葛偉煒+楊俊

在中國經(jīng)濟增長放緩的大背景下，處于發(fā)展成熟、競爭充分的紅海中的制造型企業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)：產(chǎn)能過剩、消費萎縮、人工成本上漲……要在“薄如刀片”的利潤空間下生存發(fā)展，制造企業(yè)的商業(yè)模式和經(jīng)營思路已經(jīng)從早期的“制造為王”（生產(chǎn)出來不愁賣）、“渠道為王”（只要掌握渠道，就掌握了主動權(quán)），轉(zhuǎn)變成如今的“現(xiàn)金利潤為王”（只有獲取現(xiàn)金形式的利潤，企業(yè)才能真正具備強大的抗風險能力）。然而，提升營運資金效率和效益的道理或許不難明白，要真正做到卻絕非易事。

過去三十年中，絕大部分中國企業(yè)都將追求規(guī)模增長作為首要戰(zhàn)略目標，并且在粗放式管理思想下，放棄了營運資金效率和效益。但隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，單純追求規(guī)模的中國企業(yè)逐漸喪失了競爭優(yōu)勢，尤其是在2008年金融危機爆發(fā)后，不少看上去很紅火的企業(yè)，因為現(xiàn)金流出了問題，突然就不行了。

海爾作為一家家電制造企業(yè)，早在1980年代就意識到了“現(xiàn)金利潤”對企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的重要性，并經(jīng)過多年的摸索與實踐，逐步貫徹落實“現(xiàn)金利潤”戰(zhàn)略，集團利潤從2007年的18.3億元人民幣增長到2013年的108億元人民幣，利潤增長4.9倍，年均復合增長率達到34%。具體來說，海爾抓住了影響企業(yè)現(xiàn)金流最關鍵的兩項指標：庫存和應收賬款，并由此確定了“零庫存、零應收”的營運資金管理目標，通過一系列機制和舉措，實現(xiàn)了營運資金效率、效益和風險控制的最優(yōu)組合。

然而，海爾如何確保其營運資金管理目標的可持續(xù)性？對于像海爾這樣規(guī)模和體量的制造企業(yè)，完全有能力將營運資金的壓力（庫存和應收的壓力）轉(zhuǎn)嫁給價值鏈的其他參與方，如上游供應商、下游經(jīng)銷商?，F(xiàn)實中不少企業(yè)就采取了這種方式。但是，海爾意識到通過這種手段所實現(xiàn)的“零庫存、零應收”是不可持續(xù)的，從長遠來看，不僅損害海爾的發(fā)展，也會使整個價值鏈上下游陷入惡性循環(huán)。因此，海爾進一步提出既要實現(xiàn)海爾自身的“零庫存、零應收”，也要幫助價值鏈其他參與方緩解營運資金壓力，共同實現(xiàn)有機增長。

各方共贏的營運資金管理

“零庫存、零應收”并非海爾首創(chuàng)。1960年代，豐田汽車就基于精益生產(chǎn)理念提出過類似概念。然而，海爾在營運資金管理中，賦予了它們獨特的意義。海爾提出的“零庫存、零應收”并非絕對沒有庫存和應收，而是指：采購、制造、銷售環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的庫存必須是符合用戶（即最終消費者）需求的庫存；銷售環(huán)節(jié)的應收款必須是在信用賬期內(nèi)能夠收得回來的賬款。具體而言，為了落地“零庫存、零應收”的營運資金管理目標，海爾在企業(yè)營運的設計、采購、制造和銷售四大環(huán)節(jié)采取了以下舉措。

準確預測需求，按訂單生產(chǎn) 對于制造企業(yè)而言，庫存是占用營運資金的“大頭”。要減少庫存的資金占用，企業(yè)必須通過精準需求預測來安排生產(chǎn)計劃。然而，現(xiàn)實中很少有企業(yè)能做到這一點，于是高庫存和高資金占用成為制造企業(yè)普遍存在的頑疾。如果能夠根據(jù)用戶的需求確定銷售訂單，就能從根源上解決庫存占用營運資金的問題。對此，海爾的做法是通過滾動預測體系實現(xiàn)按訂單生產(chǎn)。

用戶的需求訂單通過海爾在每個終端門店安裝的軟件系統(tǒng)，直接進入海爾的滾動預測體系。根據(jù)預測信息，海爾提前一周鎖定訂單，安排生產(chǎn)。產(chǎn)品生產(chǎn)出來后，終端門店按訂單提貨。這個看似簡單的流程，是海爾經(jīng)過不斷試錯，逐漸摸索出來的，而這一切都始于2008年著名的“砸倉庫”運動。過去，海爾在全國都建有倉庫，生產(chǎn)的產(chǎn)品先存放到倉庫，再從倉庫往外銷。2008年8月，海爾提出取消倉庫，不僅要實現(xiàn)即需即供，還要第一時間滿足用戶的需求。當年，剛開始嘗試時，由于預測不準，海爾錯失了不少銷售機會，銷售損失巨大。

而現(xiàn)在，海爾通過建立強大的信息系統(tǒng)和“下單即買單”機制，推動終端避免出現(xiàn)“拍腦袋”下訂單的情況，進而實現(xiàn)海爾與終端的雙贏——終端的準確預測就是海爾的準確預測，終端避免庫存積壓就是海爾減少占用資金，終端抓住銷售機會就是海爾抓住市場。按照“下單即買單”機制，終端必須嚴格按照訂單上的產(chǎn)品數(shù)量和型號提貨，這就迫使銷售經(jīng)理必須直接或協(xié)助終端門店與用戶進行深入溝通，才能準確預測需求，也才能精準確定訂單中的產(chǎn)品型號與數(shù)量。當出現(xiàn)“下單不買單”的情況時，將由銷售經(jīng)理承擔因預測不準而產(chǎn)生的損失。當然，這么做并不是要懲罰銷售經(jīng)理，而是為了讓銷售經(jīng)理再次下訂單時，能夠更準確地預測用戶的需求。事實上，銷售終端直面用戶，能夠收集大量的需求信息，再加上有海爾提供的信息系統(tǒng)支持，完全有能力準確預測需求。

并且，海爾在根據(jù)訂單安排生產(chǎn)計劃的同時，也確定了物流計劃。產(chǎn)品下線后迅速進入物流環(huán)節(jié)，雖然可以在周轉(zhuǎn)庫存放，但超過一定天數(shù)后，按超期庫存金額每日計提資金占用成本損失，計入產(chǎn)品的全流程損益表。就這樣，海爾不僅實現(xiàn)了即需即供，加速了產(chǎn)品周轉(zhuǎn)，更為重要的是，減少了大量資金占用。

寄售和下線結(jié)算 “按訂單生產(chǎn)”解決了生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)的庫存，那么對于采購環(huán)節(jié)原材料、零配件的庫存，又該如何“消滅”呢？海爾提出了寄售和下線結(jié)算兩種模式。

通常情況下，制造企業(yè)應該按照生產(chǎn)計劃采購原材料和零配件，而實際中考慮到供應商的運輸成本、及時交貨、貨品質(zhì)量等因素，同時為了避免因缺料而停產(chǎn)，制造企業(yè)往往會多備料，進而積壓大量庫存，也占用了大量營運資金。即使像海爾這樣實現(xiàn)了按訂單生產(chǎn)，也很難實現(xiàn)原材料和零配件的“零庫存”。以模具生產(chǎn)線上使用的刀具為例，由于生產(chǎn)線上所使用的刀具種類繁多，每種刀具的使用周期又各不相同，海爾在每個工廠和經(jīng)營體都設立了刀具室，投入18位員工負責刀具的管理工作（預算、采購、入庫、領用等），而存放在倉庫的1，500多種刀具平均每月需占用資金150萬元人民幣。類似問題還出現(xiàn)在石墨、銅絲等物料上，這顯然與海爾提出的“零庫存”目標相距甚遠。于是，2012年，海爾率先試點刀具寄售項目。

海爾首先通過漏斗機制和事先設定的標準，從眾多供應商中挑選出具有刀具設計和制造能力的供應商，并請它們幫助海爾將刀具種類整合到300多種，然后海爾將生產(chǎn)線旁邊的空地租賃給這些供應商開設刀具超市。供應商根據(jù)海爾的生產(chǎn)進度和節(jié)奏備貨并發(fā)往刀具超市；而海爾模具生產(chǎn)線的操作工人只需到刀具超市領用所需刀具即可，刀具領用的數(shù)量以及與供應商的結(jié)算都由專人負責，并通過IT系統(tǒng)自動完成。通過刀具寄售模式，海爾一方面將刀具供貨周期從原來的幾天甚至幾周縮短到即需即供，另一方面實現(xiàn)了刀具“零庫存”，解決了資金占用問題；同時，借助供應商的力量，刀具的標準化程度得到極大提升，海爾投入刀具管理的人員也大幅減少。（參見副欄“刀具寄售前后”）endprint