在過去幾十年，全球商業(yè)環(huán)境經(jīng)歷了比以往數(shù)百年都要多的變化。最近通用電氣（GE）全球首席市場官貝絲·科姆斯托克（Beth Comstock）談到商業(yè)環(huán)境變化的時(shí)候體會深刻：“當(dāng)你確立一個變革的愿景并實(shí)施變革時(shí)，開始一段時(shí)間，你覺得一切似乎按照正確的方向運(yùn)作起來了，然而，突然出現(xiàn)了新的視角，一切都變了……在大公司，你從不會覺得你夠快?！?/p>

中國近二十年從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變，也在沖擊、改變著我們的做事方式，甚至我們的價(jià)值觀。正如變革大師約翰·科特（John Kotter）指出的：“歷史上從來沒有發(fā)生過這樣的事情：十幾億人需要對眼前如此巨大的變革做出如此迅速的反應(yīng)?！睂τ谥袊?dāng)代的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說，面臨的一個新課題就是，如何持續(xù)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)方式，引領(lǐng)不同年齡段的追隨者，激發(fā)他們的斗志來應(yīng)對迅速變化的市場環(huán)境。

領(lǐng)導(dǎo)力的實(shí)質(zhì)在于激勵追隨者共同超越自我，達(dá)成更高的目標(biāo)。這就意味著要挑戰(zhàn)和改變現(xiàn)狀，找到更好的方法并達(dá)成新的狀態(tài)。因此，領(lǐng)導(dǎo)力本身必然與變革、創(chuàng)新緊密相連。丘吉爾（Winston Churchill）就說過：“提高意味著變革；追求完美就必須不斷地變化?！?/p>

同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)力又是領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者之間相互的、動態(tài)的人際關(guān)系，需要因人因時(shí)地維系。領(lǐng)導(dǎo)者需要持續(xù)了解追隨者的心態(tài)、價(jià)值觀，保持雙方的關(guān)聯(lián)性。

所以說，今天的領(lǐng)導(dǎo)者面臨著比以往更加動態(tài)的挑戰(zhàn)。生活在這樣一個動態(tài)環(huán)境下的領(lǐng)導(dǎo)者，要有效施展領(lǐng)導(dǎo)力，就需要擁有機(jī)敏應(yīng)變的“身手”，即領(lǐng)導(dǎo)力敏銳度（Leadership Agility）。（參見副欄“領(lǐng)導(dǎo)力敏銳度vs.學(xué)習(xí)敏銳度”）2004年，領(lǐng)德咨詢公司（Lee Hecht Harrison）主導(dǎo)了一項(xiàng)調(diào)研，從130名世界500強(qiáng)企業(yè)高管的反饋中發(fā)現(xiàn)，對企業(yè)來說，最重要的三項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)是：交付可衡量的業(yè)務(wù)結(jié)果，承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)角色影響他人，以及具備領(lǐng)導(dǎo)力敏銳度。其中，領(lǐng)導(dǎo)力敏銳度包含了三層意思：一是領(lǐng)導(dǎo)者需要有適應(yīng)變化的思維和能力；二是在動態(tài)環(huán)境中持續(xù)創(chuàng)新；三是依靠自己的影響力整合各方資源，推動變革。

在之前的《領(lǐng)導(dǎo)力基因》專欄中（參見《商業(yè)評論》2014年5月號《做一只“不死鳥”》和7月號《你的韌勁夠嗎》），我論述了領(lǐng)導(dǎo)力基因之一——堅(jiān)韌不拔，機(jī)敏應(yīng)變與堅(jiān)韌不拔是一對矛盾的統(tǒng)一體。變與不變，什么時(shí)候變，變到什么程度，全有賴于領(lǐng)導(dǎo)者因時(shí)因勢的拿捏，因此領(lǐng)導(dǎo)力是一種藝術(shù)。如果把剛性的堅(jiān)韌不拔看成是陽，柔性的機(jī)敏應(yīng)變看成是陰，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者就是游走于陰陽之間的太極高手。

適應(yīng)變化的思維和能力

我最近合作的高管教練客戶王先生，二十多年前在美國獲得博士學(xué)位后一直供職于某跨國汽車集團(tuán)。他在美國工作十幾年后被派回中國，從中層部門經(jīng)理逐漸成長為事業(yè)部的亞太區(qū)總裁。用他自己的話說，在中國的幾年工作猶如坐過山車：先是全球金融風(fēng)暴中總公司業(yè)績不佳，幾乎準(zhǔn)備進(jìn)入破產(chǎn)程序；兩年后熬過了這個風(fēng)暴，公司在全球范圍內(nèi)兼并了最大的競爭對手；作為亞太區(qū)業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人，他需要整合中國、印度、韓國、日本等地非常不同的各個企業(yè)；而隨著職位的提升，工程專家出身的他，如今不僅需要管理一個兼有70后和80后的團(tuán)隊(duì)，還時(shí)常要代表公司接待各國政要，建立政府關(guān)系。這樣的工作，和他早年在美國作為一名汽車工程師和管理一個技術(shù)團(tuán)隊(duì)完全不同。相比前后兩種迥然不同的工作技能要求，更重要的是，孰重孰輕的工作價(jià)值觀也面臨著巨大轉(zhuǎn)變。

今天的領(lǐng)導(dǎo)者面臨著比以往更加復(fù)雜、多變、不確定的業(yè)務(wù)環(huán)境，這就促使他們必須快速地適應(yīng)這種動態(tài)、模糊的環(huán)境，并以開放性的思維及時(shí)應(yīng)對變化，才能帶領(lǐng)追隨者成為時(shí)代的弄潮兒。時(shí)代要求他們猶如高空走鋼絲一樣，不斷地挑戰(zhàn)重心，達(dá)成新的平衡，同時(shí)又堅(jiān)定地向著長遠(yuǎn)的目標(biāo)愿景邁進(jìn)。

在動態(tài)環(huán)境中持續(xù)創(chuàng)新

全球領(lǐng)導(dǎo)力教父沃倫·本尼斯（Warren Bennis）指出，領(lǐng)導(dǎo)者就是“實(shí)用的夢想家”。他們看待世界的視角不僅僅“是什么”，還有“可能是什么”。他們總是在設(shè)想如何改變，并選擇正確方案，不遺余力地將夢想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。在今天，創(chuàng)新比以往任何時(shí)候都更加頻繁而普遍地被提起，幾乎已經(jīng)成為每一位領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)先工作，因?yàn)樗麄兩钪阂磩?chuàng)新，要么早晚會被踢出局。

史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）在帶給世界許多創(chuàng)新產(chǎn)品的同時(shí)，也給我們留下了許多寶貴的領(lǐng)導(dǎo)力遺產(chǎn)，他推動一個從小到大的組織持續(xù)創(chuàng)新的傳奇成為這個時(shí)代的標(biāo)志。流淌在喬布斯血液中的一個突出基因，就是永遠(yuǎn)不安于現(xiàn)狀，總是時(shí)不我待地想要打破常規(guī)。他篤信：人生中只有一件事情是值得去享受等待的過程的，那就是等著別人跟上你的新想法。這個信念使他永遠(yuǎn)立足于創(chuàng)新的前沿。喬布斯從不隨大流，總是在挑戰(zhàn)現(xiàn)狀：為什么需要一個軟盤驅(qū)動器？為什么需要一個上網(wǎng)的“貓”？為什么需要DVD驅(qū)動器？為什么手機(jī)要有按鍵？他最終將我們電腦、手機(jī)中的這些部件都拿走了。只要他看到什么東西能造得更好、更聰明、更漂亮，其他的都可以靠邊站，什么成本、公司復(fù)雜關(guān)系，都不在他的眼里。喬布斯相信：“不重視變革的大公司將在時(shí)代浪潮面前沒落?！?/p>

整合資源推動變革

政治社會學(xué)家詹姆斯·麥格雷戈·伯恩斯（James MacGregor Burns）在1978年撰寫的經(jīng)典著作《領(lǐng)導(dǎo)力》（Leadership）中首次對變革型領(lǐng)導(dǎo)力（Transformational Leadership）進(jìn)行了闡述。他認(rèn)為，變革型領(lǐng)導(dǎo)力是指領(lǐng)導(dǎo)者通過讓員工意識到所承擔(dān)任務(wù)的重要意義和責(zé)任，激發(fā)員工的高層次需要或擴(kuò)展員工的需要和愿望，使員工為了團(tuán)隊(duì)、組織和更大的政治利益而超越個人利益。

因此，面對變革和創(chuàng)新，領(lǐng)導(dǎo)者不同于一般人的地方在于，他們不僅僅能夠自己適應(yīng)變化，還能帶領(lǐng)追隨者實(shí)現(xiàn)自我轉(zhuǎn)變，并將創(chuàng)新想法轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。而且，這些想法未必是領(lǐng)導(dǎo)者自己提出來的，但要實(shí)現(xiàn)它們，必定需要領(lǐng)導(dǎo)者不遺余力地去推動并整合各方資源。

企業(yè)的創(chuàng)新是對動態(tài)商業(yè)環(huán)境的一種反應(yīng)，領(lǐng)導(dǎo)者在創(chuàng)新和變革中的核心角色不只是提出新的想法，更在于創(chuàng)造一種積極參與的文化來激勵大家共同推動變革和創(chuàng)新。不僅如此，創(chuàng)新往往少不了冒險(xiǎn)，所以只有領(lǐng)導(dǎo)者高瞻遠(yuǎn)矚地堅(jiān)定支持，創(chuàng)新和變革才可能在復(fù)雜的組織中得以實(shí)現(xiàn)。

領(lǐng)導(dǎo)力敏銳度VS.學(xué)習(xí)敏銳度

領(lǐng)導(dǎo)力敏銳度與學(xué)習(xí)敏銳度（Learning Agility）并不是一回事。前者關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者如何帶領(lǐng)組織應(yīng)對變化的環(huán)境，并以前所未有的方式開展創(chuàng)新和推動變革；后者則關(guān)注高潛質(zhì)人才對于新環(huán)境，特別是職位提升后面臨的全新挑戰(zhàn)的適應(yīng)能力。我們通常并不關(guān)注已經(jīng)身居高位的CEO具有什么樣的潛力，但需要關(guān)注CEO應(yīng)對變化的能力。