前瞻思維給他一個(gè)“職業(yè)烙印”

采訪者：埃里克·麥克納爾蒂（Eric J. McNulty）

任何一家公司如果想取得長(zhǎng)期成功，不僅在當(dāng)前要有好的領(lǐng)導(dǎo)者，還要有能力不斷培養(yǎng)或者吸引未來的領(lǐng)導(dǎo)者。這些領(lǐng)導(dǎo)者的能力不僅要滿足當(dāng)前業(yè)務(wù)的需要，更要滿足公司不斷發(fā)展的需要。本刊駐美高級(jí)編輯麥克納爾蒂日前就如何培養(yǎng)下一代管理團(tuán)隊(duì)的話題，采訪了哈佛大學(xué)的莫妮卡·希金斯教授。

希金斯認(rèn)為，要培養(yǎng)高水平的領(lǐng)導(dǎo)人才，公司高管首先應(yīng)該樹立正確的思維模式，不能只關(guān)注人，更要關(guān)注人和環(huán)境的結(jié)合，營(yíng)造一個(gè)能促使員工充分施展才能的環(huán)境。她堅(jiān)信，一個(gè)人早期的職業(yè)經(jīng)歷會(huì)對(duì)后期職業(yè)生涯中領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)產(chǎn)生深刻的影響，并把這稱為“職業(yè)烙印”。公司可從能力（capabilities）、人脈（connections）、信心（confidence）和認(rèn)知（cognition）這四個(gè)方面來打造獨(dú)特的職業(yè)烙印，塑造未來領(lǐng)導(dǎo)者的職業(yè)發(fā)展路徑。

對(duì)于那些正在攀登職業(yè)階梯的人而言，他們應(yīng)該明白職業(yè)烙印的含義，意識(shí)到在事業(yè)發(fā)展初期找到一家合適的公司非常重要；其次，要建立多元化的人脈，這有助于全面認(rèn)清自我；最后，要保證人脈和職業(yè)發(fā)展目標(biāo)的匹配性。

專 欄說“不”的力量

夏智誠(chéng)（Mark Hutchinson）

曾有同事問我：“Mark，你在中國(guó)學(xué)到了什么？”我告訴他我學(xué)會(huì)了要“有所不為”。一項(xiàng)新工作剛啟動(dòng)的時(shí)候，我們常常搞不清楚哪些事情更有價(jià)值，結(jié)果浪費(fèi)了許多時(shí)間。比如，在我來中國(guó)工作的第一年，整天都在開會(huì)，而我們真正需要掌握的技能是弄明白哪些會(huì)議將為公司帶來重大影響，哪些不會(huì)？這意味著該說“不”的時(shí)候，應(yīng)該堅(jiān)定地說“不”。

那么，什么事最重要？客戶！要把客戶放在第一位。內(nèi)部會(huì)議再重要，也比不上客戶重要。在GE這樣的大公司，你若是愿意，你可以把整個(gè)職業(yè)生涯都泡在內(nèi)部會(huì)議中。但是，杰夫·伊梅爾特告訴我們，客戶是一切的基礎(chǔ)。

不過，說“不”是需要技巧的。如何讓你說的這個(gè)“不”更有效、更有力、更有價(jià)值？首先，牢記客戶勝過一切；然后，捫心自問：我會(huì)給這個(gè)會(huì)議帶來價(jià)值嗎？我會(huì)有新的發(fā)現(xiàn)或建立有意義的聯(lián)系嗎？如果答案是否定的，那么你就得說“不”；然后，把時(shí)間重新分配給那些高價(jià)值的工作。或者，干脆把事情先放到一邊，給自己一些時(shí)間好好想一想。

專 欄穆罕默德困境：最優(yōu)戰(zhàn)略為何反遭棄

宮玉振

1219年，成吉思汗率20萬蒙古大軍西征，對(duì)伊斯蘭世界最強(qiáng)大的帝國(guó)花剌子模展開攻擊。有人向花剌子模國(guó)王穆罕默德建議，將40萬大軍全部集結(jié)在北部邊境，趁蒙古西征軍人困馬乏之際壓上去全殲敵人。然而，這個(gè)看似最優(yōu)的戰(zhàn)略被穆罕默德否決了，他擔(dān)心40萬大軍一旦集結(jié)起來，會(huì)被干涉朝政的太后及其娘家康里部落的各級(jí)軍事將領(lǐng)利用，聯(lián)合起來推翻自己。后來他選擇了分兵把守的戰(zhàn)略，結(jié)果王朝傾覆。

花剌子模帝國(guó)因何而??？乍一看，似乎敗于戰(zhàn)略；細(xì)究下來，卻是敗于政治。它讓我們看到一個(gè)國(guó)家的內(nèi)政可以深刻影響到君主的戰(zhàn)略選擇。由此可知，戰(zhàn)略往往并不完全取決于對(duì)優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅的SWOT分析，而是會(huì)受到組織內(nèi)部權(quán)力和利益等因素的左右，這種情況就是戰(zhàn)略上的“穆罕默德困境”。企業(yè)管理中也經(jīng)常出現(xiàn)這種困境，為避免陷入“穆罕默德困境”，最高決策者必須對(duì)影響戰(zhàn)略的政治因素保持高度警惕。

專 欄營(yíng)銷效果，你懂的

唐·舒爾茨（Don E. Schultz）

市場(chǎng)營(yíng)銷人員和市場(chǎng)營(yíng)銷機(jī)構(gòu)都有人格分裂的傾向。

他們不辭辛勞地收集有關(guān)客戶的需求、心愿、追求、渴望、彼此間細(xì)微差別等信息，開發(fā)形形色色的消費(fèi)者購(gòu)物模型，潛心琢磨與客戶溝通的內(nèi)容和方式。所有這一切都是為了提高營(yíng)銷傳播方案的效果。然而，等到真正向公眾推送這些精心制作的信息時(shí)，營(yíng)銷人員又把這些好不容易獲取的資料拋在腦后。一個(gè)個(gè)有血有肉的人，突然間變成了干巴巴的“目標(biāo)市場(chǎng)”，變成了擁有某些共同特征的人口統(tǒng)計(jì)群組。

效果和效率，這兩個(gè)關(guān)于營(yíng)銷傳播的觀念均已存在多年。營(yíng)銷人員、營(yíng)銷機(jī)構(gòu)和媒體專家自然希望以最高效率傳遞有效信息。但在現(xiàn)實(shí)中，他們并不清楚目標(biāo)受眾是否真的看了、聽了或體驗(yàn)了自己精心制作的“高效”信息。

營(yíng)銷人員要真正取得實(shí)效，需要從客戶、消費(fèi)者和潛在客戶出發(fā)，識(shí)別客戶使用哪些媒體形式，及其使用頻度、使用條件和使用次序。他們需要開始利用基于客戶、基于效果的新理念、新途徑和新方法，而不是采取換湯不換藥的做法。

焦 點(diǎn)客戶并非生而平等

彼得·法德（Peter Fader）

隨著技術(shù)的日新月異、全球化趨勢(shì)的加強(qiáng)，以及消費(fèi)者力量的增強(qiáng)，在工業(yè)化時(shí)代盛行的產(chǎn)品本位模式現(xiàn)已變得不合時(shí)宜，因?yàn)閮H有最好的產(chǎn)品、服務(wù)或技術(shù)是不夠的，公司必須以客戶為中心，即采取客戶本位模式。

所謂客戶本位是一種將公司產(chǎn)品或服務(wù)的開發(fā)和交付與目標(biāo)消費(fèi)者當(dāng)前和未來的需求掛鉤，以盡可能提高消費(fèi)者對(duì)公司的長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)價(jià)值的戰(zhàn)略?？蛻舯疚坏墓菊J(rèn)為“消費(fèi)者并非天生平等”，它們會(huì)努力找出最有利可圖的客戶——哪些是“合適”的客戶，哪些是“重要”客戶，對(duì)哪些客戶應(yīng)該特別投入時(shí)間和精力，并制訂計(jì)劃為他們專門組織生產(chǎn)和工作，從而向客戶提供完全符合他們期望的產(chǎn)品。

和人們的普遍印象相反，世界上大多數(shù)家喻戶曉的品牌并不是奉行客戶本位的公司。它們可能待客友善，但是這和客戶本位不是一回事。例如，美國(guó)最大的兩家連鎖商店沃爾瑪和好市多雖然在零售業(yè)占據(jù)主導(dǎo)地位，但它們對(duì)顧客個(gè)體的情況知之甚少。它們可能在結(jié)賬時(shí)收集了顧客的數(shù)據(jù)，但是除了根據(jù)這些數(shù)據(jù)決定該出售哪些產(chǎn)品，什么時(shí)間、什么地點(diǎn)出售之外，它們并沒有利用這些數(shù)據(jù)來識(shí)別最佳顧客，并為這部分顧客提供定制化的產(chǎn)品和服務(wù)。它們的主要目標(biāo)似乎仍然是銷售大量產(chǎn)品并將成本維持在較低水平。這完全是產(chǎn)品本位的模式。

真正客戶本位的公司首先會(huì)認(rèn)識(shí)到不同客戶之間存在巨大差異，有些客戶不需要公司特別關(guān)照，對(duì)這部分客戶，公司減少一些付出也無關(guān)緊要。

不過，重點(diǎn)關(guān)注最有利可圖的客戶并不是要放棄其他價(jià)值較低的客戶。了解客戶的方方面面需要公司投入資源——人力、技術(shù)、時(shí)間——而在收獲長(zhǎng)期回報(bào)之前，公司在短期內(nèi)必須先為投資買單，發(fā)放工資并保持公司運(yùn)作。這正是其他客戶發(fā)揮作用的時(shí)候。隨著公司在“合適”的客戶身上花費(fèi)的時(shí)間和金錢越來越多，它會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)時(shí)候也需要其他客戶。的確，如果這時(shí)沒有其他客戶的購(gòu)買支持，公司很難維持生存。

客戶本位的公司會(huì)遇到以下兩方面的挑戰(zhàn)。組織挑戰(zhàn) 客戶本位的公司前期要投入大量精力將“合適”的客戶與“不合適”的客戶區(qū)分開來。一旦確定了“合適”的目標(biāo)客戶，公司就必須挖掘有關(guān)他們的信息。在掌握了這些客戶情報(bào)之后，你必須讓公司上下——從最高層到最基層的銷售人員——都依據(jù)情報(bào)行事。這可能需要徹底改變公司文化，以及徹底重組現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)或職能部門。

財(cái)務(wù)挑戰(zhàn) 完成上述工作需要花費(fèi)成本。公司需要投入各種必要的資源——技術(shù)、人力或其他資源，以收集和整理客戶數(shù)據(jù)。任何計(jì)劃如此大規(guī)模戰(zhàn)略變革的公司都必須準(zhǔn)備好為長(zhǎng)期獲益而做出短期犧牲。

建立客戶關(guān)系管理（CRM）系統(tǒng)是將公司的戰(zhàn)略重心從產(chǎn)品轉(zhuǎn)向客戶的第一步，也是非常重要的一步。CRM不能只是由IT部門收集數(shù)據(jù)，而是應(yīng)該把這些數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為能聚焦關(guān)鍵客戶、為公司增加價(jià)值的洞見。

很多公司都有優(yōu)秀的產(chǎn)品和服務(wù)，但是真正的客戶本位型公司知道要獲得成功不僅要靠產(chǎn)品和服務(wù)，還要靠利用這些產(chǎn)品和服務(wù)加強(qiáng)與客戶關(guān)系的手段。它們需要區(qū)分客戶的價(jià)值，確定哪些客戶值得特別對(duì)待，并建立合適的運(yùn)營(yíng)機(jī)制和系統(tǒng)，讓公司能修正自己對(duì)利潤(rùn)和增長(zhǎng)的主要來源的認(rèn)識(shí)。

焦 點(diǎn)算清你的客戶關(guān)系價(jià)值

胡利安·比利亞努埃瓦（Julián Villanueva）

為了爭(zhēng)奪客戶，許多公司不惜大打“免費(fèi)”牌，給客戶免費(fèi)發(fā)放贈(zèng)品，但公司管理者并沒有計(jì)算過免費(fèi)贈(zèng)送等促銷手段給公司帶來的價(jià)值。這是很多公司的通病，它們?nèi)菀字贫ㄗ非蠖唐谑找娴臎Q策，卻沒有充分評(píng)估從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看這類決策會(huì)對(duì)客戶群造成什么影響。

管理者需要工具來測(cè)算自己公司的客戶關(guān)系價(jià)值。作者提議采用一種基于客戶資產(chǎn)概念的營(yíng)銷看板，以便在營(yíng)銷和財(cái)務(wù)之間建立至關(guān)重要的聯(lián)系。

“客戶資產(chǎn)”是對(duì)公司客戶當(dāng)前和未來價(jià)值的估測(cè)，估算的依據(jù)是客戶可能帶來的現(xiàn)金流量。要計(jì)算客戶資產(chǎn)，你需要知道客戶終身價(jià)值（CLV）——用利潤(rùn)率、客戶保留率和貼現(xiàn)率這三項(xiàng)指標(biāo)計(jì)算——再用它乘以客戶總數(shù)。如果同時(shí)考慮當(dāng)前和未來客戶，客戶資產(chǎn)應(yīng)該近似等于公司估值，這是因?yàn)橐患夜镜拇蟛糠脂F(xiàn)金流來自客戶。

為了監(jiān)控客戶資產(chǎn)的變化，我們還必須引入另外五個(gè)指標(biāo)：測(cè)算期間的初始客戶數(shù)量和期末客戶數(shù)量、獲取的新客戶數(shù)量、開發(fā)新客戶的成本，以及保留老客戶的成本。

許多公司在支出分配上區(qū)別對(duì)待現(xiàn)有客戶和未來潛在客戶。多數(shù)公司在開發(fā)新客戶方面花費(fèi)過多，而在留住老客戶上投入不足。然后，它們不得不去留住已經(jīng)獲取的新客戶，而為此付出的成本往往又抵消了價(jià)值。通過計(jì)算客戶開發(fā)資產(chǎn)和客戶保留資產(chǎn)，你可以判斷自己的營(yíng)銷支出是否值得。其中，客戶開發(fā)資產(chǎn)=（開發(fā)的新客戶數(shù)量×CLV）–開發(fā)成本；客戶保留資產(chǎn)=（保留的老客戶數(shù)量×CLV）–保留成本。

每個(gè)月用客戶資產(chǎn)看板來監(jiān)控上述指標(biāo)，可以讓你更好地了解銷售策略的有效性，以及哪些變量可能會(huì)給你帶來問題?？蛻糍Y產(chǎn)看板并不只是對(duì)銷售與營(yíng)銷經(jīng)理和高管團(tuán)隊(duì)有用。如果經(jīng)過精心設(shè)計(jì)，它對(duì)于董事會(huì)，甚至投資者和其他利益相關(guān)者而言，都會(huì)是一個(gè)有力的工具。

每家公司都要視各自的需要制作看板。負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)看板的人必須選擇最恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)、確定范圍，并說服高層管理者和董事會(huì)加以采用。

1.選擇最佳指標(biāo) 要制作有效的看板，應(yīng)該只納入那些提供有用信息的指標(biāo)，通過采訪高級(jí)經(jīng)理或組織問卷調(diào)查，讓受訪者評(píng)價(jià)公司目前所采用的指標(biāo)，找出他們認(rèn)為最相關(guān)的指標(biāo)，由此來確定看板指標(biāo)。入選指標(biāo)應(yīng)該具有相關(guān)性和可信度，并且簡(jiǎn)單明了，能落實(shí)到具體行動(dòng)上。

2.確定范圍 客戶資產(chǎn)看板不大可能對(duì)所有層級(jí)的業(yè)務(wù)都管用，因此有必要明確應(yīng)該涉及哪些產(chǎn)品部門、地理區(qū)域或業(yè)務(wù)單位。

3.組織動(dòng)員 由于客戶資產(chǎn)是基于歷史數(shù)據(jù)對(duì)未來做出的估測(cè)，因此它不會(huì)像其他常見指標(biāo)那樣自動(dòng)被大家接受，也必然會(huì)有人質(zhì)疑這到底是不是值得去做。管理人員必須努力在組織內(nèi)部進(jìn)行解釋和推廣：他們可能需要組織內(nèi)部研討會(huì)、發(fā)表演講、分析實(shí)際業(yè)務(wù)案例，并且和跨職能團(tuán)隊(duì)展開合作，直到客戶資產(chǎn)得到大家普遍接受和信賴。

盡管客戶資產(chǎn)看板比較復(fù)雜，但它仍然是衡量和監(jiān)控公司營(yíng)銷活動(dòng)收益的一種強(qiáng)有力的工具。隨著信息系統(tǒng)的持續(xù)改善，也隨著高管們將注意力更多地轉(zhuǎn)向能夠創(chuàng)造可持續(xù)價(jià)值的長(zhǎng)期戰(zhàn)略，客戶資產(chǎn)看板的實(shí)施應(yīng)當(dāng)會(huì)越來越容易。

商評(píng)案例合伙人要掰了

邢以群 曠世敏

孫以明萬萬沒想到，自己與周云龍的關(guān)系會(huì)走到今天這個(gè)地步。

作為多年的同窗，兩人攜手創(chuàng)業(yè)。由熟悉醫(yī)藥行業(yè)的周云龍任董事長(zhǎng)，負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷售和外聯(lián)；以技術(shù)見長(zhǎng)的孫以明任總經(jīng)理，負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)及生產(chǎn)。如今的培元藥業(yè)已經(jīng)是一家注冊(cè)資本1億元，員工1，600多人的醫(yī)藥化工企業(yè)，主要從事原料藥及醫(yī)藥中間體的生產(chǎn)制造和銷售。

在最初十幾年中，兩人專心致力于企業(yè)發(fā)展，配合默契。然而，這種關(guān)系自2008年開始發(fā)生了微妙的變化。比如，為了規(guī)范管理，孫以明花了不少功夫制定了很多規(guī)章制度，可周云龍的放任讓這些制度形同虛設(shè)。孫以明也因周云龍?jiān)诠_場(chǎng)合獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷而悵然若失。

在公司2011年年會(huì)上，周云龍自作主張將“特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”頒給了銷售中心。此舉引起了研發(fā)中心經(jīng)理常青的不滿，他希望孫以明能為研發(fā)中心出頭。而孫以明選擇了隱忍，可他內(nèi)心對(duì)周云龍拔高銷售的重要性很不認(rèn)同，便決定找周云龍談?wù)劇?

次日，周云龍為孫以明沒批銷售中心訂單一事主動(dòng)找上門來。孫以明解釋說，他放棄那個(gè)訂單是因?yàn)橛《荣I家的出價(jià)低得離譜。周云龍卻認(rèn)為印度公司有不少優(yōu)勢(shì)，他希望通過這次契機(jī)為今后的合作打下基礎(chǔ)。兩人不歡而散，事后周云龍還是特批了那個(gè)訂單。

金融危機(jī)以后，孫以明與周云龍對(duì)公司未來的發(fā)展一直有不同的想法，隨著時(shí)間的推移，這一矛盾愈發(fā)突出。2013年年底，孫以明提議盡快將公司未來三年的發(fā)展重點(diǎn)確定下來，并召集了核心成員集思廣益。

孫以明覺得公司今后的發(fā)展要穩(wěn)中求進(jìn)，即仍以原料藥為主，憑借市場(chǎng)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步擴(kuò)大國(guó)內(nèi)和歐美市場(chǎng)的份額，同時(shí)控制好價(jià)格，在仍有余力的情況下適度發(fā)展制劑。他的想法得到了研發(fā)經(jīng)理常青的力挺。

周云龍顯然對(duì)孫以明的保守不滿，他認(rèn)為做企業(yè)，就應(yīng)該先人一步。公司產(chǎn)品應(yīng)該更多元，所以現(xiàn)在就應(yīng)該重點(diǎn)發(fā)展制劑和做美國(guó)FDA認(rèn)證，為今后做原料藥制劑做準(zhǔn)備。銷售經(jīng)理陳其鋒也帶來抗艾滋病產(chǎn)品在歐美市場(chǎng)大熱的信息。

孫以明提出了質(zhì)疑，做制劑至少得投入上億元，以培元現(xiàn)在的實(shí)力，條件還不成熟。另外，F(xiàn)DA認(rèn)證難度大、不確定因素多，不可能馬上見效，現(xiàn)在就全力以赴發(fā)展制劑，萬一無法取得認(rèn)證，就會(huì)前功盡棄。

沒想到周云龍又提出了新想法：應(yīng)該借力資本市場(chǎng)，引入風(fēng)投或者并購(gòu)，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。按照他的想法，今后幾年培元可以保持20%以上的凈利潤(rùn)增長(zhǎng)。

會(huì)議沒有得到雙方認(rèn)同的結(jié)果。最終，周云龍使出了殺手锏：如果孫以明能保證今后三年公司凈利潤(rùn)平均增長(zhǎng)20%，那就讓孫以明來管，自己退出；如果孫以明做不到，那就由自己來管。如果最終沒有達(dá)成目標(biāo)，業(yè)績(jī)差額部分就由管理方以股份補(bǔ)償給另一方，并交出管理權(quán)。

周云龍走后，孫以明陷入了沉思：如果由自己負(fù)責(zé)，目前公司已進(jìn)入穩(wěn)定期，不可能一直保持高速增長(zhǎng)。同時(shí)，公司要投入制劑生產(chǎn)、抗艾藥研發(fā)等前期準(zhǔn)備工作，勢(shì)必增加開支。要達(dá)到20%以上的增長(zhǎng)，幾乎是不可能的；如果由周云龍來掌舵，自己就得讓位。另外，周云龍為了沖業(yè)績(jī)，一定會(huì)去并購(gòu)或大量融資，把整個(gè)企業(yè)虧進(jìn)去也有可能的。

孫以明該怎么做，才能讓周云龍回心轉(zhuǎn)意？如果說服不了周云龍，他又該怎么選呢？請(qǐng)看四位專家與四位網(wǎng)友的點(diǎn)評(píng)。

新商業(yè)馬克華菲：把電商做成“店商”

陳賦明 劉雪慰 鄧 聶

電商的強(qiáng)勢(shì)崛起，令傳統(tǒng)品牌制造企業(yè)既喜又憂。品牌宣傳和貨品銷售多了一個(gè)新渠道，可是若想從這個(gè)渠道受益，企業(yè)的供應(yīng)鏈必須更高效，運(yùn)營(yíng)管理必須更精細(xì)，業(yè)務(wù)整合度也必須更高，這一切對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)都是不小的挑戰(zhàn)。于是，不少企業(yè)的決策者們問：電商這東西到底該怎么玩？是不是要將原先的一切推倒重來？

在對(duì)包括馬克華菲在內(nèi)的諸多開辟電商渠道的企業(yè)采訪調(diào)研后，我們發(fā)現(xiàn)那些成功“觸電”的企業(yè)都會(huì)遵循一個(gè)規(guī)律：它們會(huì)根據(jù)自身產(chǎn)品特性和投資意愿，首先為電商渠道定位，明確“去哪兒”；然后確定“怎么去”，選擇適合自己的渠道組合、運(yùn)營(yíng)和管理模式；與此同時(shí)，建立相應(yīng)的支撐體系來保障“去得了”。在2010年淘寶“雙十一”活動(dòng)中，馬克華菲單日銷售額是1，100萬元，到2013年攀升至8，200萬元，位列男裝單日銷售排行榜第五。全年網(wǎng)上銷售額也從2010年的3，600萬元增加到2013年的4.2億元，增長(zhǎng)了10倍多。

“去哪兒” 品類多樣性/網(wǎng)購(gòu)成熟度和企業(yè)內(nèi)部的投資意愿決定了企業(yè)對(duì)其電商的定位和模式選擇，即作為企業(yè)的創(chuàng)新渠道、重要渠道還是補(bǔ)充渠道。馬克華菲對(duì)電商的定位經(jīng)歷了一個(gè)演變過程。如果說2008年剛“觸電”時(shí)，馬克華菲將電商只看作清庫存的“下水道”，那么2010年“雙十一”過千萬的“井噴”業(yè)績(jī)讓公司看到了電商的巨大潛力，開始將電商重新定義為新的零售業(yè)務(wù)渠道。到了 2013年，公司更是將這個(gè)渠道提升為與線下渠道同等重要的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)模塊。

“怎么去” 將電商確定為重要渠道后，應(yīng)該采用相應(yīng)的渠道組合，同時(shí)對(duì)貨品構(gòu)成、價(jià)格、營(yíng)銷手段進(jìn)行籌劃，合理分配線上線下利益和營(yíng)銷資源，并制定電商的KPI考核標(biāo)準(zhǔn)。馬克華菲改變了過去線上業(yè)績(jī)倚重直營(yíng)的做法，形成了多渠道均衡發(fā)展的“三分天下”局面——直營(yíng)、分銷和特銷三個(gè)渠道均衡貢獻(xiàn)線上業(yè)績(jī)。公司還建立了同步款占比最小、庫存和專供款占比浮動(dòng)的電商貨品體系，并跟線下渠道一樣采用了訂貨會(huì)制度。

“去得了” 電商渠道戰(zhàn)略再好，如果沒有一個(gè)支撐體系做保障，也不能順利實(shí)施。為此，將電商渠道視為重要渠道的企業(yè)，必須在組織結(jié)構(gòu)、職能職責(zé)、人力資源配置及關(guān)鍵流程等多方面實(shí)施相應(yīng)舉措。為了實(shí)現(xiàn)電商渠道定位，將其打造成一個(gè)嶄新的零售渠道，馬克華菲重新調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)，花大力氣來建設(shè)電商團(tuán)隊(duì)，并對(duì)供應(yīng)鏈做了合理配置。

自電商興起以來，人們一直將它看作一個(gè)全新的商業(yè)形態(tài)，認(rèn)為在互聯(lián)網(wǎng)架構(gòu)中，其定位和業(yè)務(wù)模式必然也必須有異于傳統(tǒng)線下模式，于是在發(fā)展電商渠道時(shí)，不可避免地產(chǎn)生了“貪快求新”、“重技輕人”的心態(tài)，以至于忽略了“電商”作為“商”的本質(zhì)。不管品牌制造商的電商之路在未來能走多高、多遠(yuǎn)，它總要回歸到“為商”的本質(zhì)——把產(chǎn)品賣給個(gè)體的人，就像馬克華菲電商團(tuán)隊(duì)，不斷摸索了好久，到最后發(fā)現(xiàn)自己找到的是早已熟悉的一條路：做好零售，照應(yīng)好主顧。

最佳實(shí)踐海爾營(yíng)運(yùn)資金管理的共贏機(jī)制

葛偉煒 楊 俊

過去三十年中，絕大部分中國(guó)企業(yè)都將追求規(guī)模增長(zhǎng)作為首要戰(zhàn)略目標(biāo)，并且在粗放式管理思想下，放棄了營(yíng)運(yùn)資金效率和效益。但隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來，單純追求規(guī)模的中國(guó)企業(yè)逐漸喪失了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。海爾作為一家家電制造企業(yè)，早在1980年代就意識(shí)到了“現(xiàn)金利潤(rùn)”對(duì)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的重要性。經(jīng)過多年的摸索與實(shí)踐，海爾逐步貫徹落實(shí)“現(xiàn)金利潤(rùn)”戰(zhàn)略以及“零庫存、零應(yīng)收”的營(yíng)運(yùn)資金管理目標(biāo)，通過一系列機(jī)制和舉措，不僅實(shí)現(xiàn)了營(yíng)運(yùn)資金效率、效益和風(fēng)險(xiǎn)控制的最優(yōu)組合，也幫助價(jià)值鏈其他參與方緩解了營(yíng)運(yùn)資金壓力，共同實(shí)現(xiàn)了有機(jī)增長(zhǎng)。

準(zhǔn)確預(yù)測(cè)需求，按訂單生產(chǎn) 現(xiàn)實(shí)中很少有制造企業(yè)能做到通過精準(zhǔn)需求預(yù)測(cè)來安排生產(chǎn)計(jì)劃，于是高庫存和高資金占用成為制造企業(yè)普遍存在的頑疾。對(duì)此，海爾的做法是建立強(qiáng)大的信息系統(tǒng)和“下單即買單”機(jī)制，推動(dòng)銷售經(jīng)理直接或協(xié)助終端門店與用戶（即最終消費(fèi)者）進(jìn)行深入溝通，進(jìn)而準(zhǔn)確預(yù)測(cè)需求以及訂單中的產(chǎn)品型號(hào)與數(shù)量。根據(jù)預(yù)測(cè)信息，海爾提前一周鎖定訂單，安排生產(chǎn)。產(chǎn)品生產(chǎn)出來后，終端門店按訂單提貨。

寄售和下線結(jié)算 “按訂單生產(chǎn)”解決了生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)的庫存，那么對(duì)于采購(gòu)環(huán)節(jié)原材料、零配件的庫存，又該如何“消滅”呢？海爾提出了寄售和下線結(jié)算兩種模式：將生產(chǎn)線旁邊的空地租賃給供應(yīng)商開設(shè)零配件超市；為供應(yīng)商提供廠區(qū)現(xiàn)成的場(chǎng)地，由供應(yīng)商在廠內(nèi)加工物料后直接輸送到海爾的生產(chǎn)線上。通過寄售和下線結(jié)算模式，海爾不僅實(shí)現(xiàn)了自身和供應(yīng)商雙方的“零庫存”和“零資金占用”，也積極推動(dòng)了整個(gè)供應(yīng)鏈的良性發(fā)展。

為客戶變現(xiàn) 海爾仔細(xì)分析了與客戶（主要是經(jīng)銷商）聯(lián)結(jié)中出現(xiàn)的各種弊端，并有針對(duì)性地搭建起客戶零距離平臺(tái)，通過一系列創(chuàng)新性工具的運(yùn)用，最終實(shí)現(xiàn)了“零應(yīng)收”和“現(xiàn)款現(xiàn)貨”。例如，海爾在客戶零距離平臺(tái)上，通過整合銀行資源，把系統(tǒng)和銀聯(lián)進(jìn)行對(duì)接，為終端門店安裝了進(jìn)銷存系統(tǒng)和POS機(jī)。這樣，每個(gè)終端都可以隨時(shí)下訂單，有一臺(tái)訂一臺(tái)，并通過POS機(jī)及時(shí)劃款，再也不用為大批量訂貨而準(zhǔn)備大額款項(xiàng)，經(jīng)銷商的資金得以盤活。同時(shí)，經(jīng)銷商可以從進(jìn)銷存系統(tǒng)了解自己的庫存狀況，獲得專業(yè)的備貨建議，并利用系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)進(jìn)行需求分析、預(yù)測(cè)和規(guī)劃。這些舉措最終實(shí)現(xiàn)的是海爾與經(jīng)銷商的雙贏。

海爾的上述營(yíng)運(yùn)資金管理舉措建立在“并聯(lián)平臺(tái)的生態(tài)圈”這一模式基礎(chǔ)之上，該模式包含兩個(gè)相互承接的層面：一是在海爾創(chuàng)建的平臺(tái)上，企業(yè)內(nèi)外部的利益攸關(guān)方以并聯(lián)方式參與到創(chuàng)建全流程最佳用戶體驗(yàn)的各個(gè)環(huán)節(jié)；二是通過損益表將生態(tài)圈各利益攸關(guān)方綁定在一起，實(shí)現(xiàn)各方的參與、交互，以及利益最大化。無論是平臺(tái)上的并聯(lián)，還是損益表的綁定，都是基于海爾的“人單合一”商業(yè)模式。而經(jīng)過近十年的探索，海爾對(duì)“人單合一”模式的解讀與踐行也日漸深刻。如今，“人”已經(jīng)由海爾的員工擴(kuò)展到了價(jià)值鏈的各利益攸關(guān)方，“單”的含義也拓寬到了用戶資源，而所謂的“人單合一”就是要將各利益攸關(guān)方與用戶資源緊密聯(lián)系在一起，由用戶需求驅(qū)動(dòng)利益攸關(guān)方參與、交互，在滿足用戶需求的前提下，實(shí)現(xiàn)利益最大化和共贏共享。相應(yīng)地，海爾的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)由原先的“倒三角組織”轉(zhuǎn)變?yōu)槿缃竦摹白越?jīng)體并聯(lián)平臺(tái)的生態(tài)圈”，并且隨著這些平臺(tái)和項(xiàng)目的有序運(yùn)轉(zhuǎn)，海爾不僅將自身的營(yíng)運(yùn)資金管理發(fā)揮到極致，也幫助各利益攸關(guān)方找到了營(yíng)運(yùn)資金效率、效益和風(fēng)險(xiǎn)的最佳平衡點(diǎn)。

實(shí)戰(zhàn)支招堅(jiān)持，跳槽，還是自立門戶

2005年我大學(xué)畢業(yè)后進(jìn)入一家代理進(jìn)口設(shè)備的公司。當(dāng)時(shí)公司只有老板加4個(gè)員工，年銷售額1，200萬元，凈利潤(rùn)不到200萬元。公司代理國(guó)外一家小公司的產(chǎn)品，但這家小公司在2007年被行業(yè)老大（一家全球500強(qiáng)企業(yè)）并購(gòu)，于是我們就成了大公司的小代理。

入職頭幾年我一直從事銷售工作。我發(fā)現(xiàn)這塊市場(chǎng)潛力很大，客戶資源也很豐富，所以對(duì)公司抱有強(qiáng)烈的熱情和信心。2007年底和2008年底，我先后向老板提交了兩份報(bào)告，內(nèi)容涉及渠道規(guī)劃、公司架構(gòu)建設(shè)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、公司定位、中長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃等。老板認(rèn)為很可行，于是在2008年任命我為副總經(jīng)理，負(fù)責(zé)整體銷售。2010年起，我開始全面負(fù)責(zé)公司運(yùn)營(yíng)。老板則主要處理生產(chǎn)商國(guó)外高管的公關(guān)工作。

2007年公司銷售額達(dá)到2，800萬元，2011年至2013年保持在1.5億元左右，凈利潤(rùn)超過1，500萬元，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)排名靠前。公司人員也從4人增長(zhǎng)到20人。

雖然我在公司的地位不可動(dòng)搖，心里卻越來越感到沮喪。原因是：老板非常自滿，沒有愿望和動(dòng)力再前進(jìn)一步；老板無法理解我提出的長(zhǎng)期規(guī)劃和設(shè)想；老板希望培養(yǎng)其他人接替我的部分工作；我雖然全面負(fù)責(zé)公司運(yùn)營(yíng)，但員工的待遇獎(jiǎng)懲等都由老板決定，我連建議權(quán)都沒有；老板時(shí)常繞過公司流程直接以人情價(jià)出貨給某些人，銷售人員常常為此要去安撫下游客戶；老板在公司安排自己的親屬，但他們的工作幾乎沒有成效；老員工對(duì)老板忠誠(chéng)，身居重要崗位，但能力較弱，制約了公司的發(fā)展；相對(duì)公司的利潤(rùn)和發(fā)展，我覺得自己待遇偏低，跟下屬相差不大（這些年我的年均收入20萬元左右，其中10萬元是工資和獎(jiǎng)金，另外10萬元是老板獎(jiǎng)勵(lì)的一套80萬元房子的分?jǐn)偅焕习逭J(rèn)為公司能有這樣的成績(jī)，最重要的原因是他的公關(guān)做得好。

我的困惑是：公司如果沒有足夠的進(jìn)取心，業(yè)績(jī)恐怕很快會(huì)下滑；老板50多歲了，正在辦理移民；我覺得老板的能力已見頂，我的事業(yè)理想很難在這個(gè)公司實(shí)現(xiàn)；我一直在這個(gè)公司工作，有一定的感情，而且也得到老板的認(rèn)可，所以離開的話覺得不夠義氣；就算我跳槽，行業(yè)里也沒有太多選擇，因?yàn)槠渌舅礁?，我也很難再?gòu)念^做起。而且，其他公司一直受到我們公司的打壓，在感情上對(duì)我也不一定認(rèn)可；我們代理的國(guó)外生產(chǎn)商在國(guó)內(nèi)設(shè)有銷售公司，但該公司內(nèi)部很官僚，我覺得不適合自己，他們也未必喜歡我；如果自立門戶，一方面缺乏足夠的資本，另一方面感情上更覺虧欠；老板有時(shí)也提到股份分紅之類，但一直沒有行動(dòng)。

我不知道自己該堅(jiān)持下去，跳槽，還是自立門戶。請(qǐng)看黃志方、宋錦添、高世德、黃鐵鷹等專家的點(diǎn)評(píng)和支招。

專 題打響提案保衛(wèi)戰(zhàn)

約翰·科特（John P. Kotter）

洛恩·懷特黑德（Lorne A. Whitehead）

你有一個(gè)絕妙的提案，你堅(jiān)信它將對(duì)你、你的組織和你所在的社區(qū)產(chǎn)生至關(guān)重要的影響。你興奮地公布了這一提案，期待著人們能熱情支持?？蓻]想到各種質(zhì)疑、負(fù)面評(píng)論、口誅筆伐撲面而來，未等你回過神來，你的提案就已經(jīng)中途夭折、折戟沉沙。

其實(shí)你完全可以保護(hù)你的提案，爭(zhēng)取支持，取得有價(jià)值的成果。關(guān)鍵在于你要懂得別人的攻擊策略，這些攻擊策略雖然有失公允，卻頻頻奏效。常見的攻擊策略有四種。

1.制造恐慌 這種策略旨在煽動(dòng)人們的不理智恐慌情緒，如此一來，即使存在獲得支持的可能性，人們也很難對(duì)某個(gè)提案進(jìn)行仔細(xì)考量。人們開始擔(dān)心，執(zhí)行你所說的真正卓越的計(jì)劃、偉大的提案，或?qū)崿F(xiàn)期盼已久的未來愿景，可能充滿巨大的風(fēng)險(xiǎn)，哪怕事實(shí)并非如此。

2.無限擱置 當(dāng)人們心存疑慮時(shí)，只要對(duì)議案無限擱置，就足以扼殺一項(xiàng)優(yōu)秀的提案。他們?cè)谟懻撎岚笗r(shí)磨磨蹭蹭，結(jié)果到了表決的關(guān)鍵時(shí)刻，提案還未能獲得足夠多的支持。這些人的建議聽起來合乎邏輯，然而一旦采納，有關(guān)項(xiàng)目就會(huì)錯(cuò)過關(guān)鍵時(shí)機(jī)。無限擱置的做法包括沒完沒了地開會(huì)，沒完沒了地進(jìn)行所謂的表決。結(jié)果原來的提案喪失了鋒芒，某個(gè)劣等提案趁虛而入。

3.混淆視聽 某些人面對(duì)他人的提案會(huì)心存疑慮，企圖將其扼殺。此時(shí)，他們會(huì)訴諸毫不相干的事實(shí)、莫名其妙的理由或許多其他方案，以此干擾交流。如此一來，人們將難以建立信任，進(jìn)行清晰睿智的談話。

4.人身攻擊 某些質(zhì)疑、批評(píng)并非直接瞄準(zhǔn)提案，而是瞄準(zhǔn)提案背后的那個(gè)人。他們會(huì)讓提案人出洋相，質(zhì)疑他的能力，直截了當(dāng)或半遮半掩地懷疑他的人品。如果提案人令聽眾感到不安，他將難以贏得強(qiáng)有力的支持。

攻擊手段不限于一種，威力最大的彈藥往往會(huì)同時(shí)采取兩三種手段。盡管如此，在現(xiàn)實(shí)生活中仍有一些辦法可以幫助我們?yōu)樽约旱膬?yōu)秀提案贏得強(qiáng)有力的支持。

1. 任由攻擊者“開火”，以吸引人們的關(guān)注 如果無人關(guān)注你的提案，你就沒有機(jī)會(huì)解釋其中蘊(yùn)含的風(fēng)險(xiǎn)或機(jī)遇，也無法介紹你的有效解決方案。你無須阻擋任何人參與提案討論。你應(yīng)當(dāng)允許每一個(gè)人表達(dá)觀點(diǎn)、向你提問。當(dāng)別人給予你關(guān)注時(shí)，他們的思想正參與其中。這對(duì)于聽眾理解你的提案、消除誤解至關(guān)重要。你可以利用這份關(guān)注曉之以理，動(dòng)之以情，這是獲得別人衷心支持的核心。

2. 以簡(jiǎn)單質(zhì)樸的回答贏得人們的理解 不要試圖用成千上萬的數(shù)據(jù)、沒完沒了的分析或長(zhǎng)篇大論的解釋平息別人對(duì)你的攻擊；不要試圖說明他們的攻擊有失公允、缺乏證據(jù)、不夠光明磊落；也不要試圖指出他們大錯(cuò)特錯(cuò)。其實(shí)，你不妨反其道而行之，確保自己的回答簡(jiǎn)短清晰。

3. 表達(dá)尊重，贏得人心 面對(duì)攻擊不要嘲諷，不要反擊，也不要不屑一顧。為了贏得支持，你需要讓人們心悅誠(chéng)服。簡(jiǎn)單明了、運(yùn)用常識(shí)足以幫助你贏得理解。尊重別人也足以幫助你贏得人心。

4. 關(guān)注大多數(shù)聽眾，而非少數(shù)攻擊者 不要關(guān)注你的攻擊者，不要關(guān)注他有失公允、不合邏輯、心胸狹隘的評(píng)論。你不需要使那些力圖阻擾你的人心服口服，你要爭(zhēng)取的是大部分人的信任和支持。

5. 做足準(zhǔn)備工作，不要即興發(fā)揮 即使你對(duì)所有情況了如指掌，即使你的想法看起來無懈可擊，即使你覺得大家會(huì)比較友好，也不要試圖即興發(fā)揮。

上述應(yīng)對(duì)策略的關(guān)鍵要點(diǎn)是：首先，吸引人們的關(guān)注；其次，贏得他們的理解和認(rèn)可；最后，贏得他們的心。

專 題如何為不同渠道定價(jià)

湯姆·雅各布森（Tom Jacobson） 塞西莉亞·阮（Cecilia Nguyen）

蒂法尼·吉爾伯特（Tiffany Gilbert） 朱利安·肖特（Julian Short）

有一些公司能夠在由供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)者、服務(wù)提供商、經(jīng)銷商和客戶所組成的復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)中游刃有余，并且成功促進(jìn)自身的增長(zhǎng)。這樣的公司大都有一個(gè)共同點(diǎn)：它們的銷售模式與時(shí)俱進(jìn)。我們將它們所使用的銷售模式稱為敏捷銷售模式，其基本要素就是通過更廣泛的渠道（包括中介組織、其他渠道伙伴，甚至客戶）進(jìn)行銷售，從而提高公司的影響力和增長(zhǎng)速度。

敏捷銷售模式的核心原則是更加充分地利用不歸公司“控制”的銷售力量，這就意味著公司必須培養(yǎng)種類繁多的新能力。例如，公司應(yīng)該如何設(shè)置合適的價(jià)格，從而實(shí)現(xiàn)銷量和利潤(rùn)的最大化。對(duì)于采用敏捷銷售模式的公司來說，關(guān)鍵是要實(shí)現(xiàn)“渠道和諧”。如果一家公司能在不同銷售渠道之間建立和諧，就可以最大限度地提高收入和利潤(rùn)，減少渠道沖突，并大大增強(qiáng)自己的市場(chǎng)地位。那么該如何建立渠道和諧呢？

細(xì)分客戶和渠道 細(xì)分應(yīng)當(dāng)遵循兩個(gè)維度：收入和利潤(rùn)。收入和利潤(rùn)最高的客戶和渠道伙伴對(duì)公司而言最有價(jià)值；低收入、低利潤(rùn)的客戶和渠道伙伴則價(jià)值最低。公司可以通過細(xì)分確定哪些客戶應(yīng)該成為密切服務(wù)的對(duì)象，提供以服務(wù)為中心的渠道，哪些客戶應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)移到成本較低的自助服務(wù)渠道。這種細(xì)分還可以指導(dǎo)公司區(qū)分不同渠道伙伴的角色，以及它們對(duì)公司整體贏利的預(yù)期貢獻(xiàn)。

制定定價(jià)策略和價(jià)格 對(duì)渠道和客戶進(jìn)行細(xì)分后，公司接下去就要為每一類細(xì)分客戶和渠道制定定價(jià)策略和價(jià)格。一個(gè)有效的定價(jià)策略定義了公司對(duì)客戶的意義以及公司希望通過定價(jià)所服務(wù)的目標(biāo)客戶。公司領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該參與定價(jià)策略以及整體營(yíng)銷和品牌戰(zhàn)略的制定，并參與后續(xù)討論。

在制定定價(jià)策略后，下一步就是制定價(jià)格。根據(jù)客戶和渠道細(xì)分結(jié)果，銷售領(lǐng)導(dǎo)可以確定價(jià)格是否應(yīng)根據(jù)每一類細(xì)分群體的不同而變化，以及如何變化。由于在同一象限的客戶和渠道伙伴具有相似的特點(diǎn)，公司應(yīng)當(dāng)對(duì)他們采用一致的定價(jià)。然而，合作伙伴的運(yùn)營(yíng)渠道和客戶的購(gòu)買渠道將進(jìn)一步影響每一類細(xì)分群體的定價(jià)。

在為渠道伙伴制定價(jià)格之前，公司必須對(duì)自己產(chǎn)品的市場(chǎng)定位有一個(gè)清晰的概念，而最終客戶為產(chǎn)品實(shí)際支付的價(jià)格正是幫助公司形成定位概念的最佳信息。因此，公司必須努力在允許的范圍內(nèi)，從合作伙伴那里獲得更多信息（如銷售點(diǎn)數(shù)據(jù)）。當(dāng)然，這也意味著公司要給予合作伙伴正確的激勵(lì)，比如提供更多的支持和服務(wù)以幫助合作伙伴銷售產(chǎn)品，或者提供其他合作伙伴無法得到的獨(dú)家優(yōu)惠。

為贏利而談判 有效定價(jià)的本質(zhì)不僅是“設(shè)定”合適的價(jià)格，還包括“獲得”這個(gè)價(jià)格。在客戶合同和銷售談判中，“合適的價(jià)格”往往被大幅降低，甚至導(dǎo)致公司無利可圖。這就要求公司直接面對(duì)客戶的采購(gòu)部門，并且要經(jīng)過復(fù)雜的談判過程。為此，公司應(yīng)當(dāng)確保各部門與銷售團(tuán)隊(duì)保持協(xié)調(diào)：銷售主管必須在銷售人員的談判與合同管理流程中植入定價(jià)策略；公司必須把對(duì)外部門（銷售和營(yíng)銷）以及對(duì)內(nèi)部門（財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)）的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)連接起來。只有這樣，銷售人員才能知道公司“設(shè)定”的價(jià)格和“獲得”的價(jià)格之間存在怎樣的差距。

定價(jià)不是一個(gè)“一蹴而就”的工程。銷售領(lǐng)導(dǎo)必須不斷執(zhí)行上述流程。因?yàn)榭蛻舻男枨?、?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)以及其他市場(chǎng)的發(fā)展是不斷變化的，任何一個(gè)定價(jià)策略的保質(zhì)期都很短，而且會(huì)越來越短。