前瞻思維社交媒體也要砸錢

蘇亞塔·拉姆納拉延（Sujata Ramnarayan）

很多人誤以為，社交媒體不要錢，比如在微博上只需幾分鐘就可創(chuàng)建賬戶，立刻開始向全球發(fā)布消息，一分錢也不用花。實際上，企業(yè)用戶要想辦法吸引顧客光顧它們的頁面，還要把他們的光顧轉(zhuǎn)化為收入，就必然會付出成本。

1.社交媒體策略的實施需要源源不斷的智力投入。要想在社交網(wǎng)站的喧囂中脫穎而出，發(fā)揮作用，就要源源不斷地冒出新想法，至少一天發(fā)布兩次消息。雖然這樣的頻率看似不高，但由于各個社交網(wǎng)站的受眾天差地別，要做到有針對性，付出的努力就會成倍增加。

2.社交媒體的泛濫需要控制。進入社交媒體門檻很低，因此大有泛濫之勢，對其進行維護、監(jiān)測、跟蹤和管理需要付出成本。雖說微博內(nèi)容不能超過140個字，但要把這140個字寫好，也需要超凡的想象力和創(chuàng)意，需要全面了解目標市場和明確自己的理想目標。

3.必須從公司層面進行管理。公司對社交媒體的使用必須有明確的目標。從公司層面制定社交媒體策略，可以防止公司在社交媒體上漫無目的地肆意發(fā)展。

專 欄希特勒的直覺：從獨具慧眼到自我毀滅

宮玉振

軍事學(xué)家利德爾·哈特（Liddell Hart）曾說，希特勒常常與他的軍事專家意見相左，而事實又往往證明他是對的。希特勒的直覺清單可以列上一大串，然而不幸的是，當接二連三的勝利使希特勒在世人面前大出風(fēng)頭的時候，當軍事專家們的失策反襯出他高明的時候，希特勒也越來越迷信自己具有“天啟”一般的直覺，直至毀滅。

戰(zhàn)爭史一再表明，過人的直覺會帶來輝煌的勝利，但從長遠來看，基于專業(yè)技能基礎(chǔ)的精準運籌才有更高的取勝概率。而希特勒最大的弱點就在于他具有相當出色的軍事天賦，卻缺乏扎實的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)訓(xùn)練和能力。如果希特勒有一位富有經(jīng)驗和責(zé)任心的總參謀長，而他又充分信任這位總參謀長并虛心咨詢，那么他的弱點至少會得到某些彌補。但是，勝利帶來的狂妄，已經(jīng)使希特勒無法容忍意見相悖。更要命的是，當形勢發(fā)展與自己期望不一致時，他卻深信自己依然具有預(yù)測和掌握事態(tài)的能力。

領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略上的直覺無疑是最難得的天賦。然而從希特勒身上我們看得很清楚，過度的自信與狂妄會使領(lǐng)導(dǎo)者的直覺變成令其毀滅的陷阱。

新商業(yè)買賣寶：草根的移動電商

江 濤

買賣寶是一個非常特殊的企業(yè)，也許你沒聽過它的名字。它成立于2006年，是中國成立最早的移動電商之一。多年來，業(yè)績始終保持高速增長。2013年，其營收接近20億元。根據(jù)艾瑞咨詢發(fā)布的最新報告，在2014年第2季度，買賣寶占據(jù)了移動購物市場交易份額的0.4%，在純移動電商中，排名第一位。

買賣寶服務(wù)的不是大城市的白領(lǐng)，而是三線到六線地區(qū)的普通用戶，包括農(nóng)民工、技術(shù)工人、小企業(yè)主、學(xué)生等。如果把人群比作金字塔，這些人位于金字塔底——數(shù)量龐大又沒有得到足夠關(guān)注。但是，千萬不要覺得他們“土”。他們其實是中國最早用手機購物的一批人。另外，雖然收入不高，但因為生活壓力小等原因，其網(wǎng)購費用比都市白領(lǐng)還要高。

很多人都很好奇，一個為草根用戶服務(wù)的企業(yè)，為何能成為最大的純移動電商？本文總結(jié)了三大經(jīng)驗。

真正了解用戶 為了解用戶的消費習(xí)慣，除了在線調(diào)查和訪談，買賣寶會定期派人到工廠當“臥底”，獲得用戶生活形態(tài)、消費過程等一手信息。如果不是和工人同吃同住，大城市里的電商恐怕永遠不會知道底層市場的這些信息。例如，工友們用的是什么手機、平時逛什么店、什么產(chǎn)品好賣、按照什么價格賣，等等。更重要的是，買賣寶對用戶的消費理念有了清晰的認識，而這些認識很難通過問卷調(diào)查和訪談來獲取。例如，對于工友們而言，鞋只分兩種：一種是約會時穿的，這種鞋一定要漂亮、帥氣；一種是其他場合穿的，這種鞋可以隨意一些。而且，在約會時，他們更偏愛穿運動鞋——顯然，這些信息對買賣寶的品類設(shè)計有重要的指導(dǎo)意義。

為用戶量身定制產(chǎn)品和服務(wù) 例如，在買賣寶購物，可以不注冊——注冊通常需要郵箱，但很多工友根本沒有電子郵箱。下單時，只要填寫姓名、地址和手機號就行。如果是老用戶，只填手機號就夠了。另外，用戶還可以直接打電話訂購。

遞交訂單后，客服會打電話給用戶。首先，是確認購買的商品——由于對產(chǎn)品缺乏了解，用戶很可能買錯了東西。其次，是確認姓名和地址。此外，客服還要承擔兩個重要職責(zé)：一是告訴用戶促銷信息，讓用戶訂單的價值最大化；二是推薦相關(guān)產(chǎn)品。例如，如果買了手機，客服就可以問問是否需要手機支架，也許可以挖掘出用戶的潛在需求。另外，創(chuàng)始人張小瑋認為，客服還可以帶來更好的用戶體驗。

貨到付款是很多電商網(wǎng)站的標配。不過，由于配送范圍的限制，很多人還是享受不到網(wǎng)購的便利。而買賣寶則可以將貨物送到縣、鄉(xiāng)、村。最遠的一個包裹，甚至送到了南沙群島。

抓住零售本質(zhì) 張小瑋認為，電子商務(wù)的本質(zhì)是零售。“如果把電商比作冰山，水面上是互聯(lián)網(wǎng)，水面下是零售。水面上的部分，其本質(zhì)是信息論，即用某種工具影響消費者的認知。在消費者做出決策后，再由水面下的部分去承擔。水面下的部分是所有零售企業(yè)都要干的活兒，包括品類管理、倉儲物流、服務(wù)模式，等等。”

因此，買賣寶更愿意把自己定位成一家零售公司，而不是一家移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)——手機或者其他移動終端只是觸達用戶的方式和手段。

焦 點打造轉(zhuǎn)型尖刀班——中國電信“創(chuàng)業(yè)家訓(xùn)練營”復(fù)盤

蔣躍瑛 劉雪慰

從2013年8月到2014年4月，中國電信學(xué)院實施了一項為期8個月的創(chuàng)新實驗——“創(chuàng)業(yè)家訓(xùn)練營”，為巨變中的中國電信打造了一個具有創(chuàng)業(yè)家精神的領(lǐng)軍梯隊。這個項目的特殊性主要體現(xiàn)在五方面：一、強調(diào)信念塑造，參與者在營期間要尋找“我的夢“與“電信夢”的契合點，以此點燃創(chuàng)業(yè)進取的激情；二、訓(xùn)練主要在工作現(xiàn)場和社交網(wǎng)絡(luò)中進行，而不僅是課堂；三、采用行動學(xué)習(xí)法，以課題取代課程，以教練取代教師，以提問取代講授，每支隊伍都必須破解各自業(yè)務(wù)經(jīng)營中真正的難題；四、在解決問題中提升個人領(lǐng)導(dǎo)力和整支團隊的合作能力；五、訓(xùn)練過程即選拔過程。“創(chuàng)業(yè)家訓(xùn)練營” 項目由五個模塊構(gòu)成。

模塊一：警醒篇。為期4天，引導(dǎo)學(xué)員自我反省，找出差距；同時啟發(fā)學(xué)員深刻認識中國電信面臨的挑戰(zhàn)，對新戰(zhàn)略達成共識。這一階段導(dǎo)入了小組行動學(xué)習(xí)命題，即經(jīng)營中有待解決的實際問題。

模塊二：圍繞戰(zhàn)略思維的持續(xù)行動學(xué)習(xí)。學(xué)員回到工作崗位，以小組為單位花2個月對行動學(xué)習(xí)命題進行分解、研究，制訂方案及行動計劃。

模塊三：夢想篇。學(xué)員再次回到課堂進行為期4天的集中學(xué)習(xí)，在教練幫助下找到個人夢想與組織夢想的連接點，點燃創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)的激情。

模塊四：圍繞機制創(chuàng)新的持續(xù)行動學(xué)習(xí)。懷揣夢想和激情的學(xué)員又回到工作崗位，在2個月里對行動計劃進行落地，并優(yōu)化方案，提高復(fù)制推廣性。

模塊五：信心篇。學(xué)員最后一次回到課堂，匯報各小組的戰(zhàn)果，展示個人領(lǐng)導(dǎo)力的提升，展示團隊合力，并通過角色扮演的方式接受測評，參加干部梯隊選拔。

除了這五個模塊，學(xué)員還一直在網(wǎng)絡(luò)社區(qū)中分享心得，碰撞思想，成為彼此的智囊。

“創(chuàng)業(yè)家訓(xùn)練營”中有幾個重要角色，其一是贊助人，他們是送訓(xùn)單位的一把手，提供自己單位的經(jīng)營難題作為本隊行動學(xué)習(xí)命題。另一個是創(chuàng)業(yè)家（學(xué)員），由各單位和贊助人推薦，然后通過學(xué)院組織的面試才能入選訓(xùn)練營。第三個角色是內(nèi)部教練，由前任高管擔任，必須經(jīng)驗豐富，深具洞察力，且樂意成就他人。

入營后，學(xué)員面對的第一個挑戰(zhàn)是紀律。學(xué)員與教練常因某項規(guī)則“有意義”還是“沒意義”對峙，為此，教練布置學(xué)員觀看了電視劇《士兵突擊》，使他們認識到“一個自律的領(lǐng)導(dǎo)者會給組織帶來強大的凝聚力，讓眾多追隨者產(chǎn)生安全感”。訓(xùn)練營還安排了“黑暗中對話”，令學(xué)員感知環(huán)境變化的巨大威力，許多學(xué)員在這個環(huán)節(jié)中對移動互聯(lián)網(wǎng)帶給中國電信的挑戰(zhàn)有了深刻認識。

過去培訓(xùn)是靠提要求來培養(yǎng)人，現(xiàn)在“創(chuàng)業(yè)家訓(xùn)練營”是用夢想引領(lǐng)人。在教練的帶領(lǐng)下，學(xué)員們開始尋找“我的夢“和”電信夢“之間的關(guān)聯(lián)，最后他們領(lǐng)悟到夢想就是在平凡崗位上做不平凡的事。除了自我反省和夢想，創(chuàng)業(yè)家訓(xùn)練營還通過創(chuàng)新命題匯報、領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)、團隊動能展示、總經(jīng)理能力測評中心、電信夢論壇等帶給學(xué)員信心和信念。

以安徽公司為例，“創(chuàng)業(yè)家訓(xùn)練營”的行動學(xué)習(xí)項目為公司培養(yǎng)出一批有創(chuàng)業(yè)精神的優(yōu)秀干部，團隊成員共同攻克業(yè)務(wù)難題，實現(xiàn)突破創(chuàng)新，這一切堅定了干部轉(zhuǎn)型和變革的信念。

衡量一個行動學(xué)習(xí)項目成功與否，關(guān)鍵要看學(xué)員們在工作中是否不斷踐行行動學(xué)習(xí)法，并且將行動學(xué)習(xí)成果推廣應(yīng)用。目前，中國電信首期創(chuàng)業(yè)家訓(xùn)練營有兩個隊的成果已經(jīng)應(yīng)用于企業(yè)運營和經(jīng)營實踐中。

焦 點用行動學(xué)習(xí)發(fā)展高管領(lǐng)導(dǎo)力

高 松 陳雪頻

申生集團（化名）是一家年銷售額300多億元的國有食品企業(yè)，所處市場競爭激烈，近幾年隨著食品電商的崛起，競爭更趨白熱化。這令董事長姚景麒（化名）很頭疼，因為申生集團年銷售額幾乎全來自傳統(tǒng)渠道的銷售，且增長速度越來越緩慢。姚景麒深知電商是大勢所趨，必須用電商思維改造現(xiàn)有的經(jīng)營思維和模式，而這首先得改變管理者的經(jīng)營思維，提高創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)能力。于是，他把提升企業(yè)高層的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力作為組織變革的切入點。

培訓(xùn)、講座、建立勝任力模型等一系列舉措都沒能幫助申生集團真正提升組織領(lǐng)導(dǎo)力，最后，姚景麒將希望寄托到“行動學(xué)習(xí)”上。公司為此成立項目小組，并請本文作者制訂了一套領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方案，方案分為三步走：定標準、找差距、謀發(fā)展。

首先是定標準，也就是建立領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型。項目組和高層深度會談，明確公司使命、愿景和價值觀，然后又和十二位有培養(yǎng)潛力的中層干部一對一訪談，研究他們在特定環(huán)境中所展現(xiàn)的素質(zhì)，最后與同行業(yè)中成功管理者的素質(zhì)比對。其次是找差距，也就是做領(lǐng)導(dǎo)力測評，通過多種測評方式相互印證，明確理想和現(xiàn)實之間的差距。第三步是求發(fā)展。這個環(huán)節(jié)分為三階段，每階段三個月。第一階段“引發(fā)覺察”，引發(fā)學(xué)員覺察自身現(xiàn)狀與企業(yè)戰(zhàn)略要求的差距。第二階段“深度反省”，聚焦領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展難題，在教練和團隊成員的幫助下，找到改變方法。第三階段“發(fā)展提升”，重點提升團隊領(lǐng)導(dǎo)力和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力，實現(xiàn)改變。

行動學(xué)習(xí)強調(diào)以實際問題作為切入點，首先要選擇合適的實際問題，選擇標準主要有兩個：一是企業(yè)高層最關(guān)注的問題，二是具有一定挑戰(zhàn)性的難題。

結(jié)合之前設(shè)定的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型，以及通過測評找到的差距，最后作者將行動學(xué)習(xí)的主題定為“申生集團電子商務(wù)戰(zhàn)略”。這個主題不僅與申生集團的戰(zhàn)略目標密切相關(guān)，具有一定的前瞻性和系統(tǒng)性，而且也契合領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的一些關(guān)鍵能力，比如系統(tǒng)思考、市場導(dǎo)向、趨勢把握、勇?lián)?zé)任、資源整合、創(chuàng)新發(fā)展等。

為了讓參與者對電子商務(wù)有整體了解，項目組設(shè)計了第一個行動學(xué)習(xí)工作坊，請來電子商務(wù)專家介紹產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀、主要商業(yè)模式、未來發(fā)展趨勢和國家產(chǎn)業(yè)政策。之后，行動學(xué)習(xí)引導(dǎo)師向參與者拋出了三個問題：“哪些趨勢將會對我們造成影響？”、“我們有哪些機會？”、“有哪些來自外部的威脅？”團隊被分成三組，每個小組針對其中一個問題來研討，并在內(nèi)部達成共識。接下來又在引導(dǎo)師的引導(dǎo)下創(chuàng)建了組織愿景。三個月后，開始第一階段的總結(jié)匯報，由姚景麒和四位集團副總裁、電商專家們組成的評審團對方案進行質(zhì)疑和挑戰(zhàn)，在這個過程中，參與者接受多角度的觀點刺激，個人領(lǐng)導(dǎo)力得以提升。

接下來各階段的主題都是圍繞培養(yǎng)創(chuàng)新人才來展開的。為了激發(fā)大家的創(chuàng)新思維，項目組決定采用“世界咖啡”、“開放空間”等許多工具。

除了上述這些行動學(xué)習(xí)的模塊之外，項目組還基于領(lǐng)導(dǎo)力和業(yè)務(wù)能力分別設(shè)計了兩類培訓(xùn)課程。這些課程開拓了大家的眼界，加深了他們對問題的理解。最后是領(lǐng)導(dǎo)力成果評估。

項目結(jié)束三個月之后，項目組從申生集團得到了三個反饋。一是集團成立了電商事業(yè)部，在行動學(xué)習(xí)過程中產(chǎn)生的多個方案被集團采納，進入落地執(zhí)行階段。二是根據(jù)行動學(xué)習(xí)之后的測評結(jié)果，參與者的素質(zhì)能力得到明顯提高，幾位優(yōu)秀的參與者被提拔。三是行動學(xué)習(xí)這種方法已經(jīng)被用到公司例會和業(yè)績提升研討中。

商評案例金領(lǐng)遭遇40、50危機

鄭興山 李琳鋆 王婧婧

4月10日，蘇永波實在不愿意面對這天，作為跨國醫(yī)藥集團AC的中國區(qū)副總裁，他要在這天啟動中國區(qū)裁員計劃。20世紀90年代初美國500強AC醫(yī)藥進入中國設(shè)立辦事處，剛大學(xué)畢業(yè)的蘇永波從AC的中國銷售代表做起，乘著AC等外企在華發(fā)展的順風(fēng)一步步走上了事業(yè)的巔峰，45歲升任AC中國區(qū)副總裁。然而，由于近年中國經(jīng)濟增速放緩，政府逐步取消了外資企業(yè)在華的超國民待遇，加上此前爆發(fā)的GSK等外企賄賂風(fēng)波把跨國藥企推上了監(jiān)管的風(fēng)口浪尖，AC中國的業(yè)績不斷下滑，無法承擔龐大的人力成本，中國區(qū)決定裁員15%。

20年前國企改革，蘇永波的父輩們在四五十歲的年紀從國企下崗，成為“40、50人員”。20年后的今天，外企的下崗風(fēng)波同樣襲來，不同的是相比父輩，現(xiàn)在的40、50更高知高能。

在蘇永波看來，AC要想在中國進一步發(fā)展，必須把研發(fā)、決策等戰(zhàn)略環(huán)節(jié)前移到中國市場，不能再像現(xiàn)在一樣，任何事情都要由美國總部決定。保守的AC董事會并不同意蘇永波的建議，在他們看來，AC這樣的跨國企業(yè)，必須保持全球戰(zhàn)略的一致性。AC在歐美成熟市場的成功經(jīng)驗完全可以復(fù)制到中國這個新興市場。于是，蘇永波在副總裁這個位置上一待就是5年。在這5年里，總裁已經(jīng)換了兩輪，分別是印度人和亞裔美國人，都毫無建樹，任期沒到，就被董事會炒掉了。如今總裁的位置懸空，表面上蘇永波是總裁的熱門人選，但他知道，總裁的頭銜老美是絕對不會給他的。什么是玻璃天花板？在外企，國籍基本決定了你的個人發(fā)展。

晚上10點的辦公室里，蘇永波接到了老板——亞太區(qū)總裁Wills的電話。Wills臨近退休，步調(diào)與總部高度一致，對蘇永波的諸多建議置之不理。電話中，Wills暗示蘇永波，總部即將下達明年指標，如果依然無法完成指標，蘇永波前途堪憂。更令蘇永波吃驚的是，總部決定將AC高端產(chǎn)品引入中國，Wills任命蘇永波的下屬Richard負責(zé)該產(chǎn)品，直接向Wills匯報，變相分了蘇永波的權(quán)。

蘇永波對AC逐漸失望，生起了跳槽民企華科的念頭，并與華科老總高天林見了面。華科是民營醫(yī)藥企業(yè)中不可多得的潛力企業(yè)，抓住了中國醫(yī)藥市場的快速成長機遇，專注于現(xiàn)代生物醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)。目前華科的營銷網(wǎng)絡(luò)遍及全國20多個省市和地區(qū)，產(chǎn)品從中端向高端快速推進，與AC的產(chǎn)品在銷售渠道上有很多交集，但在品牌經(jīng)營和市場開拓方面存在短板，而這正是蘇永波最擅長的領(lǐng)域。加盟華科，福利自然不能與AC這樣的跨國企業(yè)同日而語。不過，從職業(yè)發(fā)展來看，華科的平臺更大。

另一方面，蘇永波十分欣賞華科的當家人高天林，高天林雖然年近半百，但思路清晰，高瞻遠矚，前幾年不僅大刀闊斧地鏟除了企業(yè)的股東裙帶關(guān)系，而且摒棄了企業(yè)一言堂的決策機制。高天林還多次在公開場合表示，過去的成功經(jīng)驗已經(jīng)不適用于現(xiàn)在的華科，要想發(fā)展，必須引進優(yōu)秀的管理人才和理念。

在蘇永波女兒的生日宴會上，好友廖一凡提醒他外企跳槽民企的高管存活概率非常低，并將朋友在華科不得志的遭遇告訴了蘇永波。蘇永波心生搖擺。

誰料此時，華科的老總高天林不請自到，讓習(xí)慣了公私分明外企文化的蘇永波感到不適，不過也足見高天林對蘇永波的器重。高天林沒有與蘇永波聊工作，而是忘情地吟誦起曹操的《短歌行》，求才若渴展露無遺?！霸旅餍窍?，烏鵲南飛。繞樹三匝，何枝可依？”蘇永波在心中不斷重復(fù)著這幾句話，到底哪根枝頭才是他的歸宿呢？

請看三位專家及五位網(wǎng)友的點評。

專 題如何讓企業(yè)品牌長青

約翰 ？ 巴爾默（John M.T. Balmer）

一個企業(yè)的品牌是一個或多個實體所擁有的獨特身份標志。它的背后是企業(yè)與利益相關(guān)者之間的非正式合約——企業(yè)品牌“契約”。這個契約不僅僅是關(guān)于顧客和其他利益相關(guān)者對企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的期望，也是對企業(yè)品牌名稱、企業(yè)價值觀及風(fēng)氣的期望。

雖然企業(yè)品牌在法律上歸公司所有，但在情感上歸顧客和其他利益相關(guān)者所有。企業(yè)品牌契約是長期形成的，實際上代表了企業(yè)最重要的身份特征。有了品牌契約的指引，利益相關(guān)者就能更全面地識別一個品牌代表著什么，更樂于去欣賞一個品牌的不同之處。

通過研究，作者發(fā)現(xiàn)企業(yè)品牌管理有三大必備要素。

1.監(jiān)護：保證將企業(yè)品牌作為高層戰(zhàn)略管理問題對待要實現(xiàn)企業(yè)品牌監(jiān)護這個重要任務(wù)，高管們必須對企業(yè)品牌進行細致入微的經(jīng)營和管理。高管們必須奉行“永遠忠誠”的理念，忠誠盡職地對待企業(yè)品牌。由于企業(yè)品牌具有重要的戰(zhàn)略意義，它必須在企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃中占有一席之地。

縱觀商業(yè)發(fā)展的歷史，許多企業(yè)品牌的成功或多或少要歸功于它們的CEO對企業(yè)品牌和身份的關(guān)注。正如被譽為品牌專家的道格拉斯·海德（Douglas Hyde）所說：“公司形象和產(chǎn)品形象是一回事，CEO應(yīng)擔任品牌管理者的角色，這一點非常重要?！?/p>

2.信譽：保證企業(yè)品牌契約的真實性 確保企業(yè)品牌契約對顧客和其他利益相關(guān)者有意義是高管的職責(zé)。當然，企業(yè)品牌也應(yīng)該有利于企業(yè)實現(xiàn)其商業(yè)目標。因此，高管必須保證企業(yè)品牌定位是可接受的、可信的、持久的、有收益的，并且是負責(zé)任的。

就企業(yè)本身而言，要維護信譽必須“踐行品牌承諾”。我們所倡導(dǎo)的企業(yè)品牌承諾應(yīng)該真實地反映企業(yè)的宗旨、活動、產(chǎn)品和服務(wù)，以及文化。要實現(xiàn)這一目的，企業(yè)員工需要理解、支持并向其他利益相關(guān)者展現(xiàn)對企業(yè)品牌價值觀的堅守。

3.校準：保證企業(yè)品牌契約與企業(yè)身份動態(tài)匹配 企業(yè)品牌校準對高管而言非常重要，因為這是維護企業(yè)品牌信譽的有效方法。品牌信譽不僅體現(xiàn)在企業(yè)品牌契約與企業(yè)的目標和宗旨一致，而且還要在更廣的層面與顧客和其他利益相關(guān)者的訴求、需要、期望甚至情感相一致。

因此，企業(yè)品牌校準不僅需要從現(xiàn)在的角度，還需要從未來的角度來評價企業(yè)品牌契約。在這種時間視角下，作者利用AC4ID測試框架構(gòu)建了三個不同版本的企業(yè)品牌星座——現(xiàn)在時星座、將來時星座和橋接星座。該框架的核心目的就是要對企業(yè)品牌的契約身份和構(gòu)成品牌星座的其他六個身份進行積極有效的校準。AC4ID這個名稱是由七種身份類型的首字母構(gòu)成的，即實際身份（Actual）、宣傳身份（Communicated）、認知身份（Conceived）、契約身份（Covenanted）、文化身份（Cultural）、理想身份（Ideal）、向往身份（Desired）。最理想的是將三個不同版本結(jié)合在一起，從而獲得一個企業(yè)品牌星座的三維圖。

作者最后列舉了四個知名企業(yè)品牌——可口可樂、希爾頓、英國合作銀行和英國王室——發(fā)生嚴重錯位的案例。錯位不僅會在不同的身份類型之間發(fā)生，而且也會在不同時間框架之間發(fā)生（如將來時星座和橋接星座）。大多數(shù)情況下，企業(yè)品牌星座的各種身份都應(yīng)該與企業(yè)品牌的契約身份校準。然而有些時候，企業(yè)品牌身份也需要改變，從而更真實地反映企業(yè)戰(zhàn)略和高管們的愿景。掌握好上述三個要素，高管們就能對企業(yè)品牌進行成功的戰(zhàn)略管理。

專 題創(chuàng)造數(shù)字化優(yōu)勢

安迪 ？ 羅塞爾-瓊斯（Andy Rowsell-Jones）

如今，雖然許多公司感覺自己已經(jīng)走向了數(shù)字化，它們使用了CRM軟件、遙感技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)通信、社交媒體等多種數(shù)字手段，但談到如何利用數(shù)字技術(shù)來創(chuàng)造新的價值和收入，它們?nèi)允切率帧?/p>

任何一家公司，無論大小，都能創(chuàng)造數(shù)字化優(yōu)勢，但前提是它們需要以新的方式來思考實體和數(shù)字資源之間的關(guān)系。數(shù)字化優(yōu)勢不只是源自數(shù)字資源對實體資源的替代，而且需要以創(chuàng)新的方式來組合實體資源與數(shù)字資源，從而帶來價值和收入，并創(chuàng)造新競爭對手難以復(fù)制的新商業(yè)模式和機會。

要創(chuàng)造數(shù)字化優(yōu)勢，首先必須認清自己期望取得什么樣的顧客或者流程導(dǎo)向型結(jié)果，然后再確定若以增值的方式獲得這個結(jié)果需要具備哪些能力。這個過程迫使你去評估實體資源和數(shù)字資源的關(guān)系以及它們之間流動的資源。

實體資源包括組織內(nèi)的人員，他們使用的設(shè)備和通信裝置，工作設(shè)施，存貨和原材料，以及他們提供的產(chǎn)品和服務(wù)。數(shù)字資源可以是內(nèi)置芯片或通過技術(shù)實現(xiàn)的任何東西，比如與顧客歷史、動機、體驗和偏好有關(guān)的信息，還包括遙感勘測、社會洞察、邏輯分析、設(shè)計等智力成果。

要建立數(shù)字化能力，需要先從實體資源中提取靜態(tài)信息和動態(tài)信息，接著再注入數(shù)字信息和資源，這會帶來新的創(chuàng)新，然后又回到源頭數(shù)據(jù)，繼續(xù)新一輪的提取和注入。數(shù)字化優(yōu)勢就是在這一過程中漸漸形成的。

發(fā)展數(shù)字化優(yōu)勢需要將價值的定義擴展到成本或價格的討論之外。公司高管有時會質(zhì)疑數(shù)字資源：“給我看它能帶來多少錢！”然而，他們需要換一種方式來看待技術(shù)，要利用技術(shù)來提高效率，利用新信息來創(chuàng)造收益，并創(chuàng)造一種新體驗來改善公司的收入模式。

實體資源與數(shù)字資源的組合模式有以下五種。

自動 自動模式運用數(shù)字技術(shù)來提升實體資源的能力。典型的例子包括客戶關(guān)系管理（CRM）和網(wǎng)上交易處理等企業(yè)應(yīng)用軟件。

應(yīng)用 在應(yīng)用模式中，數(shù)字資源置換、改變或替代實體資源和資本需求。自主流程或作業(yè)技術(shù)以及遙感都是應(yīng)用模式的主要例子。

伴隨 在伴隨模式中，數(shù)字資源在各渠道支持和改進實體資源，從而提高效率和改善績效，并達到全新的服務(wù)和體驗水平。在這種模式中，你可以看到各式各樣的邏輯分析、網(wǎng)絡(luò)通信和社交媒體。

增強 在增強模式中，數(shù)字資源增強了實體資源的性能，為取得全新的客戶體驗和成果提供了基礎(chǔ)。移動和數(shù)字設(shè)備就是利用數(shù)字資源增強人員和組織能力與績效的例子。

抽象 抽象模式依賴數(shù)字信息之間的互動，創(chuàng)造出了衍生信息和間接收入來源。Facebook就是這個模式：它提取個人的數(shù)字數(shù)據(jù)，將其整合為更有價值的數(shù)字信息。

每種模式在戰(zhàn)略規(guī)劃、客戶、運營或財務(wù)影響上的重心不同，需要組合在一起使用。公司應(yīng)當根據(jù)自己的戰(zhàn)略目標和需求，選擇最合適的模式。

正確的數(shù)字化流程應(yīng)該是從外向內(nèi)開始，先確定自己想要取得的結(jié)果，為了實現(xiàn)這個結(jié)果又需要培養(yǎng)怎樣的數(shù)字化能力和環(huán)境，再由內(nèi)向外建設(shè)這樣的能力，將數(shù)字資源和實體資源有效配置在一起，如此循環(huán)往復(fù)。當公司已經(jīng)具備足夠的數(shù)字化能力來取得整體成果時，就是該停下的時候了。那個時候，你會知道自己已擁有顯著的數(shù)字化優(yōu)勢。

專 題創(chuàng)造力自信哪里找

湯姆 ？ 凱利（Tom Kelley） 戴維 ？ 凱利（David Kelley）

聽到“創(chuàng)造力”這個詞，你會聯(lián)想到什么？是不是雕刻、繪畫、音樂、舞蹈等藝術(shù)活動？你或許會認為，建筑師和設(shè)計師應(yīng)該具有創(chuàng)造性思維，因為他們靠此謀生，而CEO、律師、醫(yī)生則不然。你也可能認為創(chuàng)造力與生俱來——人要么天生擁有創(chuàng)造力基因，要么就沒有。

IDEO公司的湯姆·凱利和戴維·凱利兄弟倆在創(chuàng)新領(lǐng)域共同進行了30年的研究，他們認為上述觀念是對創(chuàng)造力的誤解。他們在最新專著Creative Confidence中提出了“創(chuàng)造力自信”的概念，其核心思想就是人人都具有創(chuàng)造力。

本文中，作者重點介紹了兩項策略，以幫助讀者提高創(chuàng)新能力，建立創(chuàng)造力自信。

策略一：像旅行者一樣思考 人們常說，旅行能開闊眼界。的確，在異域所見的事物由于不同尋常而格外吸引眼球。因此，我們能夠注意到每個細節(jié)，從路標到郵箱，乃至餐廳結(jié)賬的方式。我們在旅行時收獲頗豐，并不是因為我們在旅途中變得更聰明，而是在于我們專注觀察。旅行的時候，我們化身為福爾摩斯，充滿熱情地打量周遭的環(huán)境，不斷嘗試，試圖弄清一個全然陌生的新世界。而在日常生活中，我們囿于常規(guī)的思維方式，對身邊的事物熟視無睹。因此，留意“摩擦點”以及改進的機會，將有助于我們以全新的眼光看世界。創(chuàng)造力充沛的人會打開自己所有的接收器，全方位接收外界信息。我們也應(yīng)該這樣，在每天所做所見的事情中，如通勤、吃晚餐、籌備會議時，都采取一種“新人思維”，嘗試以全新的洞察力觀察尋常事物，把這當成一趟尋寶之旅。利用旅行者的眼光和新人的思維，你能注意到許多平常被忽視的細節(jié)。

每天接觸的新鮮想法越多，洞察力也就越出色。上課，閱讀另類雜志或博客，聆聽新的音樂類型，走不一樣的路線上班，與能帶給你新知識的朋友或同事喝咖啡，等等，都會給你帶來新的靈感。尋找靈感的另一個方式是從不同的文化或組織中尋找新創(chuàng)意。對于已在同一職位上工作了較長時間的人來說，部門、公司和行業(yè)間的“異花授粉”特別有用。

策略二：站在最終用戶的角度思考策略 在面向大眾

消費者的行業(yè)中，很容易對顧客產(chǎn)生刻板印象，或?qū)︻櫩腿€性化。顧客被簡化成一串串數(shù)字，一筆筆交易，曲線上的數(shù)據(jù)點，或基于市場細分數(shù)據(jù)的綜合特征。雖然這種捷徑看似有助于理解數(shù)據(jù)，但在為真實人群而設(shè)計產(chǎn)品或服務(wù)時，這種方法效果不佳。

在許多公司，同理心和以人為本的概念尚未廣泛付諸實踐。商界人士很少逛自己公司的網(wǎng)站或觀察人們?nèi)绾卧谡鎸嵤澜缡褂闷洚a(chǎn)品。在創(chuàng)造力和創(chuàng)新領(lǐng)域，你需要進入現(xiàn)場，實時觀察人們是如何使用產(chǎn)品或服務(wù)的，與最終用戶建立同理心，而放下內(nèi)心一些自以為是的想法。所謂“同理心”就是一種能力，即透過他人的視角觀察一種體驗，認識人們行為背后的原因。

弄清用戶的真實需要，能夠激發(fā)出最有意義的創(chuàng)新。換言之，要獲得深刻的洞察力，就需要從建立同理心開始，這會讓你的觀點或方法獨具特點，脫穎而出。在項目開始時，可實地使用這種人類學(xué)研究方法汲取靈感，驗證設(shè)計過程中產(chǎn)生的概念和原型，并在創(chuàng)意或精力陷入低潮時重新迸發(fā)能量。

發(fā)揮創(chuàng)造力自信，你就能發(fā)現(xiàn)改善現(xiàn)狀的新方式。創(chuàng)造力自信的核心就是相信自己有能力改變周圍的世界，確信你能夠取得期望的結(jié)果。這種對自己創(chuàng)造力的信念，正是創(chuàng)新的精髓所在。

實戰(zhàn)支招總經(jīng)理離職，系統(tǒng)問題還是人的問題

C公司成立快10年，從事外貿(mào)出口制造。公司成立2年后便在業(yè)內(nèi)嶄露頭角，業(yè)務(wù)發(fā)展迅速。近年來國際市場日趨萎縮，公司在總經(jīng)理K的管理與規(guī)劃下開始擴張業(yè)務(wù)版圖，涉足國內(nèi)市場及房地產(chǎn)行業(yè)，為公司多元化發(fā)展開創(chuàng)了新局面。這些與K高超的宏觀調(diào)控能力、優(yōu)秀的管理變革經(jīng)驗是分不開的。

公司員工平均文化水平與素質(zhì)不高，中層管理干部多為內(nèi)部培養(yǎng)，管理水平很難突破。同時，經(jīng)過近10年的迅速成長，各項管理制度、流程已經(jīng)不能滿足業(yè)務(wù)需要，管理提升、流程優(yōu)化等轉(zhuǎn)型需求迫在眉睫。為此，公司一直在招募高級管理人員，希望以此帶動流程變革與管理提升，同時分擔K的管理壓力，使他能有更多時間和精力用于公司的宏觀規(guī)劃與產(chǎn)業(yè)布局。

短期內(nèi)，外貿(mào)出口仍是公司的主要贏利點，也是各新建項目的資金命脈。而國際環(huán)境帶來的激烈競爭，以及連年居高不下的原材料和人工成本，無不影響著公司的市場份額與利潤空間。一年半前，公司發(fā)生了有史以來第一次嚴重的交期延誤，在專題會上董事長第一次厲聲質(zhì)問了相關(guān)部門的中高層管理人員。雖然大家傾力合作，挽回了局面，時任常務(wù)副總的K卻第一次提出了離職。從職業(yè)素養(yǎng)、管理能力、經(jīng)營魄力、宏觀視野來看，K都是不可多得的人才，更是總經(jīng)理的不二人選。危機過后，董事長對自己處理問題的方式與態(tài)度進行了檢討，并正式任命K為總經(jīng)理。

公司還開始了所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離。歷經(jīng)6個月的分析、制訂、修改，又經(jīng)過2個月的多方咨詢論證，終于在任命總經(jīng)理后的第11個月，董事長簽署了正式授權(quán)書，將基層與部分中層的人事權(quán)、一定預(yù)算外額度的財權(quán)正式授予總經(jīng)理。雖然K對授權(quán)方案出臺時間過長略有微詞，但對董事長能夠邁出這一步深感寬慰。

授權(quán)書簽署4個月后，類似上一次的危機再次出現(xiàn)，而且形勢更為嚴峻，進度延誤在研發(fā)環(huán)節(jié)就已開始。雖然董事長一直監(jiān)管研發(fā)，但危機的爆發(fā)點產(chǎn)生于后續(xù)的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，加之前期未能收到相關(guān)部門的有效預(yù)警，給后續(xù)供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)造成了巨大的壓力和難以彌補的影響。公司運營再度面臨危機，董事長再次震怒。采取一系列應(yīng)急方案后，K第二次提出離職，理由是：在公司5年了，身心倍感疲憊。自己工作只有兩個訴求，一是成就，二是尊重。成就，我有了；尊重，我看不到。

公司期待董事長再次釋放足夠的誠意慰留K，但董事長認為：同樣的問題，兩次提出離職，他畢竟是個高管，還能留嗎？因此他決定，逐步啟動總經(jīng)理交接程序，將運營管理交給另一位副總。公司人力總監(jiān)則認為：危機與離職的再次出現(xiàn)，是管理系統(tǒng)問題，而非人的問題。雖然運營管理由副總接手，而且這位副總也是數(shù)一數(shù)二的運營管理人才，但公司內(nèi)部管理提升的持續(xù)進程、業(yè)務(wù)規(guī)模的擴張速度，都會因K的離開而受到重創(chuàng)。

作為董事長和人力總監(jiān)，應(yīng)該如何抉擇？

請看石雷、陳征勝、馮凱、高世德、黃志方、楊文博等專家的點評和支招。