysubject，the mutual disconnect between the ideal planningand the actual state of it，the weakening of the supervision process，and the lack of rewards and punishments and so on.Through the case analysis of C university，it can be found that the development strategy planning is included in the whole development ofthe universityand the planningand execution has certain limit.Therefore，the different management systems needs different ways of planning and execution，and different types of planning should adopt different evaluation methods.

planningofuniversitydevelopment strategy；planningand design；planningand execution

G649.21

A

1674-5485（2015）02-0007-06

教育部新世紀優(yōu)秀人才支持計劃項目（NCET-12-0226）。

侯新兵（1977-），男，江蘇新沂人，華中科技大學教育科學研究院博士生，常州大學副研究員，主要從事大學治理研究。