包晨星

如今，中國企業(yè)正面臨著巨大挑戰(zhàn)：國際經(jīng)濟(jì)形勢低迷、出口疲軟、流動性收緊……但是，相比這些或多或少帶有周期性色彩的宏觀經(jīng)濟(jì)變化，有一項更長期、更致命，且?guī)缀醪豢赡苣孓D(zhuǎn)的挑戰(zhàn)橫亙在中國企業(yè)的發(fā)展道路上，那就是人口紅利的逐步下降。

在2010年全國第六次人口普查基礎(chǔ)上，中國社會科學(xué)院副院長李培林預(yù)測：中國將在2015年正式迎來人口紅利增長的拐點(diǎn)，勞動人口增長率和人口出生率雙雙進(jìn)入下降通道。假如退休年齡不變，到2030年，中國將失去1，000萬勞動人口；而到2050年，中國失去的勞動人口將達(dá)到駭人聽聞的1.8億。

事實上，這一趨勢早已顯露端倪：從2012年開始，幾乎各行各業(yè)都感受到了“用工難”帶來的凜凜寒意。一方面，用工成本不斷提高，人員薪酬加速增長；另一方面，勞動合同法日趨嚴(yán)格，勞動者權(quán)益保障意識覺醒。中國企業(yè)依靠廉價勞動力實現(xiàn)“低效益、規(guī)模化”增長的日子將一去不復(fù)返。

然而，與此形成鮮明對比的是，中國許多企業(yè)存在人員浪費(fèi)的問題：人浮于事、官僚主義盛行、流程繁復(fù)、職責(zé)不清、工作效率低下……盡管許多員工抱怨工作忙，加班多，但是他們創(chuàng)造的價值寥寥。長此以往，企業(yè)變得臃腫而龐大，但是人力資本效益（即在人力資源上的投入產(chǎn)出比）迅速下降。

企業(yè)如何扭轉(zhuǎn)人力資本效益下降的不利局勢？如何在實現(xiàn)效益提升的同時，避免用簡單粗暴的裁員損害企業(yè)的長期發(fā)展？本文總結(jié)了我們?yōu)槎嗉移髽I(yè)提供人力資本效益提升咨詢服務(wù)中積累的心得。我們期待通過本文，幫助更多企業(yè)盡早提高企業(yè)人員效率，真正實現(xiàn)“科學(xué)瘦身”。

企業(yè)需要“治未病”

所謂科學(xué)瘦身，是指企業(yè)在業(yè)務(wù)增長時期，未雨綢繆，循序漸進(jìn)地通過一系列措施檢討自身的管理機(jī)制，控制人員規(guī)模，提升企業(yè)抵抗危機(jī)的能力，從而避免在遭遇危機(jī)時，無奈選擇裁員。

大規(guī)模裁員帶來的負(fù)面效應(yīng)已為業(yè)界公認(rèn)。美國管理協(xié)會（American Management Association，AMA）一項針對1，000家企業(yè)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，只有48%的企業(yè)在裁員之后利潤有所上升。管理專家吉姆·克拉克（Jim Clark）和理查德·庫恩斯（Richard Koonce）曾估計，約68%的裁員舉措難言成功。不僅如此，裁員帶來的負(fù)面效應(yīng)包括員工士氣降低、額外成本增加、公司品牌及業(yè)務(wù)發(fā)展受損，等等。

因此，企業(yè)需要借鑒中醫(yī)“治未病”的理念，在組織尚屬健康，但已經(jīng)開始“發(fā)胖”的時候，采取有益的“瘦身”動作，從而避免組織臃腫時積重難返。

然而事實是，許多企業(yè)如失明一般，看不到自身需要盡快瘦身。組織變革大師約翰·科特（John Kotter）在其著作《緊迫感》（A Sense of Urgency）中記錄了一段自己與某位大企業(yè)CEO的精彩對話。

CEO：“我們現(xiàn)在不得不裁員2，000～3，000人；但真正可怕的是，如果在1年前就采取動作，現(xiàn)在不至于陷入如此境地?！?/p>

科特：“為什么你們沒有在1年前采取動作呢？”

CEO：“自滿，再加上一點(diǎn)自負(fù)?！?/p>

科特：“為什么自滿又自負(fù)呢？”

CEO（停頓良久）：“過去取得的成功太多了。我敢說這就是原因所在?！?/p>

科特描述了大企業(yè)的通病：盡管面對太多征兆，領(lǐng)導(dǎo)者仍然拒絕承認(rèn)現(xiàn)實帶來的威脅。哈佛商學(xué)院教授理查德·泰德羅（Richard Tedlow）稱這種心態(tài)為“自欺”（Denial）。根據(jù)泰德羅的觀察，自欺甚至發(fā)生在如亨利·福特（Herry Ford）和郭思達(dá)（Roberto Goizueta，可口可樂公司前CEO）等傳奇人物的身上，而自欺的基礎(chǔ)，恰恰是過去取得的巨大成功。

我們在為企業(yè)提供咨詢服務(wù)的過程中，也經(jīng)常聽到類似的聲音：

“我們?nèi)绱顺晒?，我們會一直成功下去?！?/p>

“人員規(guī)模不是問題，我們需要的是促進(jìn)增長?！?/p>

“公司或許確實有問題，但那個問題不在我身上?！?/p>

自欺無處不在。為了避免身陷危機(jī)，最關(guān)鍵的是改變心態(tài)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)勇于邁出艱難的第一步：他們需要面對現(xiàn)實，在組織內(nèi)建立危機(jī)感；他們需要打破幻想，不自欺，擯棄成功帶來的自滿心態(tài)。然而，這還只是科學(xué)瘦身的第一步，接下來領(lǐng)導(dǎo)者必須進(jìn)行組織自檢。

發(fā)現(xiàn)企業(yè)的瘦身信號

當(dāng)你去健身房，希望進(jìn)行瘦身鍛煉時，教練通常建議你先做一次全面體測，在掌握身體狀況的前提下開展訓(xùn)練。對于企業(yè)瘦身，同樣需要一次快速自檢，從而判斷組織達(dá)到了怎樣的臃腫程度，人力資本效益究竟如何。

診斷企業(yè)的人力資本效益現(xiàn)狀，可以通過分析人力資本效益指數(shù)（Human Capitial Effectiveness Index，HCEI）來評估。這個指標(biāo)反映了單位人工所創(chuàng)造的利潤產(chǎn)出，其計算方法如下：人力資本效益指數(shù)=企業(yè)稅后凈利潤/人工成本（包含薪酬福利及其他為人工支付的費(fèi)用）

在評估HCEI的過程中，可以通過兩方面的對比，把握企業(yè)現(xiàn)狀。首先是縱向?qū)Ρ?，即企業(yè)的HCEI在歷年的變化，從中可以看出企業(yè)效益變化的趨勢。2012年，我們在為一家大型百貨零售企業(yè)提供人力資本效益診斷時，發(fā)現(xiàn)該企業(yè)的HCEI在2010年后出現(xiàn)“拐點(diǎn)”。根據(jù)我們的預(yù)測，如果不改變這一趨勢，未來幾年該指數(shù)將快速下降。這是一個危險的信號，企業(yè)必須盡早行動。（參見副欄“某大型百貨零售企業(yè)的HCEI變化趨勢圖”）

此外，企業(yè)也可以進(jìn)行橫向?qū)Ρ龋纯锤偁帉κ值腍CEI情況如何。我們曾為一家高科技制造企業(yè)做了橫向?qū)Ρ确治?，結(jié)果令該企業(yè)的管理者大為沮喪：該企業(yè)的HCEI大幅落后于所有主要競爭對手。有趣的是，我們再次看到“自欺”上演。該企業(yè)的財務(wù)經(jīng)理依據(jù)自己多年的財務(wù)管理經(jīng)驗，強(qiáng)烈質(zhì)疑這一計算結(jié)果。盡管我們再三解釋——所有數(shù)據(jù)都來自公開的年報（其競爭對手都是上市公司），并且HCEI計算公式也是簡單到不可能出錯——仍無法平息其憤怒。endprint

這就是HCEI數(shù)據(jù)分析的好處：不依賴任何人的直覺，而且簡明易懂；無論結(jié)果多么難以接受，它提供給企業(yè)一個寶貴的自檢機(jī)會，以期打破“自欺”心態(tài)。

當(dāng)然，我們也認(rèn)識到，HCEI的應(yīng)用有其局限性。首先，對于一些處于高速擴(kuò)張期且實施戰(zhàn)略性虧損（即以犧牲利潤換取市場份額）的企業(yè)來說，HCEI并不適宜，或許人均銷售額的變化更能說明問題。其次，HCEI更適用于勞動密集型企業(yè)，對于資本密集型企業(yè)的適用性還有待觀察。

人力資本效益提升7C模型

那么，究竟該如何提升企業(yè)的人力資本效益？管理學(xué)巨匠彼得·德魯克（Peter Drucker）對此有過精辟的論述：“當(dāng)企業(yè)需要控制成本時，正確的方法不是從減少花費(fèi)開始，而是找到那些真正產(chǎn)出價值的活動，那些應(yīng)該被加強(qiáng)、推廣和擴(kuò)張的活動?！睋Q言之，企業(yè)在需要“瘦身”的時候，首先應(yīng)該重新審視目前正在進(jìn)行的各類活動，找到真正創(chuàng)造核心價值的活動，并加大投入；而對于價值不高又占據(jù)巨大精力的活動，則應(yīng)該果斷簡化甚至舍棄。我們稱之為“去蕪存菁”策略。

但是，僅有這一策略，仍不足以幫助企業(yè)制訂系統(tǒng)性的人力資本效益提升計劃。因為根據(jù)我們的觀察，沒有一家企業(yè)的人力資本效益問題僅僅存在于管理的某一個方面。所有問題都是系統(tǒng)性的，需要建立一個整體框架，全面檢視企業(yè)人力資源管理的各個維度，并制定針對性的提升措施。于是，我們開發(fā)了人力資本效益提升7C模型（參見副欄“7C模型”）。

為了說明企業(yè)如何通過7C模型提升人力資本效益，我們將以一家百貨零售企業(yè)RTC百貨（化名）為例分別闡述模型中的各個維度。RTC百貨在2011年末找到我們，希望我們幫助其扭轉(zhuǎn)人力資本效益不斷下滑的勢頭。

該模型的核心是變革管理（Change）。我們希望管理者能清晰地認(rèn)識到，企業(yè)的科學(xué)瘦身，必須上升到組織變革的層面才有可能成功。

為了推動變革，我們幫助RTC百貨開展研討會，使企業(yè)上下認(rèn)識到人力資本效益現(xiàn)狀，消除“自欺”心態(tài)，并建立危機(jī)感。在人力資本效益提升項目開展的過程中，經(jīng)常會遇到來自各個層面的阻力，要消除這些阻力，就需要管理者樹立變革愿景，幫助企業(yè)上下認(rèn)識變革的重要性，并產(chǎn)生變革推動力。在RTC百貨，管理者在變革研討會中受到觸動，因為他們發(fā)現(xiàn)自己企業(yè)的HCEI低于競爭對手，而外部環(huán)境的變化（例如電子商務(wù)的沖擊）速度，則超出了他們的想象。

圍繞變革管理，7C模型將人力資本效益提升途徑總結(jié)為六個維度。首先是組織文化（Culture）。企業(yè)的人力資本效益低下，往往跟企業(yè)內(nèi)部的文化因素息息相關(guān)。在RTC百貨，企業(yè)上下害怕犯錯，員工不愿意承擔(dān)責(zé)任，高管習(xí)慣于做裁判，鼓勵層層匯報的拖延主義以及繁復(fù)的“PPT文化”等。副欄“造成企業(yè)臃腫的原因”中列舉的裁判主義、管理過度、流程冗長等問題，在RTC百貨都存在。

組織文化滲透于每個員工的行為中，因而很難改變。而改善文化的最有力措施，是幫助管理者反思自己，并從管理層開始改變行為，從而打破舊有的文化習(xí)慣。社會心理學(xué)泰斗庫爾特·勒溫（Kurt Lewin）將這一過程稱為“行為解凍”。在RTC百貨，企業(yè)上下共同反思并重新總結(jié)了新的企業(yè)文化，而促進(jìn)這一行動的關(guān)鍵是總經(jīng)理身體力行企業(yè)文化。他扮演了文化代言人的角色，親自在全國各地推廣和宣講，這一舉措傳遞了強(qiáng)烈的變革信號，并收到了良好的效果。

文化改變還有其他途徑。例如，廣泛的文化研討會可以幫助更多員工反省和促進(jìn)行為改變。各類文化標(biāo)示，如口號、宣傳視頻、海報等也會對文化產(chǎn)生潛移默化的影響。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)也可以收集一些優(yōu)秀員工的事跡，并以此對其他員工產(chǎn)生積極影響。

其次是組織一致性（Consistency）。我們發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)的管理（如戰(zhàn)略導(dǎo)向和組織架構(gòu)、績效考核、責(zé)權(quán)分配之間）存在不一致，從而導(dǎo)致管理混亂和效率低下。我們在為RTC百貨梳理架構(gòu)時，發(fā)現(xiàn)該公司倡導(dǎo)“品類管理”（即圍繞商品品類制定經(jīng)營、促銷、價格、陳列、庫存等各方面的管理策略），總部的商品管理架構(gòu)也是按此劃分的，但是到了區(qū)域?qū)蛹?，就變成“品?地區(qū)”的混合架構(gòu)，而到了一線則是以百貨樓層劃分的架構(gòu)。這導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略難以向下傳遞。我們通過梳理，在RTC百貨建立起自上而下統(tǒng)一按照品類劃分的管理條線，從而使匯報關(guān)系變得清晰，溝通效率也大大提高。

企業(yè)在設(shè)計組織架構(gòu)時，特別需要注意架構(gòu)同戰(zhàn)略之間的匹配。例如，以客戶導(dǎo)向為核心戰(zhàn)略的企業(yè)（如IBM）往往更適合矩陣式的組織設(shè)計；而對于追求創(chuàng)新的組織（如谷歌、3M、騰訊等企業(yè)），則更青睞小團(tuán)隊、事業(yè)部制，并應(yīng)當(dāng)建立內(nèi)部競爭機(jī)制。

此外，上下溝通和宣導(dǎo)也很重要。在一家服裝企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)高層注重創(chuàng)新，中層關(guān)注運(yùn)營指標(biāo)，而一線員工則關(guān)注眼前任務(wù)。這就造成管理上的脫節(jié)，高層的戰(zhàn)略無法傳遞。因此，這家企業(yè)一方面要將創(chuàng)新基因注入員工層面，另一方面必須改變中層管理者的思維方式。我們給出的“藥方”是請企業(yè)創(chuàng)始人清晰描繪組織愿景，并在各種場合宣傳，這一看似簡單的舉動有效地促使該企業(yè)形成了上下合力。

第三是組織精簡度（Concision）。提升人力資本效益的有力措施之一，是大幅精簡組織的冗余流程和機(jī)構(gòu)。當(dāng)年杰克·韋爾奇（Jack Welch）在推動GE變革時，曾經(jīng)大力簡化組織架構(gòu)，將68個業(yè)務(wù)集團(tuán)合并為13個事業(yè)部，并將總部大幅精簡到僅剩6個職能部門。“大公司，小總部”的做法絕非GE首創(chuàng)。30年前，管理大師湯姆·彼得斯（Tom Peters）就提倡“組織精簡、人事單純”。他提到了“100原則”，即在他觀察到的卓越企業(yè)里，“除了極罕見的情況，總公司通常無須超過100人”。踐行總部精簡原則的知名企業(yè)包括艾默生電氣（Emerson）、麥當(dāng)勞（McDonalds）、沃爾瑪（Walmart）等。endprint

組織精簡的另一個方向是簡化層級。組織扁平化能使信息傳遞更順暢，組織反應(yīng)速度更快，也更有利于創(chuàng)新。遺憾的是，我們服務(wù)過的企業(yè)大都以層級多而“著稱”，許多大中型企業(yè)動輒7～8個匯報層級。德魯克曾介紹過英國駐印度的行政機(jī)關(guān)，每個行政秘書（在該組織里是高級職位）有超過100人向其匯報。這種完全違反傳統(tǒng)管理幅度原則的組織形態(tài)，在德魯克眼里卻是最完美的信息化組織結(jié)構(gòu)。

除此以外，對管理（包括各類體系、會議、文檔）的簡化也同樣重要。IBM前董事長兼CEO郭士納（Louis V. Gerstner）曾說：“我按照原則而不是程序?qū)嵤┕芾?。”企業(yè)需要削減繁瑣的審批和業(yè)務(wù)流程，認(rèn)真檢討每一項管理工具帶來的價值，并勇于“做減法”。

我們給RTC百貨提供的建議是，將其績效評估體系由月度改為季度考核，人才盤點(diǎn)改為年度進(jìn)行，敬業(yè)度調(diào)查則簡化為兩年一次。僅僅這些簡單的建議就得到了大量員工的擁護(hù)，因為他們實在是厭倦了層出不窮的表格和問卷。

第四個維度是組織清晰度（Clarity）。部門和崗位職責(zé)不清是許多企業(yè)的通病。在RTC百貨，商場經(jīng)營人員常常和采購、招商人員扯皮，其根源是他們對于“誰負(fù)責(zé)什么”缺乏共識。這時候，厘清原本模糊的關(guān)鍵職責(zé)，有助于提高協(xié)作效率。對此，我們的建議是，首先找出最具爭議、歸屬不清晰的職責(zé)或價值活動，隨后高管集體討論，進(jìn)行梳理。梳理過程中可以使用RASCI模型。（參見副欄“RASCI模型簡介”）

在RTC百貨，我們通過梳理，理清了招商、采購、營銷和現(xiàn)場經(jīng)營人員的職責(zé)分工，從而提升了他們協(xié)作溝通的效率。

在另一家大型制造企業(yè)，我們將存在較大爭議的18項跨部門價值活動羅列出來，并請該企業(yè)高管集體討論，目標(biāo)就是輸出跨部門職責(zé)歸屬的RASCI表。最終，高管們確定了各個關(guān)鍵職責(zé)的歸屬，組織分工頓時變得清晰，與會者都對討論結(jié)果感到滿意。

第五個維度是人員能力（Competence）。人員能力不足是導(dǎo)致企業(yè)效率低下的重要原因，也是一線主管抱怨和要求增加人手的借口。事實上，很多企業(yè)在招聘和培訓(xùn)上投入不菲，但許多管理者不善育人、不敢用人，最終導(dǎo)致企業(yè)人才匱乏，人員能力跟不上企業(yè)發(fā)展的要求。因此，關(guān)鍵的“藥方”在于提高管理者培養(yǎng)人才的意識，將“選育用留”工作當(dāng)作自己必須完成的工作職責(zé)，而不是習(xí)慣性地將人員培養(yǎng)不力歸咎于HR。

另一方面，企業(yè)的用人態(tài)度也至關(guān)重要。在一家堪稱效率標(biāo)桿的地產(chǎn)企業(yè)（該企業(yè)僅有200名員工，卻創(chuàng)造了100億元的年銷售額），中層管理者的平均年齡不滿30歲，他們每周工作90小時以上，充滿激情、活力和創(chuàng)造力。這些年輕人走上主管崗位的時候，大都只有3～5年的工作經(jīng)驗，但是企業(yè)勇敢地將他們放到關(guān)鍵崗位上，并敢于為他們的錯誤買單。最終，企業(yè)收獲的是極富戰(zhàn)斗力的人才梯隊。

我們發(fā)現(xiàn)，RTC百貨在提升人員能力方面花費(fèi)巨大，但給予年輕人的職業(yè)發(fā)展空間并不充足，大量關(guān)鍵崗位被一些經(jīng)驗豐富但缺乏雄心壯志和創(chuàng)新意識的管理人員占據(jù)。于是，我們建議RTC百貨建立企業(yè)自身的“造血機(jī)制”，制訂完備的高潛力人才培養(yǎng)機(jī)制，同時適當(dāng)“清理”一些追求安逸的資深管理人員，給高潛力人才更大的發(fā)展空間和更多的試錯機(jī)會。

第六個維度是人員承諾（Commitment）。員工對工作缺乏熱情、對事業(yè)投入度低，很大程度上是企業(yè)糟糕的激勵策略導(dǎo)致的。不少企業(yè)過分注重內(nèi)部平衡，而在激勵人才方面束手束腳。而卓越的企業(yè)則將激勵優(yōu)秀人才置于內(nèi)部平衡之上。在一些效率領(lǐng)先的企業(yè)里，績效差異可能會導(dǎo)致個人年終獎金相差一倍以上。但是在更多企業(yè)中，績效差異帶來20%的獎金差異，就已經(jīng)非常罕見了。RTC百貨的一位商場總經(jīng)理向我們訴苦：“我有一位非常優(yōu)秀、非常敬業(yè)的經(jīng)理，還有一位績效不佳的經(jīng)理，他們的年終收入只相差幾百塊錢！”

對于RTC百貨和許多類似企業(yè)，需要檢討的是激勵機(jī)制：是否鼓勵有事業(yè)心的經(jīng)理人，能否建立與經(jīng)營結(jié)果相配套的分享機(jī)制，公司的報酬體系是否能讓高績效人才和平庸人才的薪酬真正實現(xiàn)差異化？

綜上所述，7C模型列明了提升組織人力資本效益的七個關(guān)鍵維度，其中核心維度是變革管理，圍繞變革管理，企業(yè)可以從六個維度規(guī)劃人力資本效益提升措施。值得注意的是，7C模型中的每個要素都互相作用，共同對企業(yè)的人力資本效益產(chǎn)生影響。我們需要細(xì)致分析模型中每個維度，做出整體規(guī)劃，形成系統(tǒng)的瘦身方案。

科學(xué)瘦身七步走

作為管理者，如果你已經(jīng)預(yù)感到危機(jī)，并決心推行人力資本效益提升項目，那么你可以遵循如下的通用框架來開展工作：

1.分析現(xiàn)狀 梳理過去幾年企業(yè)的HCEI變化趨勢，收集競爭對手的數(shù)據(jù)，同時統(tǒng)計其他數(shù)據(jù)，如人均創(chuàng)利、人工成本占比等。此外，走訪員工，收集大家對企業(yè)效率問題的心聲（例如，一線員工平時有多少時間被無效工作占據(jù)），用故事和數(shù)據(jù)組成一份有說服力的報告。

2.開展變革研討會 和企業(yè)的中高層管理者一起解讀報告。在此過程中，作為變革研討會的主持人（facilitator），你需要明確規(guī)則：所有人都要打破“自欺”心態(tài)，用開放而非質(zhì)疑的態(tài)度面對數(shù)據(jù)及員工心聲。在大家對危機(jī)達(dá)成共識的基礎(chǔ)上，一起規(guī)劃變革愿景，描繪科學(xué)瘦身完成后的美好藍(lán)圖（如員工士氣提高、產(chǎn)出提升、回報增加），從而激發(fā)每個人的變革動力。

3.深入調(diào)研 接下來，你需要帶著管理團(tuán)隊，對企業(yè)需要改善的部分進(jìn)行深入診斷。你需要同各個部門的負(fù)責(zé)人和員工進(jìn)行懇切的對話，傾聽他們的聲音，并匯總你收集到的信息。在此過程中，你需要向訪談對象澄清，這樣做不是為了裁員，而是為了幫助大家精簡工作，提高效率，增加人員的產(chǎn)出。

4.規(guī)劃變革路徑和措施 在全部信息浮現(xiàn)后，以7C模型為框架，對這些信息進(jìn)行匯總和分類。分析哪些架構(gòu)不符合公司戰(zhàn)略，哪些職責(zé)不清晰，架構(gòu)能否簡化，哪些管理體系、流程和文檔可以精簡，哪些人員培養(yǎng)工作需要強(qiáng)化。需要注意的是，許多信息互相交錯，甚至彼此矛盾，這需要大量系統(tǒng)的整合工作，反復(fù)求證、核實并最終形成有針對性的解決方案。endprint

5.溝通方案并獲取支持 你的方案可能包括一個整體方案，以及針對不同部門和業(yè)務(wù)單元的方案。無論如何，你需要挨個兒和相關(guān)部門溝通，獲取他們的理解和認(rèn)同。這是一項極為艱苦的工作。必要時，你需要修改方案以切合對方的實際情況。總之，只有對方點(diǎn)頭并愿意推行你的方案，人力資本效益提升項目才有可能成功。

6.實施變革措施 設(shè)定階段性的變革目標(biāo)，并制訂具體的行動計劃。根據(jù)計劃推動公司層面的變革措施，同時密切關(guān)注各個部門的變革措施，在他們遇到困惑時答疑并提供有力的支持。

7.收集反饋和持續(xù)改進(jìn) 任何變革都不可能一蹴而就，你需要不斷收集來自部門管理者和一線員工的反饋；以開放的心態(tài)面對批評的聲音，并持續(xù)改進(jìn)變革方案中不合理的部分；持續(xù)推行變革措施，直到實現(xiàn)企業(yè)人力資本效益的明顯改善（比HCEI更重要的是員工的士氣和工作效率的提升）。

近年來，在組織發(fā)展與變革領(lǐng)域的一個明顯趨勢是，越來越多的企業(yè)開始重視組織健康，而不僅僅關(guān)注短期績效。什么是組織健康？麥肯錫（McKinsey）的兩位專家斯科特·凱勒（Scott Keller）和科林·普賴斯（Colin Price）給出了精辟見解：“健康是指一個組織能夠比競爭對手更快地調(diào)整、執(zhí)行和自我更新，以獲取持久的優(yōu)異業(yè)績的能力?！逼髽I(yè)要保持可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，就必須采取措施增進(jìn)和保持組織健康。

科學(xué)瘦身正是增進(jìn)組織健康的一種重要方式，適用于已經(jīng)開始“發(fā)胖”的企業(yè)?？茖W(xué)瘦身的核心理念是，通過有益的改善措施（與裁員相對，裁員通常是相當(dāng)有害的措施），實現(xiàn)組織持續(xù)的自我更新?？茖W(xué)瘦身需要一點(diǎn)勇氣、耐心、智慧和技巧，但遠(yuǎn)不如一場疾風(fēng)暴雨式的重組難度大。而且，在最終效果上，科學(xué)瘦身一點(diǎn)也不比一劑猛藥差：2012年，在我們的幫助下，RTC百貨業(yè)務(wù)規(guī)模增長20%，人工成本相比預(yù)算節(jié)余1.2億元，確保了企業(yè)利潤的增長和持續(xù)發(fā)展，并扭轉(zhuǎn)了人力資本效益下滑的不利勢頭。

觀點(diǎn)概要

中國許多企業(yè)存在人員浪費(fèi)的問題，企業(yè)臃腫而龐大，人力資本效益下降。要扭轉(zhuǎn)這一局面，企業(yè)應(yīng)當(dāng)“科學(xué)瘦身”，即在業(yè)務(wù)增長時期，通過一系列措施檢討自身的管理機(jī)制，控制人員規(guī)模，提升企業(yè)抵抗危機(jī)的能力，從而避免在遭遇危機(jī)時，無奈選擇裁員。

要實現(xiàn)科學(xué)瘦身，避免身陷危機(jī)，首先，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)勇于面對現(xiàn)實，在組織內(nèi)建立危機(jī)感，并且擯棄成功帶來的自欺心態(tài)。其次，領(lǐng)導(dǎo)者必須進(jìn)行組織自檢，通過分析人力資本效益指數(shù)（HCEI），把握企業(yè)現(xiàn)狀。第三，運(yùn)用人力資本效益提升7C模型，圍繞變革管理、組織文化、組織一致性、組織精簡度、組織清晰度、人員能力、人員承諾這7個維度，規(guī)劃人力資本效益提升措施。

造成企業(yè)臃腫的原因

在我們給企業(yè)做瘦身診斷的過程中，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)的員工普遍都很忙碌，但人員規(guī)模還是如吹氣球般膨脹。背后的根源，就在于員工大量的時間資源被浪費(fèi)了。歸結(jié)起來，造成企業(yè)人力浪費(fèi)、組織臃腫的常見因素包括：

裁判主義

一位睿智的總經(jīng)理在管理筆記中寫道：“公司目前的狀況讓我感到不安，高管們熱衷于扮演‘裁判的角色，習(xí)慣批判下屬的提議，而非提出建設(shè)性意見，這使企業(yè)變得官僚?！蔽覀冊谠撈髽I(yè)的觀察驗證了他的看法：下屬為了避免在匯報會上挨罵，通常會額外花2～3倍的時間準(zhǔn)備多個方案，讓領(lǐng)導(dǎo)選擇。一家大型跨國企業(yè)的大中華區(qū)副總裁會因為PPT文稿中出現(xiàn)錯別字而勃然大怒——這就使得下屬在準(zhǔn)備演示文稿時越來越細(xì)致。然而，比效率降低更可怕的是員工積極性的喪失，在這些企業(yè)，下屬都害怕向高管做匯報，也沒人會主動提建議。

架構(gòu)模糊，職責(zé)不清

大型企業(yè)一般采用“總部—區(qū)域— 一線”，或“總部—事業(yè)部— 一線”的三級架構(gòu)，但很少有企業(yè)會花精力搞清楚各層級到底應(yīng)該做什么。在一家跨國快消品巨頭企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)“區(qū)域”的職能非常模糊。一線員工抱怨區(qū)域人員只會做“二傳手”，給他們制造麻煩；總部和區(qū)域經(jīng)常做同樣的檢查，收集類似的表格，令一線員工不堪其擾。此外，由于定位不清晰，帶來了大量跨部門溝通與協(xié)作的問題。在一家服裝企業(yè)，生產(chǎn)副總裁無奈地跟我們說：“我們的生產(chǎn)經(jīng)理太不容易了，跟設(shè)計、采購、質(zhì)量等部門協(xié)調(diào)時，常常遇到互相推諉的情況，我們從來說不清出了問題到底是誰的責(zé)任?！?/p>

管理過度

不少企業(yè)擔(dān)心管控不足會產(chǎn)生風(fēng)險，卻很少意識到管理過度帶來的問題。在一個中等規(guī)模的民營制造企業(yè)，我們看到的人力資源各類制度加起來有數(shù)千頁之多——通讀這些制度就需要一周的時間。不少企業(yè)將管理體系設(shè)計得過于復(fù)雜——平衡計分卡、六西格瑪、管理創(chuàng)新、360度考評、績效面談、專業(yè)人才測評，所有這些管理舉措都需要推行落地，由此造成巨大的隱性成本和人員浪費(fèi)。另一方面，管理過度還會導(dǎo)致員工在文稿的形式和包裝上投入過度。

流程冗長

不少企業(yè)的流程冗長到了令人瞠目的地步：在一家跨國企業(yè)，需要經(jīng)過9道審批才能確定在某地舉行一場會議。當(dāng)一個流程只有2～3道審批環(huán)節(jié)時，通常所有人都會仔細(xì)分析并決策。但是，當(dāng)一個流程長達(dá)十幾個審批環(huán)節(jié)時，已經(jīng)沒幾個人會仔細(xì)查看審批內(nèi)容了。一位集團(tuán)副總裁說：“大部分需要我審批的內(nèi)容只是走形式而已，那么多人批準(zhǔn)了，難道我還不批嗎？”許多企業(yè)都誤以為更復(fù)雜的流程有利于風(fēng)險控制，而事實恰恰相反。

低效溝通

開會多是許多大企業(yè)的通病，不少員工將自己公司的會議戲稱為“天地會”、“夜總會”。我們訪問過的數(shù)百位管理者反映，他們每周平均花費(fèi)40%的時間在各類會議上，而且這些會議產(chǎn)出的價值很低。一位中層管理者對我們說：“我平時有一半時間花在了開會上，但是其中至少有20%是陪會，不產(chǎn)生任何價值。還有很多會議，大家只是熱烈的討論，沒有解決問題，也沒有形成決議，這種溝通效率太低了。”

考核脫節(jié)

績效考核應(yīng)該反映公司的價值導(dǎo)向，即公司鼓勵哪些關(guān)鍵的價值創(chuàng)造活動。但現(xiàn)實中，許多企業(yè)的績效考核與戰(zhàn)略導(dǎo)向脫節(jié)。在一家以客戶導(dǎo)向為核心戰(zhàn)略的制造企業(yè)中，銷售部門希望生產(chǎn)部門積極配合其實現(xiàn)一些有難度且短期內(nèi)回報不佳（毛利率偏低，或技術(shù)難度較大）的訂單，從而爭取突破一些大客戶。但是生產(chǎn)部門想方設(shè)法拒絕這些訂單，因為毛利、質(zhì)量和交貨才是公司考核它們的關(guān)鍵指標(biāo)。在許多企業(yè)里，績效考核體系鼓勵短期行為，從而損害了組織健康，造成部門“本位主義”等問題。endprint

分工過細(xì)

一家集團(tuán)公司有一個崗位專門負(fù)責(zé)檢查培訓(xùn)后學(xué)員是否完成了老師布置的課后任務(wù)；在另一家大型零售企業(yè)，某崗位的職責(zé)就是每天比對各種競爭對手的價格，并輸入電腦。這些崗位上的員工顯然不會有多大的工作熱情，因為這些工作實在太無趣了。分工過細(xì)、崗位工作內(nèi)容過于單一，不僅不利于發(fā)揮員工潛能，也導(dǎo)致工作積極性下降。

如果我們深入挖掘就會發(fā)現(xiàn)，管理者害怕犯錯，希望掌控一切，過于注重決策和分析，是導(dǎo)致上述現(xiàn)象的根源。湯姆·彼得斯在《追求卓越》（In Search of Excellence）一書中稱其為“狹隘的理性主義”。他深刻地批判道：“現(xiàn)代理性主義不重實驗，痛恨錯誤……大型公司普遍的文化是，不論錯誤有沒有用處，有多小或是有多么不起眼，只要有錯就加以處罰?！睘榱吮苊忮e誤，高得不成比例的時間資源被投入到了計劃、分析、評判、規(guī)定、檢查等一系列有助于管理者控制企業(yè)、降低錯誤的活動中，最終導(dǎo)致人力資本效益不斷降低。

RASCI模型簡介

RASCI模型是一個澄清關(guān)鍵價值活動中各方角色和責(zé)任的實用工具。RASCI是5個英文單詞的首字母，它們的具體含義是：

誰負(fù)責(zé)（Responsible）， 負(fù)責(zé)執(zhí)行任務(wù)的角色，對任務(wù)成果最終負(fù)責(zé)。

誰批準(zhǔn)（Accountable）， 批準(zhǔn)任務(wù)、做決策的角色，只有經(jīng)該角色同意，任務(wù)才能得以執(zhí)行。

誰支持（Supportive）， 提供信息資源，輔助執(zhí)行任務(wù)的角色。

咨詢誰（Consulted）， 擁有完成項目所需的信息或能力，可以提供建議的角色。

知會誰（Informed），應(yīng)及時被通知結(jié)果的角色，但不必向該角色征求意見。

RASCI模型通常利用“RASCI表”來討論、交流各個角色及相關(guān)責(zé)任。RASCI表的建立步驟是：1. 辨識整個流程，找出各項活動，將它們記錄在RASCI表的左側(cè)。

2. 辨識流程、活動中的所有部門或參與者，將它們記錄在RASCI表的上方。

3. 完成RASCI表的方格單元，辨識每一個流程、活動的角色（即R、A、S、C、I）。

4. 每一個流程最好有且只有一個“R”角色，這是RASCI的一般原則。當(dāng)一個流程找不到“R”角色時，則出現(xiàn)缺口。當(dāng)一個流程有多個“R”角色時，則出現(xiàn)交疊。

5. 解決缺口問題。如果某個流程找不到“R”角色，對流程負(fù)責(zé)的管理者就應(yīng)該在現(xiàn)有角色中（或者發(fā)現(xiàn)新人選）挑選、任命一人擔(dān)任“R”。

6. 解決交疊問題。如果不止一個“R”存在，那么就要對該流程進(jìn)行再分解，然而再對“R”進(jìn)行分配。endprint