陳賦明+劉雪慰+鄧聶

2014年2月15日午后，馬克華菲公司（Mark Fairwhale）CEO楊坤田在朋友圈分享了一條微信，推介第64屆柏林國(guó)際電影節(jié)入圍的幾部中國(guó)電影。在這條微信的結(jié)尾，他留下了一個(gè)懸念——“第64屆柏林國(guó)際電影節(jié)與FJ將會(huì)撞出什么火花？”

FJ是馬克華菲旗下四條服裝品牌線之一Fairwhale Jeans的簡(jiǎn)稱，目標(biāo)消費(fèi)群體是那些向往自由獨(dú)立、縱情灑脫、年齡在25歲到35歲之間的都市男青年。通常說(shuō)起華裳璀璨、群星云集的電影節(jié)，我們想到的都是Giorgio Armani和Dior這類國(guó)際大牌，而馬克華菲出現(xiàn)在中國(guó)市場(chǎng)不過(guò)才十幾年，而且又是本土品牌，它與世界三大電影節(jié)之一的柏林電影節(jié)如何搭界？朋友們?cè)诘却龡罾ぬ锝視灾i底。

2月16日上午，先是傳來(lái)廖凡在柏林電影節(jié)獲最佳男主角銀熊獎(jiǎng)的消息，緊接著楊坤田在朋友圈發(fā)布微信透露，影帝廖凡此時(shí)正身著FJ在柏林街頭拍攝跨界時(shí)尚藝術(shù)大片。他還分享了一組《STYLE》雜志拍攝的圖片。圖片上，廖凡在蒙蒙細(xì)雨中頷首輕撫一塊猶太人紀(jì)念碑，表情凝重虔誠(chéng)，他身上那套廓形流暢、面料精細(xì)的閃銅色FJ西裝與粗糲的深灰色石塊形成對(duì)比，一暖一冷，一明一暗，給人帶來(lái)強(qiáng)烈的視覺(jué)和心靈沖擊。此時(shí)的廖凡也不再是那個(gè)觀眾眼中永遠(yuǎn)的“金配角”，他的自信和霸氣完全釋放出來(lái)，變身為既前衛(wèi)又傳統(tǒng)，既內(nèi)斂又充滿張力的“風(fēng)格男神”，而這正是馬克華菲一向追求的品牌內(nèi)涵。

廖凡尚未回國(guó)，他身穿馬克華菲FJ服裝在柏林的街拍圖片已經(jīng)通過(guò)各種社交媒體傳到移動(dòng)終端。緊接著，國(guó)內(nèi)的型男們開始涌入馬克華菲的門店尋找與明星同款的西裝、長(zhǎng)褲、襯衫……

28歲的石小凱是湖南湘鄉(xiāng)的一名健身教練，自稱是廖凡的“腦殘粉”，他在朋友圈看到了“男神駕到柏林”的圖片，很想即刻擁有一件與廖凡同款的FJ襯衫，可是他所在的小城沒(méi)有馬克華菲的門店，連專柜也沒(méi)有。于是，石小凱打開電腦，進(jìn)了馬克華菲的天貓旗艦店。

說(shuō)實(shí)話，石小凱并沒(méi)抱太大希望，他想著天貓店里大概不是舊款，就是斷碼。這也難怪，近年來(lái)，龐大的庫(kù)存已成為國(guó)內(nèi)服裝產(chǎn)業(yè)的“生死考”，企業(yè)除了通過(guò)各種線下渠道和活動(dòng)打折促銷，還把線上渠道作為一個(gè)清庫(kù)存的出口。令石小凱喜出望外的是，在馬克華菲天貓店里，他真拍到一件與廖凡身上那件酷似的襯衫，雖不同款，但也是今春新品，他得償所愿。

事實(shí)上，近幾年來(lái)，國(guó)內(nèi)涌現(xiàn)出無(wú)數(shù)石小凱這樣的消費(fèi)者，他們通過(guò)電商渠道購(gòu)買品牌服裝，從線上為服裝商貢獻(xiàn)越來(lái)越多的銷售額。羅蘭貝格管理咨詢公司今年三月發(fā)布的最新報(bào)告顯示：中國(guó)電子商務(wù)交易規(guī)模在社會(huì)零售總額中的占比近年來(lái)呈快速上升趨勢(shì)。2008年，電商占比還僅為1%，短短五年后，這一數(shù)字已上升至8%。預(yù)計(jì)到2015年，電商交易在社零總額中的占比將達(dá)12%，電商交易總額或?qū)⒔咏?萬(wàn)億元。（參見(jiàn)副欄“中國(guó)電商交易規(guī)模在社零總額中的占比”）就拿馬克華菲來(lái)說(shuō)，在2010年淘寶“雙十一”活動(dòng)中，馬克華菲單日銷售額是1，100萬(wàn)元，到2013年攀升至8，200萬(wàn)元，位列男裝單日銷售排行榜第五。全年網(wǎng)上銷售額也從2010年的3，600萬(wàn)元增加到2013年的4.2億元，增長(zhǎng)了10倍多。

電商的強(qiáng)勢(shì)崛起，令傳統(tǒng)品牌制造企業(yè)既喜又憂。品牌宣傳和貨品銷售多了一個(gè)新渠道，可是若想從這個(gè)渠道受益，企業(yè)的供應(yīng)鏈必須更高效，運(yùn)營(yíng)管理必須更精細(xì)，業(yè)務(wù)整合度也必須更高，這一切對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)都是不小的挑戰(zhàn)。于是，不少企業(yè)的決策者們問(wèn)：電商這東西到底該怎么玩？是不是要將原先的一切推倒重來(lái)？

在對(duì)包括馬克華菲在內(nèi)的諸多開辟電商渠道的企業(yè)采訪調(diào)研后，我們發(fā)現(xiàn)那些成功“觸電”的企業(yè)都會(huì)遵循一個(gè)規(guī)律：它們會(huì)根據(jù)自身產(chǎn)品特性和投資意愿，首先為電商渠道定位，明確“去哪兒”；然后確定“怎么去”，選擇適合自己的渠道組合、運(yùn)營(yíng)和管理模式；與此同時(shí)，建立相應(yīng)的支撐體系來(lái)保障“去得了”。（參見(jiàn)副欄“中國(guó)品牌制造企業(yè)電子商務(wù)全景圖”）

在這個(gè)過(guò)程中，我們還看到因?yàn)槎ㄎ徊煌?，品牌制造企業(yè)的電商渠道或多或少都與線下渠道有所關(guān)聯(lián)，有些方面甚至就是線下的翻版，這是因?yàn)檫@些企業(yè)認(rèn)識(shí)到：無(wú)論是電商，還是店商，其本質(zhì)都只有一個(gè)——零售。

馬克華菲的電商渠道定位

電商渠道的定位必須視產(chǎn)品品類以及企業(yè)內(nèi)部情形而定。這些年，電商的品類一直在演化，如果按照顧客購(gòu)買時(shí)對(duì)消費(fèi)體驗(yàn)的需求程度與品類標(biāo)準(zhǔn)化程度來(lái)劃分，我們可以看到主要網(wǎng)購(gòu)品類經(jīng)歷的發(fā)展歷程。

第一波主要是標(biāo)準(zhǔn)化程度高，購(gòu)買時(shí)消費(fèi)體驗(yàn)需求低的品類，包括圖書音像、3C以及大家電。這類產(chǎn)品線上銷售額占該品類整體零售的比例較高，且隨著網(wǎng)購(gòu)層級(jí)市場(chǎng)的滲透及消費(fèi)者購(gòu)物習(xí)慣變遷，未來(lái)線上銷售占比將繼續(xù)大幅提升。第二波是標(biāo)準(zhǔn)化程度高，購(gòu)買時(shí)消費(fèi)體驗(yàn)需求也較高（個(gè)性化因素明顯）的過(guò)渡性品類，主要包括化妝品、母嬰用品、服裝鞋帽箱包以及小家電等。該品類線上銷售額占品類整體零售比例適中。而第三波是電商逐漸滲透的品類，其標(biāo)準(zhǔn)化程度低，且消費(fèi)體驗(yàn)需求高，因此線下實(shí)體零售店仍是主要銷售途徑，不過(guò)其中的生鮮品與家居用品有逐漸向線上發(fā)展的趨勢(shì)。（參見(jiàn)副欄“電商的品類分析”）

品類多樣性/網(wǎng)購(gòu)成熟度和企業(yè)內(nèi)部的投資意愿決定了企業(yè)對(duì)其電商的定位和模式選擇，即作為企業(yè)的創(chuàng)新渠道、重要渠道還是補(bǔ)充渠道。對(duì)于品類多樣性/網(wǎng)購(gòu)成熟度高且內(nèi)部投資意愿強(qiáng)的企業(yè)，電商往往會(huì)作為其創(chuàng)新渠道長(zhǎng)期存在，它的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)線上突破或完全代替線下，“小米”是這種定位的主要代表。而兩者均處于適中程度，則使電商成為企業(yè)的重要渠道，即線上線下協(xié)同并舉，將在線零售業(yè)務(wù)作為驅(qū)動(dòng)收入的新增長(zhǎng)點(diǎn)，進(jìn)行客戶/產(chǎn)品/地域的擴(kuò)展，但業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不發(fā)生轉(zhuǎn)變，本文介紹的馬克華菲比較接近此種情形。如果品類多樣性/網(wǎng)購(gòu)成熟度低，企業(yè)投資意愿弱，則電商只能作為企業(yè)的補(bǔ)充渠道，在線零售業(yè)務(wù)只是作為一種新的渠道支持線下業(yè)務(wù)，將線下業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單復(fù)制到線上，線上業(yè)務(wù)并不承擔(dān)主要銷售角色，這是目前國(guó)內(nèi)大多數(shù)“觸電”企業(yè)的定位。endprint

應(yīng)該說(shuō)，馬克華菲對(duì)電商的定位是慢慢清晰起來(lái)的。2008年那會(huì)兒，電商已經(jīng)興起，但唱主角的大多是淘品牌，傳統(tǒng)企業(yè)“觸電”的并不多。雖然不知這個(gè)新興渠道前景如何，意識(shí)超前的馬克華菲公司CEO楊坤田還是決定大膽試水。不過(guò)，那時(shí)候電商對(duì)于馬克華菲還算不上是“渠道”，而是一個(gè)像其他傳統(tǒng)企業(yè)一樣用來(lái)清庫(kù)存的“下水道”。

2010年，馬克華菲首次參加了淘寶的“雙十一”活動(dòng)，單日銷售額突破千萬(wàn)，占到全年線上銷售近三分之一。這次“井噴”讓公司突然看到了電商的巨大潛力，于是，公司決定將電商重新定義為新的零售業(yè)務(wù)渠道，作為線下零售的補(bǔ)充。后來(lái)，隨著線上銷售額快速增長(zhǎng)，從2010年的3，600萬(wàn)元猛增至2012年的2億元，到了2013年，公司開始更加重視新渠道的零售職能，并將其提升為與線下渠道同等重要的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)模塊。

馬克華菲的電商業(yè)務(wù)模式

將電商確定為重要渠道后，應(yīng)該采用相應(yīng)的渠道組合，同時(shí)對(duì)貨品構(gòu)成、價(jià)格、營(yíng)銷手段進(jìn)行籌劃，合理分配線上線下利益和營(yíng)銷資源，并制定電商的KPI考核標(biāo)準(zhǔn)。

渠道：“合”與“和”

2012年上半年，馬克華菲的電商出了些問(wèn)題：線上分銷渠道出現(xiàn)“反彈”情緒。當(dāng)時(shí)，馬克華菲的線上渠道雖然分直營(yíng)（以淘寶系為主）和分銷（包括加盟商和其他平臺(tái)）兩大塊，但在資源配置上有點(diǎn)厚此薄彼，分銷渠道得到的支持和資源相對(duì)較少，價(jià)格也受到管制。這讓分銷商很難做出業(yè)績(jī)，于是他們開始四處抱怨。與此同時(shí)，馬克華菲線上直營(yíng)渠道雖然得到較多資源支持，但業(yè)績(jī)達(dá)成情況不甚理想。于是，電商團(tuán)隊(duì)內(nèi)部在業(yè)務(wù)發(fā)展上出現(xiàn)分歧。

線上渠道間的沖突集中爆發(fā)，促使公司下決心改變失衡的渠道現(xiàn)狀。馬克華菲電子商務(wù)公司總經(jīng)理王丹認(rèn)識(shí)到不能把雞蛋放在一個(gè)籃子里，單靠直營(yíng)無(wú)法支撐業(yè)績(jī)，必須重視分銷商的利益和價(jià)值，要多渠道均衡發(fā)展。為此他們推行了三項(xiàng)舉措：

一、同時(shí)訂貨。平衡匹配資源，直營(yíng)和分銷商訂貨不再分先后，分銷商想做多大、想得到多少貨品資源，就給他多少資源，只要能保證完成指標(biāo)。二、同款同價(jià)。在價(jià)格管控上，直營(yíng)和分銷商一視同仁，不論是直營(yíng)店，還是分銷店，同一款貨品的售價(jià)一致。三、擴(kuò)充支流。為了分?jǐn)倶I(yè)績(jī)風(fēng)險(xiǎn)，電商團(tuán)隊(duì)還壯大了分銷商隊(duì)伍——“增多了放雞蛋的籃子”，他們授權(quán)更多的加盟店，并進(jìn)入其他主流電商平臺(tái)。

三項(xiàng)舉措成效顯著。到2012年底，馬克華菲電商渠道的銷售額基本實(shí)現(xiàn)了雙足并立，直營(yíng)和分銷各占一半。2013年年初，電商團(tuán)隊(duì)趁熱打鐵，又制定了一個(gè)叫“三分天下”的策略，把業(yè)績(jī)指標(biāo)分到三大渠道——直營(yíng)、分銷和特銷。特銷渠道主要放在電商平臺(tái)“唯品會(huì)”，銷售時(shí)間較長(zhǎng)的過(guò)季庫(kù)存以及電商訂貨會(huì)上剩余的貨品。2013年，電商團(tuán)隊(duì)與唯品會(huì)合作實(shí)現(xiàn)了近1億元的銷售額。

為了減少渠道間的沖突，電商團(tuán)隊(duì)還改變了價(jià)格管控的方式，有放有收。比如，規(guī)定分銷商可以自行組織營(yíng)銷活動(dòng)，但活動(dòng)價(jià)格必須經(jīng)過(guò)馬克華菲的審批。原則上，分銷商只能促銷自己的差異化貨品，并且有最低價(jià)格限制。另外，每個(gè)月電商團(tuán)隊(duì)都會(huì)發(fā)布一份賣價(jià)表，并規(guī)定活動(dòng)價(jià)格水平，同時(shí)規(guī)定一個(gè)月可以申請(qǐng)的活動(dòng)次數(shù)。王丹說(shuō)：“把所有規(guī)則都定清楚了，并且對(duì)大家都公平合理，接下去就是按規(guī)則玩?！?img src="https://cimg.fx361.com/images/2018/01/20/sypl201404sypl20140411-5-l.jpg" style=""/>

不僅如此，馬克華菲還另建了一套管理系統(tǒng)來(lái)支持分銷渠道。各渠道訂完貨后，王丹他們會(huì)通過(guò)一個(gè)信息系統(tǒng)對(duì)不同渠道進(jìn)行虛擬分倉(cāng)。比如，你是一個(gè)加盟商，今年春季訂了2萬(wàn)件貨，這些貨到了后，會(huì)根據(jù)你的SKU數(shù)直接虛擬分到你的倉(cāng)庫(kù)。銷售一兩個(gè)星期后，你可能發(fā)現(xiàn)某個(gè)貨并不好賣。這時(shí)候，你可以把它放出去，看有沒(méi)有人愿意接收。如果另一個(gè)加盟商或平臺(tái)商愿意接收，這個(gè)貨就直接移到他的虛擬倉(cāng)；如果沒(méi)人愿意接收，你就得自己想辦法，比如降價(jià)或通過(guò)其他途徑解決。

目前，馬克華菲的電商渠道組合主要有四塊，除了上面提到的直營(yíng)、分銷和特銷，還有官網(wǎng)。馬克華菲的官網(wǎng)相當(dāng)于品牌的“櫥窗”，負(fù)責(zé)品牌的宣傳，培養(yǎng)消費(fèi)者對(duì)品牌的情感，雖然官網(wǎng)中也有自營(yíng)的馬克華菲官方商城，但現(xiàn)階段并不以銷售為導(dǎo)向。

貨品結(jié)構(gòu)：兵分三路

看一個(gè)企業(yè)的電商運(yùn)營(yíng)模式，要看它如何規(guī)劃渠道中的貨品結(jié)構(gòu)，是清庫(kù)存，賣線下同步款，還是賣線上專供款？我們?cè)谡{(diào)研中發(fā)現(xiàn)，幾個(gè)排名靠前的傳統(tǒng)男裝品牌在電商渠道的貨品構(gòu)成都類似，只是比例上有較大不同。顯然，各品牌都會(huì)根據(jù)自己的情形制定貨品策略，馬克華菲也不例外。經(jīng)過(guò)這些年的演變，目前馬克華菲的貨品構(gòu)成包括三塊：庫(kù)存、同步款和專供款（參見(jiàn)副欄“馬克華菲電商渠道貨品構(gòu)成”）。

庫(kù)存——線上“奧特萊斯” 2008年剛“觸電”時(shí)，馬克華菲也曾將電商渠道作為清庫(kù)存的“下水道”，能賣多少賣多少。但是后來(lái)，公司逐漸意識(shí)到這種做法對(duì)公司來(lái)說(shuō)其實(shí)弊大于利。首先，清庫(kù)存會(huì)嚴(yán)重破壞企業(yè)辛苦培育起來(lái)的品牌價(jià)值。為了能盡快處理掉庫(kù)存，企業(yè)往往都會(huì)給出可觀的折扣，但這樣一來(lái)，顧客在為賺到便宜狂喜不已的同時(shí)，心里不免也會(huì)生出一個(gè)疙瘩：都說(shuō)買的不如賣的精，商家是不會(huì)做虧本生意的，既然他們能把價(jià)格降到這么低，那么店里先前標(biāo)的“正價(jià)”就是虛高，或者說(shuō)利潤(rùn)很大，以后再去買他家正價(jià)的東西就是冤大頭。顧客的這種念頭對(duì)任何品牌來(lái)說(shuō)，都是致命的。而且這樣盲目地清庫(kù)存，不光損害品牌，還可能危及企業(yè)的生存，結(jié)果就是“把洗澡水和孩子都倒掉了”。

在馬克華菲目前的電商渠道中，庫(kù)存部分的比例是不固定的，主要看上一年線上線下剩余庫(kù)存而定。公司取消了線下專門的清庫(kù)存渠道，庫(kù)存只在線上銷售。每年線下直營(yíng)渠道的剩余庫(kù)存都會(huì)被回收，加盟渠道的剩余庫(kù)存則由加盟商自己決定，愿意退就退，不愿意退，加盟商就自己繼續(xù)銷售。這兩個(gè)渠道回收的所有庫(kù)存，加上前一年線上渠道未售完的庫(kù)存以及當(dāng)年線上專供款的剩余庫(kù)存，就構(gòu)成了來(lái)年電商貨品結(jié)構(gòu)中的庫(kù)存部分。像2014年待售的庫(kù)存部分就包括了2012年線上渠道未售完的庫(kù)存、2013年線下渠道回收的庫(kù)存，以及2013年線上專供款的剩余庫(kù)存。對(duì)于線下庫(kù)存，公司是按照一定價(jià)格賣給電商團(tuán)隊(duì)，由電商團(tuán)隊(duì)自行決定線上售價(jià)。endprint

同步款——為線下做“直營(yíng)” 馬克華菲電商渠道的同步款在貨品構(gòu)成中占比最小，而且比例相對(duì)固定，約占5%～10%。同步款都是線下新品，價(jià)格也跟線下渠道完全相同，上線后只進(jìn)入直營(yíng)渠道，比如開在天貓、京東等電商平臺(tái)的官方旗艦店。線上推出同步款的目的并不是為了銷售，而是為了展示馬克華菲當(dāng)季最新的主打設(shè)計(jì)，起到引領(lǐng)潮流趨勢(shì)、帶動(dòng)銷售的作用。

同步款之所以占比最小，是因?yàn)橥醯た紤]到：如果直接把線下貨品同步拿到線上去賣，一則電商團(tuán)隊(duì)無(wú)法自由定價(jià)，運(yùn)營(yíng)勢(shì)必缺乏靈活性；二則可能會(huì)沖擊線下渠道，損及公司利益；三則電商團(tuán)隊(duì)也無(wú)法緊跟網(wǎng)購(gòu)用戶的需求，開發(fā)適銷對(duì)路的產(chǎn)品。所以，他和電商團(tuán)隊(duì)認(rèn)為把線下貨品完全拿到線上同步銷售，絕非良策。于是，他們?cè)谪浧方Y(jié)構(gòu)中加入了第三塊——線上專供款。

專供款——線上線下同步開發(fā) 專供款是公司品牌事業(yè)部專門為線上渠道開發(fā)的貨品，不在線下渠道銷售。公司品牌事業(yè)部在開發(fā)每季貨品時(shí)，根據(jù)流行趨勢(shì)分析和商品企劃統(tǒng)一進(jìn)行開發(fā)、打樣和組貨，以保證線上線下的貨品在同一時(shí)間傳遞出同樣的風(fēng)格和調(diào)性，同時(shí)也保證消費(fèi)者在線上線下不同渠道購(gòu)買的都是當(dāng)季流行的貨品。也就是說(shuō)，專供款貨品在到達(dá)電商團(tuán)隊(duì)手里之前，跟線下貨品基本上沒(méi)有什么區(qū)別，基礎(chǔ)價(jià)格也采用與線下相同的定價(jià)公式。公司會(huì)以一定的結(jié)算價(jià)格，將線上專供款貨品賣給電商團(tuán)隊(duì)，由他們組織在線上銷售。這個(gè)做法有些類似公司為電商團(tuán)隊(duì)做“貼牌”，只不過(guò)貼的這個(gè)“牌”也是“馬克華菲”，所不同的是“特供”（參見(jiàn)副欄“有一種范兒叫線上專供款”）。

專供款在電商渠道貨品構(gòu)成中的比例是浮動(dòng)的，隨上一年剩余庫(kù)存波動(dòng)。如果上一年剩余庫(kù)存不多，電商團(tuán)隊(duì)就多開發(fā)一些專供款來(lái)補(bǔ)充貨品；如果剩余庫(kù)存較多，就減少專供款比例。例如，2013年，馬克華菲電商渠道的貨品構(gòu)成是：同步款10%、庫(kù)存40%、專供款50%。2013年馬克華菲線下渠道的銷售非常好，能給電商的庫(kù)存很少，所以2014年線上渠道的庫(kù)存占比減少為30%，專供款就增至70%。線上所有直營(yíng)店鋪售賣的基本都是新品。

既然線上專供款越來(lái)越走俏，那么馬克華菲為什么不考慮創(chuàng)立一個(gè)線上品牌呢？事實(shí)上，2010年，馬克華菲初步將電商定義為新零售渠道時(shí)，就曾開發(fā)了一個(gè)線上品牌——MF1863。創(chuàng)立一個(gè)專門的線上品牌是傳統(tǒng)企業(yè)擴(kuò)大電商渠道的一個(gè)常見(jiàn)做法。以前市場(chǎng)普遍認(rèn)為，網(wǎng)購(gòu)群體對(duì)價(jià)格較為敏感，而且以年輕人居多，如果直接把傳統(tǒng)品牌放到網(wǎng)上去賣，與線下同價(jià)的話，就會(huì)限制購(gòu)買力；而價(jià)格低于線下的話，則會(huì)損害線下渠道和品牌價(jià)值。所以一個(gè)可行的做法就是開發(fā)線上品牌，以相對(duì)較低的價(jià)格來(lái)吸引網(wǎng)購(gòu)用戶，如美特斯邦威的AMPM、以純的A21、九牧王的格利派蒙等。然而，馬克華菲的線上品牌并不如預(yù)期的那樣令網(wǎng)購(gòu)用戶趨之若鶩，徜徉在各個(gè)網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)的“親們”對(duì)這個(gè)陌生牌子毫無(wú)認(rèn)知，不知道它與馬克華菲的血緣關(guān)系，結(jié)果公司不得不投入精力重新教育網(wǎng)購(gòu)用戶。這個(gè)線上品牌自己沒(méi)立起來(lái)，對(duì)線下品牌馬克華菲也毫無(wú)助益。沒(méi)過(guò)多久，公司CEO楊坤田意識(shí)到“這個(gè)事情再做下去沒(méi)有意義”，便停用了這個(gè)品牌，在線上直接使用馬克華菲線下的品牌，以保持品牌形象的一致性，更好地提高消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)知度。

貨品需求規(guī)劃：“逆推法”

馬克華菲的線上渠道像線下傳統(tǒng)渠道一樣，也采用訂貨會(huì)制度。不過(guò)，在線上直營(yíng)和分銷渠道一起參加訂貨之前，還有一個(gè)關(guān)鍵和艱巨的任務(wù)——在年初時(shí)進(jìn)行貨品需求規(guī)劃。馬克華菲的貨品需求規(guī)劃采用的是逆推法，整個(gè)流程可以簡(jiǎn)略表述為：認(rèn)（指標(biāo)）——估（銷售額）——算（需求）——盤（庫(kù)存）——篩（可用）——補(bǔ)（新品）——選（款）——訂（貨）。王丹說(shuō)，這個(gè)方法也是慢慢磨合出來(lái)的。

例如，今年公司給電商團(tuán)隊(duì)下達(dá)的銷售指標(biāo)是4億元，他們首先將這4億元分拆，讓直營(yíng)運(yùn)營(yíng)部（負(fù)責(zé)所有直營(yíng)店鋪）和分銷渠道部（負(fù)責(zé)分銷商、平臺(tái)商和特銷渠道）根據(jù)各自情況認(rèn)領(lǐng)自己擬達(dá)到的指標(biāo)。接著，再將4億元分到春夏秋冬四季，這樣每一季大致的銷售額方案就估算出來(lái)了。

接下來(lái)，這個(gè)方案將提交給電商團(tuán)隊(duì)的商品部，該部門負(fù)責(zé)貨品規(guī)劃和分配、價(jià)格管控、視覺(jué)呈現(xiàn)（貨品拍攝）等，它會(huì)根據(jù)銷售額方案，再結(jié)合歷史銷售數(shù)據(jù)、男裝的整體網(wǎng)上銷售數(shù)據(jù)（大盤數(shù)據(jù)）和競(jìng)品數(shù)據(jù)，計(jì)算出春夏秋冬四季每一季的貨品需求——需要什么樣的貨品，多少個(gè)SKU，每個(gè)SKU的深度（單款單色貨品的數(shù)量）。接著，商品部拿這些數(shù)據(jù)與公司上一年年底的庫(kù)存數(shù)據(jù)進(jìn)行比對(duì)，庫(kù)存數(shù)據(jù)會(huì)準(zhǔn)確顯示今年各季還存了什么貨，多少款，每個(gè)款的深度。商品部先從庫(kù)存中篩選出今年能用的貨品，然后就可以規(guī)劃今年要開發(fā)的專供款新品了。比如，今年春季本來(lái)需要300個(gè)款，12萬(wàn)件貨，現(xiàn)在公司庫(kù)存能夠提供100個(gè)款，2萬(wàn)件貨，那么缺口就是200個(gè)款，10萬(wàn)件貨，這些貨就需要用專供款新品來(lái)補(bǔ)充。

商品部將四季的專供款新品規(guī)劃匯總成需求報(bào)告，提交給品牌事業(yè)部的開發(fā)團(tuán)隊(duì)。開發(fā)團(tuán)隊(duì)根據(jù)這份需求報(bào)告，再結(jié)合今年流行趨勢(shì)，把各款新品開發(fā)出來(lái)后，請(qǐng)電商團(tuán)隊(duì)來(lái)選出線上渠道所需的那些款。

接著，直營(yíng)運(yùn)營(yíng)部和分銷渠道部邀請(qǐng)直營(yíng)店鋪、加盟商和平臺(tái)商一起參加訂貨會(huì)，訂貨會(huì)上的貨品包括篩選后的庫(kù)存，以及新開發(fā)的專供款。大家根據(jù)各自的能力和目標(biāo)，提出訂貨需求。商品部把所有貨品與需求進(jìn)行匹配后，將剩余的貨品交給唯品會(huì)。至此，大貨（也就是大批量貨品，相對(duì)于快速反應(yīng)時(shí)的小批量貨品而言）分配就算完成，剩下的就是給生產(chǎn)工廠下單，然后等著拿貨、上架、銷售。

向線下學(xué)習(xí)用戶管理

人們一個(gè)普遍的認(rèn)識(shí)是，電商渠道會(huì)吸引并搶奪線下用戶，因此線上線下必然存在沖突。馬克華菲利用自己的客戶關(guān)系管理（CRM）系統(tǒng)，通過(guò)手機(jī)號(hào)碼這個(gè)變量，對(duì)線下線上所有用戶進(jìn)行了一番統(tǒng)計(jì)。之所以采用手機(jī)號(hào)碼，王丹的解釋是“很多變量都可能重合，但手機(jī)號(hào)碼的重合度比較低，所以通過(guò)手機(jī)號(hào)碼，我們可以準(zhǔn)確統(tǒng)計(jì)出哪些用戶線上線下都在購(gòu)買”。統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，在同一年齡段，線上線下用戶的重合度只有15%，也就是說(shuō)，馬克華菲線上渠道目前尚未對(duì)線下渠道構(gòu)成多大的威脅。endprint

為什么用戶群年齡相同，重合度卻只有15%？原因有二：一是習(xí)慣，很多喜歡逛街的人除了網(wǎng)購(gòu)，仍會(huì)去商場(chǎng)或?qū)嶓w店血拼；二是電商真正彌補(bǔ)的是線下的渠道不足。企業(yè)不可能到所有區(qū)域去開店，對(duì)于不在覆蓋區(qū)域內(nèi)的人來(lái)說(shuō)，比如前面提到的湖南湘鄉(xiāng)健身教練石小凱，線上渠道可能就是唯一的購(gòu)買途徑。還有一個(gè)就是購(gòu)物體驗(yàn)，有些人享受線下購(gòu)物的那種現(xiàn)場(chǎng)感和踏實(shí)感，這是線上很難給予的。

因此，對(duì)于線上用戶的管理，王丹主張團(tuán)隊(duì)成員向線下學(xué)習(xí)如何讓用戶重復(fù)購(gòu)買，他建議CRM主管去看線下渠道是如何為VIP服務(wù)的。為此，馬克華菲電商渠道建立了會(huì)員營(yíng)銷體系和會(huì)員關(guān)懷體系。天冷時(shí)會(huì)提醒用戶穿衣服，天暖了會(huì)提醒用戶把羽絨服拿出去曬一曬，用戶過(guò)生日會(huì)送上快樂(lè)祝福；給用戶發(fā)完貨會(huì)提醒用戶已發(fā)貨并詢問(wèn)是否收到貨、對(duì)貨品有何意見(jiàn)等。

馬克華菲電商渠道的支撐體系

電商渠道戰(zhàn)略再好，如果沒(méi)有支撐體系做保障，也不能順利實(shí)施。為此，將電商渠道視為重要渠道的企業(yè)，必須在組織結(jié)構(gòu)、職能職責(zé)、人力資源配置及關(guān)鍵流程等多方面實(shí)施相應(yīng)舉措。為了實(shí)現(xiàn)電商渠道定位，將其打造成一個(gè)嶄新的零售渠道，馬克華菲重新調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)，花大力氣來(lái)建設(shè)電商新團(tuán)隊(duì)，并對(duì)供應(yīng)鏈做了合理配置。

組織結(jié)構(gòu)：線下翻版

2012年年初，王丹率領(lǐng)的電商團(tuán)隊(duì)正式獨(dú)立出來(lái)，自負(fù)盈虧、獨(dú)立核算。公司給他們的考核指標(biāo)包括銷售額、利潤(rùn)率、庫(kù)存消化率及市場(chǎng)地位。說(shuō)到電商團(tuán)隊(duì)為什么要獨(dú)立出來(lái)，王丹表示：“這得益于楊總對(duì)未來(lái)的判斷。電商的運(yùn)營(yíng)節(jié)奏較快，如果公司的電商業(yè)務(wù)要快速發(fā)展，并從傳統(tǒng)企業(yè)中脫穎而出，就需要更短的流程、更快的反應(yīng)速度、更獨(dú)特的團(tuán)隊(duì)文化。如果跟公司現(xiàn)有的體系在一起，電商業(yè)務(wù)就會(huì)處處受制于傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程。商品開發(fā)、渠道布局、營(yíng)銷計(jì)劃、貨品核算、倉(cāng)庫(kù)物流等各個(gè)方面，都會(huì)出現(xiàn)很多問(wèn)題。一旦獨(dú)立出來(lái)自負(fù)盈虧，就可以加快決策，包括對(duì)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整?！?/p>

到2014年年初，馬克華菲電商團(tuán)隊(duì)的員工已近100人，較2011年的30多人增長(zhǎng)了兩倍，而且今年還會(huì)再增加三分之一。電商團(tuán)隊(duì)現(xiàn)有五個(gè)部門，包括直營(yíng)運(yùn)營(yíng)部、分銷渠道部、商品部、客服部（專門負(fù)責(zé)接待和退換貨），以及市場(chǎng)部（負(fù)責(zé)營(yíng)銷策劃、CRM等）。從這點(diǎn)上看，馬克華菲電商團(tuán)隊(duì)的組織架構(gòu)和公司的沒(méi)什么兩樣。值得一提的是，這個(gè)架構(gòu)并不是一開始就有，也不是王丹事先規(guī)劃好的，而是隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，人員和職能不斷增加和分拆最后形成的。

這個(gè)組織結(jié)構(gòu)背后的邏輯是什么？王丹說(shuō)可以用一個(gè)詞來(lái)解釋，那就是“零售”?！半m然我在電商領(lǐng)域，但我從來(lái)都不認(rèn)為自己是在做電商，而是在做零售，在賣需求給市場(chǎng)。當(dāng)你真的把自己當(dāng)成零售商，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，你不僅僅是在線上渠道開個(gè)店，把貨賣給用戶就可以了。你還要做很多事情，比如要做市場(chǎng)需求分析，然后做商品開發(fā)，選貨，下單。拿到貨后，你要把貨拍成圖片，上傳，建立詳情圖，就像線下做海報(bào)一樣。這是第一步，而且往往要提前8個(gè)月到1年就做好，否則，后面的銷售就跟不上。換句話說(shuō)，我們雖然做的是電商，但很多前期工作跟線下沒(méi)什么兩樣。我們是基于傳統(tǒng)企業(yè)的電商，做的還是品牌，所以得學(xué)會(huì)更好地整合線下資源?！?/p>

在這個(gè)組織結(jié)構(gòu)中，大家各司其職，使得業(yè)務(wù)進(jìn)展越來(lái)越順利。就拿2013年線上銷售業(yè)績(jī)來(lái)說(shuō)，全年4.2億元的銷售額不僅比2012年多做了2億多元，而且遠(yuǎn)超公司下達(dá)的3億元指標(biāo)。這個(gè)業(yè)績(jī)讓大家瞠目結(jié)舌，覺(jué)得很不可思議?！白詈笪覀兎治鱿聛?lái)，有兩個(gè)核心要素：一是楊總的大力支持，他力排眾議調(diào)集了公司所有有利的資源支持電商業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型；二是因?yàn)槲覀冇羞@樣一個(gè)團(tuán)隊(duì)，每一個(gè)環(huán)節(jié)都有專門的人在做事情，而他做的事情同時(shí)支撐著其他人的工作。我們終于明白，組織就應(yīng)該是這樣的?！蓖醯じ锌馈?/p>

團(tuán)隊(duì)：核心競(jìng)爭(zhēng)力

雖然王丹認(rèn)為電商之本在于零售，但在他看來(lái)，當(dāng)前決勝電商渠道的關(guān)鍵點(diǎn)已不在零售端，而是在后臺(tái)。前幾年是電商的野蠻生長(zhǎng)期，業(yè)務(wù)逐年呈爆發(fā)式增長(zhǎng)，后臺(tái)一直是跟著前臺(tái)的需求在跑。到了現(xiàn)在這個(gè)階段，已呈現(xiàn)出強(qiáng)者愈強(qiáng)的局面，大家在品牌、企業(yè)資源等方面都不相上下的情況下，拼的是后臺(tái)的實(shí)力，并將逐步轉(zhuǎn)變?yōu)楹笈_(tái)推動(dòng)前臺(tái)的業(yè)務(wù)發(fā)展。不管是哪個(gè)渠道，一切運(yùn)營(yíng)都要靠團(tuán)隊(duì)完成，只有團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定，并充滿干勁兒，渠道才有健康發(fā)展的根基，從這點(diǎn)上說(shuō)，團(tuán)隊(duì)才是電商渠道的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

電商行業(yè)的人員流動(dòng)性普遍很大，但馬克華菲的電商團(tuán)隊(duì)從2011年的三十幾人發(fā)展到今天的近百人，整個(gè)隊(duì)伍一直很穩(wěn)定。那么，在電商人員普遍浮躁，電商團(tuán)隊(duì)又需承擔(dān)利潤(rùn)率等考核指標(biāo)的現(xiàn)實(shí)面前，他們是如何保持團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定，并激發(fā)成員的忠誠(chéng)度和敬業(yè)度的？王丹的回答是“70%在于相同的價(jià)值觀，20%在于激勵(lì)，10%在于這兩年的快速增長(zhǎng)”。

首選是價(jià)值觀，不是能力 馬克華菲電商團(tuán)隊(duì)招人時(shí)，最關(guān)注的并不是薪酬成本或技術(shù)能力，而是一個(gè)人的價(jià)值觀，看他的價(jià)值觀是否跟團(tuán)隊(duì)一致。激情、協(xié)作、責(zé)任心，這是進(jìn)入馬克華菲電商團(tuán)隊(duì)的三個(gè)“硬”指標(biāo)。團(tuán)隊(duì)中曾有一名員工，研究生畢業(yè)，數(shù)據(jù)分析能力非常強(qiáng)，但他總認(rèn)為自己的專業(yè)能力很強(qiáng)，聽(tīng)不進(jìn)他人的任何意見(jiàn)，不愿意協(xié)作，也不擅長(zhǎng)溝通。他的表現(xiàn)不但影響到工作，也影響到團(tuán)隊(duì)的士氣，主管找他談了許多次，也未見(jiàn)其改觀，不久前他被王丹勸退了。

敬業(yè)來(lái)自“擅業(yè)”和“樂(lè)業(yè)” 馬克華菲電商團(tuán)隊(duì)格外注重崗位與人的匹配度。比如，他們希望商品部招的人能擁有傳統(tǒng)線下經(jīng)驗(yàn)，因?yàn)榫€上和線下的貨品規(guī)劃流程沒(méi)有太大差別；如果是招運(yùn)營(yíng)人員，他們則會(huì)要求對(duì)方有線上背景，因?yàn)榫€上渠道的運(yùn)營(yíng)需要員工懂得互聯(lián)網(wǎng)特質(zhì)；而對(duì)于部門經(jīng)理，則要求必須在30歲以上，因?yàn)椤敖?jīng)理這一級(jí)別的人，其實(shí)不是看他有多強(qiáng)的專業(yè)能力，更重要的是溝通協(xié)調(diào)能力，而這離不開閱歷的積淀”。endprint

分銷渠道部經(jīng)理盛振宇2006年加入馬克華菲，先后在零售、渠道、商品等多個(gè)崗位工作，對(duì)線下渠道的運(yùn)營(yíng)可謂熟門熟路。2010年年底，馬克華菲做了一次大的組織調(diào)整（但不涉及電商團(tuán)隊(duì)）。公司CEO楊坤田當(dāng)時(shí)告訴管理層，他們可以根據(jù)自己的興趣和發(fā)展期望做出選擇，到更適合自己的崗位上去工作。盛振宇希望給自己一個(gè)新的挑戰(zhàn)，就提出想去陌生的電商團(tuán)隊(duì)?！爱?dāng)時(shí)，電商那邊正好急需一個(gè)懂商品的人，而我在這一塊做了多年的相關(guān)工作，加上我也有這個(gè)意愿，于是公司就讓我去負(fù)責(zé)電商的商品協(xié)調(diào)和規(guī)劃。”盛振宇現(xiàn)在已是電商團(tuán)隊(duì)的核心管理者。

“線上達(dá)人”更需要關(guān)愛(ài) 電商團(tuán)隊(duì)的管理者很容易產(chǎn)生一個(gè)誤解，以為做電商的人習(xí)慣沉浸在虛擬的網(wǎng)絡(luò)世界，一個(gè)個(gè)都很“宅”，不太在意人情冷暖。而事實(shí)是這群“線上工作者”更需要來(lái)自線下“實(shí)打?qū)崱钡年P(guān)心。盛振宇說(shuō)，人們出來(lái)工作，要求無(wú)非就兩個(gè)：一個(gè)是賺錢，一個(gè)是開心。如果公司給的待遇跟其他企業(yè)差不多，工作環(huán)境又讓人開心，員工就會(huì)很穩(wěn)定。

馬克華菲電商團(tuán)隊(duì)的辦公區(qū)擺放了許多綠色植物，這是為了減少電腦給員工帶來(lái)的輻射。在這里，每逢過(guò)年過(guò)節(jié)，員工都會(huì)收到各種禮物，比如生日的祝福、情人節(jié)的玫瑰花、感恩節(jié)的棒棒糖，每年圣誕節(jié)還有盛大派對(duì)。2014年春節(jié)前，電商團(tuán)隊(duì)給每位員工的父母購(gòu)買了一套保暖內(nèi)衣，并給他們寄去一封CEO楊坤田親筆書寫的感謝信，感謝他們養(yǎng)育了優(yōu)秀的子女，為公司送來(lái)了優(yōu)秀的人才。

電商團(tuán)隊(duì)每月會(huì)評(píng)比月度之星，通過(guò)全民公選，推舉出當(dāng)月在某個(gè)方面表現(xiàn)特別突出的同事，然后將獲選者的照片貼到光榮墻上。電商辦公區(qū)有一塊業(yè)績(jī)墻，上面是直營(yíng)團(tuán)隊(duì)和分銷團(tuán)隊(duì)的全年業(yè)績(jī)PK。兩個(gè)團(tuán)隊(duì)都有自己的月度業(yè)績(jī)指標(biāo)，哪個(gè)團(tuán)隊(duì)指標(biāo)完成得更好，就獲勝，并獲得一筆額外的團(tuán)隊(duì)基金。團(tuán)隊(duì)成員可以用這筆基金去搞各種活動(dòng)犒勞自己。

激勵(lì)“新生代”挑戰(zhàn)自我 不過(guò)，在設(shè)定業(yè)績(jī)指標(biāo)時(shí)，團(tuán)隊(duì)管理者也會(huì)充分考慮年輕員工的心態(tài)和特征。王丹說(shuō)：“60、70后的責(zé)任心非常強(qiáng)，不管什么困難他們都能承受，而對(duì)于80、 90后的孩子，如果你的目標(biāo)高于他們的預(yù)期，他們就會(huì)反彈，不但不接受，還會(huì)產(chǎn)生消極思想。如果你給出的目標(biāo)剛好是他們能夠接受的，他們就愿意去完成，如果你再多關(guān)心他們，多支持他們，他們甚至?xí)园l(fā)地挑戰(zhàn)自己，實(shí)現(xiàn)高于目標(biāo)的業(yè)績(jī)。”

在馬克華菲，我們聽(tīng)到一個(gè)“1億之約”的故事。2013年“雙十一”結(jié)束后，電商團(tuán)隊(duì)當(dāng)月8，000萬(wàn)元銷售額的任務(wù)指標(biāo)已經(jīng)完成，但兩個(gè)部門經(jīng)理主動(dòng)提出要爭(zhēng)取做到1億元。他們?yōu)槭裁磿?huì)給自己加碼？立約人之一盛振宇回憶說(shuō)：“從10號(hào)到12號(hào)，我們連著兩天兩夜都在公司。12號(hào)下午，我和王總、直營(yíng)部經(jīng)理周昊，還有兩個(gè)主管，一起去倉(cāng)庫(kù)查看后端物流情況。當(dāng)晚從倉(cāng)庫(kù)回來(lái)的路上，我們?cè)诒P算這次活動(dòng)做了多少銷售額。算完之后，我一想，這個(gè)月離月底還有十多天，我們已經(jīng)做了快9，000萬(wàn)了，接下來(lái)應(yīng)該還能再做一些。于是，我信口對(duì)周昊說(shuō)，咱倆這個(gè)月沖1億吧，我覺(jué)得好像有戲。周昊想了想問(wèn)我，你能做多少？我說(shuō)，我再做個(gè)700萬(wàn)，你也再做個(gè)300萬(wàn)，加起來(lái)就能有1個(gè)億，怎么樣？他說(shuō)回去算一下。第二天一早，我倆碰了一下頭，這1個(gè)億就定了。最后，那個(gè)月真的就沖過(guò)了1個(gè)億?！?/p>

盛振宇和周昊的“1億之約”聽(tīng)上去是“信口”定下的，背后透出的是兩位經(jīng)理對(duì)自身能力的信心和對(duì)自己團(tuán)隊(duì)的信任。談起與員工的關(guān)系，盛振宇說(shuō)：“在我們內(nèi)部，王丹總經(jīng)理是給我們經(jīng)理打雜的，我們是給主管打雜的，主管則是給員工打雜的。領(lǐng)導(dǎo)不是給下面的員工施壓，而是要為他們服務(wù)?！?/p>

資源向線下借力

在調(diào)研中，我們還發(fā)現(xiàn)，無(wú)論在供應(yīng)鏈、貨品開發(fā)、訂貨、用戶管理，還是組織結(jié)構(gòu)方面，王丹的電商團(tuán)隊(duì)與公司和線下渠道都有著很多交集與資源共享，這大幅節(jié)省了資源和成本。以供應(yīng)鏈為例，馬克華菲沒(méi)有為電商渠道單建一條供應(yīng)鏈，而是線下線上共用一條供應(yīng)鏈，他們有效利用線上和線下的時(shí)間差，使這條供應(yīng)鏈變得更高效。他們將線上貨品的訂貨會(huì)和生產(chǎn)下單安排在線下貨品之前，所有工廠都是先生產(chǎn)線上的訂單，然后再生產(chǎn)線下的訂單，這個(gè)節(jié)奏保證了電商貨品的充足性和到倉(cāng)的時(shí)效性。另外，線上和線下還共用一個(gè)倉(cāng)儲(chǔ)中心，只是里面有一個(gè)2萬(wàn)多平方米的倉(cāng)庫(kù)是專屬電商的，內(nèi)部的布局、信息系統(tǒng)以及倉(cāng)庫(kù)人員，都是按照電商的方式來(lái)配備，并且獨(dú)立于其他線下倉(cāng)庫(kù)。

談到馬克華菲的供應(yīng)鏈策略，王丹認(rèn)為未必求快，還要考慮到企業(yè)的內(nèi)部情形，畢竟重新打造整個(gè)IT系統(tǒng)和物流系統(tǒng)是一筆不小的投入。2012年之前，王丹也希望像某些淘品牌所宣稱的三個(gè)月期貨制那樣，實(shí)現(xiàn)每三個(gè)月就有新貨上架銷售。但是，要做到快并不容易，尤其是基于傳統(tǒng)企業(yè)做電商，同時(shí)線上銷售已達(dá)到一定規(guī)模。

“當(dāng)盤子做得越來(lái)越大時(shí)，你做任何事情都會(huì)牽一發(fā)而動(dòng)全身。這時(shí)你要打的是陣地戰(zhàn)，不是游擊戰(zhàn)。打陣地戰(zhàn)一定要有前期的戰(zhàn)略統(tǒng)籌和規(guī)劃，兵馬未動(dòng)糧草先行，所有計(jì)劃都是一步一步往前推的，每一步都需要時(shí)間?！蓖醯び藐嚨貞?zhàn)做比喻，“比如說(shuō)，馬克華菲是一家輕公司，注重品牌建設(shè)和產(chǎn)品開發(fā)，貨品生產(chǎn)都交給外部供應(yīng)商。代工廠正常的生產(chǎn)周期是4個(gè)月，你能把它縮短至1個(gè)月嗎？不可能。因?yàn)榇S的產(chǎn)能和生產(chǎn)排程并不是專門為你準(zhǔn)備的，要縮短你的生產(chǎn)周期，就會(huì)打亂所有的排單計(jì)劃。如果說(shuō)生產(chǎn)周期不能縮短到1個(gè)月，你就必須在4個(gè)月前下單，那么4個(gè)月前你要下單的貨樣從哪里來(lái)？你又得留足貨品開發(fā)時(shí)間、打樣時(shí)間、選料時(shí)間，這至少得3個(gè)月。也就是說(shuō)，從設(shè)計(jì)師出圖稿，到你拿到貨，需要7個(gè)月。這就是全部時(shí)間了嗎？還不是。設(shè)計(jì)師在動(dòng)手設(shè)計(jì)新品之前，還得出國(guó)采風(fēng)，了解新一季的流行趨勢(shì)，然后再結(jié)合你提出的貨品需求，開始構(gòu)思設(shè)計(jì)。一個(gè)流程下來(lái)，八九個(gè)月就沒(méi)了。按照這個(gè)倒推的話，會(huì)發(fā)現(xiàn)在傳統(tǒng)企業(yè)做電商，線上和線下的做法其實(shí)是一回事，如果在銷售期間能做到一定的快速翻單補(bǔ)貨，那就非常不錯(cuò)了?！眅ndprint

自電商興起以來(lái)，人們一直將它看作一個(gè)全新的商業(yè)形態(tài)，認(rèn)為在互聯(lián)網(wǎng)架構(gòu)中，其定位和業(yè)務(wù)模式必然也必須有異于傳統(tǒng)線下模式，于是在發(fā)展電商渠道時(shí)，不可避免地產(chǎn)生了“貪快求新”、“重技輕人”的心態(tài)，以至于忽略了“電商”作為“商”的本質(zhì)。因此，我們不難看到，現(xiàn)在的電商企業(yè)面臨的三大問(wèn)題：首先是運(yùn)營(yíng)。能不能從純電商模式回歸到零售本質(zhì)，關(guān)注如何提高產(chǎn)品質(zhì)量，如何更好地服務(wù)客戶，如何更有效地利用企業(yè)資源，這是很多電商管理者面臨的首要課題。其次是團(tuán)隊(duì)。什么是電商的核心競(jìng)爭(zhēng)力？電商的核心競(jìng)爭(zhēng)力一定是人。如何能夠把一幫始終有斗志、有激情、有能力的人凝聚在一起，而不是一天到晚為招人發(fā)愁，這是電商管理者需要研究的另一個(gè)課題。最后是資源整合。商品開發(fā)、營(yíng)銷、供應(yīng)鏈等各個(gè)環(huán)節(jié)如何跟線下各部門打通，保證資源的有效組合和利用最大化，而不是給企業(yè)產(chǎn)生新的成本和浪費(fèi)。

通過(guò)對(duì)馬克華菲電商團(tuán)隊(duì)的觀察，我們發(fā)現(xiàn)他們對(duì)這三大問(wèn)題有著清醒的認(rèn)識(shí)，所以他們能夠準(zhǔn)確定位，并始終將注意力放到團(tuán)隊(duì)建設(shè)、渠道均衡布局、精細(xì)化運(yùn)營(yíng)等方面。

有人曾問(wèn)王丹：“‘雙十一為什么不多囤點(diǎn)貨？”王丹回答說(shuō)：“我們的貨都是根據(jù)銷售計(jì)劃來(lái)確定的，如果銷售超出預(yù)期，可以通過(guò)快單來(lái)彌補(bǔ)，如果囤了太多的貨，一旦賣不完，怎么辦？來(lái)年接著賣庫(kù)存嗎？我們的貨都是從公司真金白銀買來(lái)的，賣不掉，就會(huì)成為庫(kù)存，年終一計(jì)提，會(huì)對(duì)利潤(rùn)有很大的影響，而利潤(rùn)會(huì)影響?yīng)劷鸬陌l(fā)放，獎(jiǎng)金又關(guān)系到團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定。同時(shí)，如果來(lái)年貨品中有大量庫(kù)存，勢(shì)必會(huì)影響新品的開發(fā)，新品少又會(huì)影響消費(fèi)者的購(gòu)買熱情，進(jìn)而對(duì)品牌造成影響。所以，這種不健康的做法，我們堅(jiān)決不會(huì)干。要想企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展下去，健康是最重要的，我們不會(huì)盲目擴(kuò)張?！?/p>

2014年3月16日傍晚，楊坤田在朋友圈又發(fā)了一條微信，分享他當(dāng)日在中歐國(guó)際工商學(xué)院聽(tīng)李善友教授講課的幾張PPT，其中一張演示了人們目前對(duì)互聯(lián)網(wǎng)理解的三個(gè)層次：層次一，數(shù)字化。將互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)作工具，提高效率，降低成本。層次二，互聯(lián)網(wǎng)化。利用互聯(lián)網(wǎng)改變運(yùn)營(yíng)流程，做電子商務(wù)和網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷。層次三，互聯(lián)網(wǎng)思維。用互聯(lián)網(wǎng)改造傳統(tǒng)行業(yè)，進(jìn)行商業(yè)模式和價(jià)值觀的創(chuàng)新。

這三個(gè)層次與我們前文提到的電商渠道的三個(gè)定位——補(bǔ)充渠道、重要渠道、創(chuàng)新渠道相互印證。對(duì)馬克華菲而言，電商目前已經(jīng)超越了補(bǔ)充渠道，成為公司的重要渠道。至于日后它是否會(huì)成為創(chuàng)新渠道，還要看馬克華菲整個(gè)企業(yè)能否上升到第三個(gè)層次，能否顛覆傳統(tǒng)服裝行業(yè)，出現(xiàn)商業(yè)模式和價(jià)值觀的創(chuàng)新。

在楊坤田分享的最后一張PPT中，有這樣四句話：

褚橙——吃的不是橙，是永不放棄。

陳歐——賣的不是搽臉油，是做自己。

黃太吉——吃的不是煎餅，是中國(guó)夢(mèng)。

Roseonly——賣的不是花，是承諾。

也許有一天我們會(huì)看到這樣一句話：馬克華菲——穿的不是衣服，是優(yōu)雅人生。

然而，不管品牌制造商的電商之路未來(lái)能走多遠(yuǎn)，它總要回歸到“為商”的本質(zhì)——把產(chǎn)品賣給個(gè)體的人，就像王丹他們，不斷摸索了好久，到最后發(fā)現(xiàn)自己找到的是早已熟悉的一條路：做好零售，照應(yīng)好主顧。

觀點(diǎn)概要

成功“觸電”的傳統(tǒng)企業(yè)普遍遵循一個(gè)規(guī)律：它們根據(jù)自身產(chǎn)品特性和投資意愿，首先為電商渠道定位，明確“去哪兒”；然后確定“怎么去”，選擇適合自己的渠道組合、運(yùn)營(yíng)和管理模式；與此同時(shí)，建立相應(yīng)的支撐體系來(lái)保障“去得了”。

“去哪兒” 馬克華菲對(duì)電商的定位經(jīng)歷了一個(gè)演變過(guò)程：從最初的清庫(kù)存，到后來(lái)新的零售業(yè)務(wù)渠道，再到今天的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)模塊。

“怎么去” 馬克華菲形成了多渠道均衡發(fā)展的“三分天下”局面——直營(yíng)、分銷和特銷三個(gè)渠道均衡貢獻(xiàn)線上業(yè)績(jī)，還建立了同步款占比最小、庫(kù)存和專供款占比浮動(dòng)的電商貨品體系，并跟線下渠道一樣采用了訂貨會(huì)制度。

“去得了” 為了實(shí)現(xiàn)電商渠道定位，將其打造成一個(gè)嶄新的零售渠道，馬克華菲重新調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)，花大力氣來(lái)建設(shè)電商新團(tuán)隊(duì)，并對(duì)供應(yīng)鏈做了合理配置。

有一種范兒叫線上專供款

王丹的電商團(tuán)隊(duì)沒(méi)有產(chǎn)品開發(fā)人員，所有開發(fā)工作都交由品牌事業(yè)部下屬的產(chǎn)品開發(fā)部，王丹只是向他們提出自己的貨品需求。這樣做，一方面是因?yàn)榫€上和線下使用的都是馬克華菲品牌，產(chǎn)品在風(fēng)格設(shè)計(jì)上必須保持一致；另一方面，馬克華菲線上線下用戶的重合度雖然只有15%，卻屬于同一個(gè)年齡群體，所以在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上也就沒(méi)必要針對(duì)他們分別考慮。當(dāng)然，還有一個(gè)重要原因，那就是節(jié)約公司資源，不必為相同的用戶群和風(fēng)格定位而組建兩套設(shè)計(jì)班子。

馬克華菲線上專供款的開發(fā)流程是這樣的：開發(fā)團(tuán)隊(duì)每年會(huì)多次前往歐洲和日本等地，洞察最新的流行時(shí)尚?；貋?lái)后，他們會(huì)先做一個(gè)商品企劃，然后召集電商和線下團(tuán)隊(duì)開會(huì)，詳細(xì)講解企劃內(nèi)容。電商團(tuán)隊(duì)聽(tīng)完講解，需要拿出一份新品需求報(bào)告，對(duì)下一年的新品需求做出預(yù)測(cè)。開發(fā)團(tuán)隊(duì)將線上線下所有需求匯總后，就能確定下一年需要開發(fā)多少款大衣、羽絨服、牛仔褲、T恤等，以及需要什么樣的面料，面料何種價(jià)位，等等。接著，他們就開始著手進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)和開發(fā)。產(chǎn)品開發(fā)出來(lái)后，電商團(tuán)隊(duì)就可以去選款了。

電商團(tuán)隊(duì)在提交貨品需求的同時(shí)，還會(huì)提供包括定價(jià)在內(nèi)的更多信息和建議供開發(fā)人員參考。比如，他們會(huì)說(shuō)本季羽絨服需要10個(gè)款，希望最低價(jià)699元，最高價(jià)3，999元。這樣，開發(fā)人員會(huì)計(jì)算成本必須控制在多少，并根據(jù)這個(gè)成本來(lái)選擇合適的面料。

電商團(tuán)隊(duì)在向開發(fā)團(tuán)隊(duì)提交貨品需求報(bào)告時(shí)，有時(shí)也會(huì)提供一些商品截圖——包括今年自己賣得最好的幾款商品，以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手賣得比較好的幾款商品——供開發(fā)人員參考。比如，某款?yuàn)A克今年在線上賣得很好，而明年的一個(gè)流行元素是拼接，設(shè)計(jì)師們可能就會(huì)設(shè)計(jì)一款融合拼接元素的夾克。至于用什么面料拼接，用什么色彩，這些都由設(shè)計(jì)師來(lái)把握。

那么，這樣開發(fā)的產(chǎn)品能貼合用戶需求嗎？王丹說(shuō)：“服裝是一種非標(biāo)類產(chǎn)品，除了定制服裝外，你很難確切知道用戶需要什么樣的衣服，事實(shí)上連用戶都不是特別清楚什么樣的衣服才最適合自己。比如說(shuō)，你今天想買一件夾克，也許你已經(jīng)想好了款式、面料、顏色，但到了商場(chǎng)或網(wǎng)上一比較一挑選，最終買的很可能不是你原先想的那樣。所以說(shuō)，非標(biāo)類產(chǎn)品是一種感性消費(fèi)，而不是理性消費(fèi)。對(duì)于感性消費(fèi)，你可以去影響和引導(dǎo)消費(fèi)者。”endprint