陳宇翔

（作者單位：浙江衛(wèi)視）

廣播電視媒體人力資源的激勵(lì)制度改革

陳宇翔

（作者單位：浙江衛(wèi)視）

摘 要：跨入全媒體時(shí)代，隨著社會(huì)資本的進(jìn)入，以及網(wǎng)絡(luò)媒體的崛起，使得原本各項(xiàng)資源都比較富足的傳統(tǒng)廣電媒體面臨巨大競(jìng)爭(zhēng)壓力。特別在人力資源管理和人才激勵(lì)方面，許多省級(jí)媒體也受到新的觀念和體制的碰撞、沖擊。結(jié)合廣電媒體從業(yè)人員特質(zhì)與省級(jí)衛(wèi)視現(xiàn)狀，解讀現(xiàn)行廣電行業(yè)人力資源激勵(lì)機(jī)制?？隙◤V電媒體開展績(jī)效考核，開辟新的上升通道、設(shè)立特別嘉獎(jiǎng)等一系列人力激勵(lì)制度，但仍有不少改進(jìn)空間。特別在針對(duì)“80、90后”新員工的管理和激勵(lì)上，還可以采用項(xiàng)目管理制度、輪換員工崗位、培養(yǎng)多能人才、加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)、引入職業(yè)規(guī)劃、實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)管理和營(yíng)造革新群體環(huán)境等方法。同時(shí)，對(duì)今后廣電行業(yè)用人機(jī)制提出了加強(qiáng)“人本”管理，弱化思想教育，加強(qiáng)行為督導(dǎo)的思路。

關(guān)鍵詞：廣電媒體；人力資源激勵(lì)；制度改革

1 中國(guó)廣電傳媒業(yè)發(fā)展?fàn)顩r

隨著文化體制改革的深入、國(guó)際媒體競(jìng)爭(zhēng)的加劇和三網(wǎng)融合進(jìn)程的加快，廣播影視全行業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的壓力進(jìn)一步加大。

2014年，我國(guó)電視廣告收入為1116.19億元，同比下降0.27%。受網(wǎng)絡(luò)視聽業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng)、新興媒體廣告業(yè)分流等因素的影響，近5年電視廣告收入的增幅逐漸收窄，并于2014年首次出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)。但同時(shí)，視聽新媒體各業(yè)態(tài)快速發(fā)展，截至2014年年底，中國(guó)網(wǎng)絡(luò)視聽產(chǎn)業(yè)規(guī)模約378.4億元，同比增長(zhǎng)48.8%；全國(guó)共有604家機(jī)構(gòu)開辦互聯(lián)網(wǎng)視聽節(jié)目服務(wù)。

民營(yíng)傳媒企業(yè)注重內(nèi)部機(jī)制建設(shè)，活力不斷增強(qiáng)，成為廣電產(chǎn)業(yè)主力生力軍，截至2014年年底，民營(yíng)企業(yè)占廣播電視節(jié)目制作機(jī)構(gòu)總量的比重達(dá)到85%左右。同時(shí)，中央級(jí)和多家省級(jí)電臺(tái)電視臺(tái)成立了版權(quán)管理中心，優(yōu)質(zhì)節(jié)目?jī)r(jià)值在基于IP開發(fā)的基礎(chǔ)上，不斷向產(chǎn)業(yè)鏈上下游和相關(guān)產(chǎn)業(yè)滲透、拓展和延伸。

隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代的到來，廣電媒體逐漸借助新媒體技術(shù)不斷拓展經(jīng)營(yíng)空間，豐富創(chuàng)新了廣告營(yíng)收方式，探索出了一條“T2O”（TV to Online）的多元盈利模式。但資本活躍于廣電市場(chǎng)，以阿里巴巴為代表的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)以其強(qiáng)大的資本優(yōu)勢(shì)進(jìn)入影視行業(yè)，加速了市場(chǎng)格局的重新洗牌。

因此，傳統(tǒng)廣電媒體除了在渠道、業(yè)務(wù)和內(nèi)容上，面臨著巨大挑戰(zhàn)和競(jìng)爭(zhēng)，在人力資源的選擇和使用上，也同樣經(jīng)歷著考驗(yàn)。

2 目前廣電業(yè)人力資源現(xiàn)狀和存在問題

2.1 傳統(tǒng)廣電企業(yè)面臨的人力資源狀況

2.1.1 傳統(tǒng)廣電企業(yè)用人機(jī)制老化，與企業(yè)發(fā)展脫節(jié)，難以維系員工正常勞動(dòng)關(guān)系。一般傳統(tǒng)廣電企業(yè)都是由國(guó)有事業(yè)單位轉(zhuǎn)制而來，雖然說進(jìn)入企業(yè)化運(yùn)營(yíng)和管理，但是既往的勞動(dòng)關(guān)系和人事體系一直有維系和繼承，國(guó)有企業(yè)的一些人事制度弊端也有留存，譬如靠著工作年限長(zhǎng)短論資排輩；分配體系不平衡；人事編制僵化，裙帶關(guān)系嚴(yán)重等。

而這些問題也會(huì)直接影響廣電企業(yè)轉(zhuǎn)型后的競(jìng)爭(zhēng)力，特別在人事制度方面，企業(yè)實(shí)際發(fā)展需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于編制人數(shù)，一些所謂的部門聘用、欄目聘用等臨時(shí)用工制度一直存在。甚至有員工工作十多年才被正式聘用，或黯然離職而去，即使在新《勞動(dòng)法》頒布后，仍然有部分臨時(shí)用工，只是形態(tài)由“臨時(shí)工”轉(zhuǎn)為“小時(shí)工”。

而在裙帶關(guān)系嚴(yán)重的廣電企業(yè)里，領(lǐng)導(dǎo)一言堂式的管理方式也制約著員工創(chuàng)造力的發(fā)揮。特別在新聞單位，記者辛苦采寫的稿子，過去常常因?yàn)樾姓?quán)力或人際關(guān)系被退稿。

2.1.2 新媒體企業(yè)因業(yè)務(wù)發(fā)展需要，積極向傳統(tǒng)媒體企業(yè)挖人。網(wǎng)絡(luò)媒體企業(yè)及手機(jī)媒體企業(yè)的爆發(fā)式發(fā)展，也使得用人需求急劇擴(kuò)大，特別在新聞報(bào)道、音視頻服務(wù)領(lǐng)域，傳統(tǒng)媒體中的工作佼佼者是最先被獵頭公司看中并選擇的。這幾年以來，報(bào)紙、廣播電視企業(yè)都有中高層出走，加入到新媒體企業(yè)中。如全國(guó)知名的上?？祟D傳媒集團(tuán)的創(chuàng)始人之一的吳濤，之前就在安徽電視臺(tái)任副臺(tái)長(zhǎng)。

2.1.3 行業(yè)內(nèi)跳巢、調(diào)任頻繁。媒體行業(yè)雖然接觸面廣、社會(huì)關(guān)系多，但本行業(yè)圈子比較小，業(yè)內(nèi)熟識(shí)度高，引薦推薦率也較高，所以行業(yè)內(nèi)跳巢比較容易。特別在一個(gè)傳媒集團(tuán)內(nèi)的人事變動(dòng)，更是頻繁。浙江衛(wèi)視著名主持人華少就是從杭州交通經(jīng)濟(jì)廣播電臺(tái)跳槽過來的；同樣，新聞部門的一些記者也是來自浙江的一些地面頻道。

2.2 目前廣電業(yè)人才激勵(lì)的主要模式和變革

2.2.1 人力資源整合激勵(lì)。廣電企業(yè)將企業(yè)目標(biāo)量化、收視量化、經(jīng)營(yíng)收入量化，引導(dǎo)員工向著量化目標(biāo)前進(jìn)，達(dá)到目標(biāo)即給予獎(jiǎng)勵(lì)。同時(shí)，建立人才儲(chǔ)備庫(kù)和優(yōu)待計(jì)劃，并用“典型人物”來凝聚和感召其他員工。

2.2.2 競(jìng)爭(zhēng)上崗。進(jìn)行崗位公示，實(shí)行公開招聘、企業(yè)和個(gè)人進(jìn)行雙向選擇。改變過去直接任命的用人機(jī)制。還可以對(duì)員工進(jìn)行業(yè)績(jī)考核，引入末位淘汰制度。在薪酬分配上，根據(jù)“按勞分配、效益優(yōu)先、兼顧公平”的原則，實(shí)行按崗定薪、定量、定質(zhì)的分配政策。

2.2.3 勞務(wù)派遣。傳媒集團(tuán)設(shè)立自己的人才勞務(wù)公司、以公司化管理為突破口，解決編外人員最關(guān)心的身份問題。同時(shí)，勞動(dòng)報(bào)酬、社會(huì)保障、檔案存放、

職稱評(píng)審等一系列問題迎刀而解。這一舉措，也解決了以前事業(yè)單位人事制度中的上升通道問題。

2.3 廣電媒體人力資源激勵(lì)的共性問題

2.3.1 具有人力資源的基本特點(diǎn)外，廣電行業(yè)的員工還具有自身的特色。（1）專業(yè)素養(yǎng)高：廣電從業(yè)者大多接受過高等院校新聞學(xué)與傳播學(xué)的專業(yè)教育或相應(yīng)培訓(xùn)。（2）社會(huì)效用大：傳媒業(yè)是信息傳播的增倍器，從事信息傳播的人為社會(huì)帶來的效益和對(duì)公眾的影響力都十分巨大。（3）富有職業(yè)魅力：媒介的記者、主持人、演員、導(dǎo)演經(jīng)常成為人們關(guān)注的公眾人物。（4）人才相對(duì)集中：媒體從業(yè)者需要有較高的專業(yè)素養(yǎng)，但其通用性又較弱，所以專業(yè)人才相對(duì)集中。

2.3.2 廣電從業(yè)人員面臨的特性問題。（1）專業(yè)性強(qiáng)，導(dǎo)致部分員工會(huì)恃才獨(dú)專，不配合同事工作，不服從任務(wù)分派。筆者曾工作過的地面頻道，就遇到過制片人帶著自己的團(tuán)隊(duì)和部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)著干，原因就是部門領(lǐng)導(dǎo)是做政工工作被提拔的，對(duì)業(yè)務(wù)不精熟，所以在業(yè)務(wù)上的調(diào)配上完全沒有話語(yǔ)權(quán)和掌控權(quán)。（2）社會(huì)能力強(qiáng)，導(dǎo)致部分員工過分依賴社會(huì)關(guān)系網(wǎng)，忽視本職工作。最著名就要數(shù)央視的郭振璽和芮成鋼了，當(dāng)然這只是特例，但是強(qiáng)大的社會(huì)能力，確實(shí)會(huì)讓一些媒體從業(yè)者迷失方向。（3）人才集中，內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)激烈，常會(huì)有因分配、升職等諸多利益問題造成同事間的嫌隙。廣電傳媒一般是由事業(yè)單位改制而來，內(nèi)部存在著多種聘用制度，一般有事業(yè)編制的都是老員工，享受著較高的津貼待遇，但是工作習(xí)慣老派，效率低下，也常成為矛盾的焦點(diǎn)。（4）勞動(dòng)強(qiáng)度大，工作時(shí)間長(zhǎng)，休息沒有規(guī)律，工作人員的身體、精神健康度不高。如今的傳媒企業(yè)，“白加黑，五加二”的工作狀況是常態(tài)，經(jīng)常24小時(shí)待命，有時(shí)出差一走就是一個(gè)月。浙江衛(wèi)視2015年上半年錄制的《奔跑吧！兄弟》第二季，平均錄影時(shí)間是一天15個(gè)小時(shí)，最長(zhǎng)一次連續(xù)錄影23個(gè)小時(shí)，而且是全程外景。300多人的錄制團(tuán)隊(duì)經(jīng)常一個(gè)地方的場(chǎng)景剛拍完，整理好設(shè)備就趕赴下一個(gè)外景拍攝地，十分辛苦，且后期還面臨著海量的拍攝素材。

3 以浙江衛(wèi)視為例，簡(jiǎn)述人力資源制度概述及存在問題

3.1 員工構(gòu)成分析

浙江衛(wèi)視目前大約有650人，分屬總編室、管理中心、新聞中心、節(jié)目中心、研發(fā)中心、營(yíng)銷中心6個(gè)部門。大專以上學(xué)歷占85%以上，廣電相關(guān)專業(yè)畢業(yè)為81%，平均年齡34歲。

3.2 人力資源管理現(xiàn)狀

如今浙江衛(wèi)視雖然已經(jīng)基本完成人事改革，但是在聘用上，依舊分幾個(gè)層次：事業(yè)編、集團(tuán)聘用、一批企業(yè)聘用、二批企業(yè)聘用。在社會(huì)保險(xiǎn)和獎(jiǎng)金待遇上，也存在一定的差距。為避免企業(yè)聘用員工的心態(tài)失衡，工作積極性下降，頻道采取補(bǔ)足獎(jiǎng)金的方式，即由頻道出錢，補(bǔ)足企聘員工和集團(tuán)聘員工之間的獎(jiǎng)金差距，盡量做到同工同酬。

在員工培訓(xùn)和專業(yè)管理上，引入了“師徒結(jié)對(duì)”的形式，由工作經(jīng)驗(yàn)豐富的員工，帶著新員工一起工作，在工作流程和方法上，對(duì)新員工進(jìn)行指導(dǎo)和幫助，引領(lǐng)新員工融入集體。但弊端是沒有統(tǒng)一的工作標(biāo)準(zhǔn)和考核，老員工身上的一些不良工作習(xí)氣也容易影響新員工。

員工的專業(yè)技能、理念提升不足，工作之余再學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)較少。很多員工幾年工作下來也沒有接受過專業(yè)升級(jí)培訓(xùn)，很多工作流程還要靠自己摸索提升，工作勞累度加大。特別在現(xiàn)今，技術(shù)和設(shè)備更新?lián)Q代快，需要更多更新的操作技術(shù)和流程理念，這對(duì)于老員工來說壓力也比較大。

隨著電視行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，員工日趨年輕化，優(yōu)秀員工的上升瓶頸也提前到來，以前可能需要工作8～10年才能提拔的優(yōu)秀員工，現(xiàn)在工作4～-6年就要安排上升通道了。而一旦他們的職業(yè)規(guī)劃不明確，又面對(duì)社會(huì)影視機(jī)構(gòu)的橄欖枝時(shí)，就會(huì)表現(xiàn)出彷徨和焦慮，對(duì)于這種情況，目前頻道的應(yīng)對(duì)手段還不足。

績(jī)效考核比較嚴(yán)格，員工的工作時(shí)間彈性不足，工作效率難以得到認(rèn)可和體現(xiàn)。

3.3 員工晉升渠道以及激勵(lì)手段

3.3.1 員工星級(jí)考核掛鉤績(jī)效

從2011年開始，浙江衛(wèi)視開始實(shí)施新的績(jī)效考核方式，以1～5星來評(píng)價(jià)每個(gè)員工的工作表現(xiàn)，并直接和績(jī)效獎(jiǎng)金、年終考核掛鉤。同時(shí)對(duì)于有特殊貢獻(xiàn)的員工給予額外獎(jiǎng)金補(bǔ)貼。從而拉開員工之間的獎(jiǎng)金差距，將“多勞多得”的分配制度細(xì)化實(shí)施，并對(duì)一年中沒有得到應(yīng)有星數(shù)的員工給予警告或調(diào)職。

3.3.2 設(shè)立“總監(jiān)嘉獎(jiǎng)令”等多重直接獎(jiǎng)勵(lì)到人的激勵(lì)制度

針對(duì)衛(wèi)視大任務(wù)多、工作量大的現(xiàn)實(shí)情況，特別開設(shè)“總監(jiān)嘉獎(jiǎng)令”這一獎(jiǎng)勵(lì)制度。每月針對(duì)完成重大任務(wù)的員工和項(xiàng)目組，進(jìn)行獎(jiǎng)金到人的特別獎(jiǎng)勵(lì)，以激勵(lì)員工努力工作。在形式上，也特別講究，每一封嘉獎(jiǎng)令都由總監(jiān)親自簽名，作為特別的榮譽(yù)分發(fā)到個(gè)人或集體中，進(jìn)行精神激勵(lì)。

3.3.3 建立“首席”制

每個(gè)部門推舉出技術(shù)或業(yè)務(wù)帶頭人作為崗位“首席”，一年一聘，同時(shí)按照“首席”標(biāo)準(zhǔn)，制定新的考核計(jì)劃，完成者給予現(xiàn)金津貼。這為業(yè)務(wù)骨干開辟出新的上升通道和待遇鼓勵(lì)。

3.3.4 為加班員工開設(shè)“深夜食堂”

頻道針對(duì)員工加班多，經(jīng)常錯(cuò)過飯點(diǎn)的情況，特別開設(shè)了“深夜食堂”，原本朝九晚五的管理中心員工下了班，還繼續(xù)做好“保姆”工作，保障其他加班的員工能吃到熱飯。從簡(jiǎn)單的稀飯饅頭，到葷素搭配的炒菜、營(yíng)養(yǎng)靚湯，這些工作不僅讓員工在生活中得到幫助，更有團(tuán)體歸屬感，在情感激勵(lì)上也非常有效。

3.3.5 任用年輕干部

一個(gè)企業(yè)中，中層干部的作用非常巨大，也決定著企業(yè)的創(chuàng)新力和執(zhí)行力。80后逐漸成為頻道中堅(jiān)力量，成為科處級(jí)干部的主要晉升對(duì)象，更不乏有85后的科長(zhǎng)和制片人。這也是集團(tuán)和頻道人事改革中的一項(xiàng)重大舉措，加快年輕干部培養(yǎng)，提高工作中的創(chuàng)造力和建設(shè)性應(yīng)對(duì)。

3.4 人力資源管理的“瓶頸”

3.4.1 績(jī)效考核有時(shí)會(huì)打擊員工的工作積極性

目前，收視率高低與一線員工獎(jiǎng)金掛鉤是普遍情況。但經(jīng)常會(huì)有員工抱怨，自己付出巨大的心血和工作時(shí)間的節(jié)目，常因收視率問題而得不到應(yīng)有回報(bào)。比如曾經(jīng)獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷的一檔王牌綜藝節(jié)目，隨著形式的老態(tài)，以及各家競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)新節(jié)目的不斷涌現(xiàn)，收視壓力也越來越大，導(dǎo)致整一季節(jié)目的收視不能達(dá)標(biāo)。欄目組的績(jī)效獎(jiǎng)金基本被扣除。這樣的局面，更導(dǎo)致欄目組工作積極性下降，再難產(chǎn)出好的節(jié)目。

3.4.2 新員工的企業(yè)忠誠(chéng)度低，專業(yè)能力提升后離職率高

由于專業(yè)需要，剛畢業(yè)的大學(xué)生一般需要2～4年的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)期，才能勝任重要的工作崗位。而這期間新員工也會(huì)

選擇離職，其中大多數(shù)是因?yàn)楣ぷ鞯膲毫痛雠c期望相去甚遠(yuǎn)而離開了這個(gè)行業(yè)，只有極少數(shù)是跳槽到其他媒體企業(yè)。但是，當(dāng)一個(gè)員工從“菜鳥”變成老手時(shí)，就會(huì)在行業(yè)內(nèi)進(jìn)行二次選擇。如果此時(shí)對(duì)于員工的情緒和需求沒有及時(shí)掌握的話，那么很可能，頻道花了2～4年培訓(xùn)了一個(gè)“對(duì)手”。

3.4.3 有創(chuàng)造力的員工存在管理困難的情況

有創(chuàng)造力的員工往往管理比較困難，因?yàn)樗麄儠?huì)比才干較弱的員工要求更多的自主權(quán)。電視臺(tái)的主持人、制片人都是比較典型的例子，由于知名度和影響力，主持人的社會(huì)活動(dòng)、商業(yè)演出就會(huì)與頻道節(jié)目錄制在時(shí)間上產(chǎn)生沖突。而制片人在為本欄目的選人用人上，又會(huì)有自己的喜好和傾向，可能會(huì)與人事管理部門產(chǎn)生矛盾。

3.4.4 員工的工作疲勞度難以消除，工作效率和積極性下降。

長(zhǎng)時(shí)間的單一工作，會(huì)導(dǎo)致員工的積極性和工作狀態(tài)都出現(xiàn)下滑趨勢(shì)，甚至感覺在工作中難以實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，產(chǎn)生消極的工作態(tài)度和負(fù)面情緒。比如對(duì)于電視臺(tái)來說非常重要的節(jié)目編播，就是這么一項(xiàng)枯燥又碎煩的工作。一天24小時(shí)，1440分鐘，86 400秒。只要出現(xiàn)2秒以上黑場(chǎng)，就是播出事故。而這張編排表，還影響著其他部門的工作進(jìn)程和安排。但作為競(jìng)爭(zhēng)最激烈的省級(jí)衛(wèi)視，節(jié)目編排也需要隨機(jī)應(yīng)變，經(jīng)常是上午編排好的播出表，下午就改動(dòng)了。此時(shí)，就需要編播部門迅速完成修正，并且1秒鐘都不能差。還有就是休假難，快速的工作節(jié)奏，超量的工作安排，員工普遍存在休假難的情況。特別是編播、主持等崗位，技術(shù)要求高，風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)也高，不是隨便找個(gè)人就能頂替的。

4 廣電行業(yè)人才激勵(lì)模式的改革創(chuàng)新

4.1 輪換員工崗位，培養(yǎng)復(fù)合人才

4.1.1 日本放送協(xié)會(huì)（NHK）有員工約15 000多人，每年大約有1000～2000人會(huì)發(fā)生崗位調(diào)動(dòng)，員工平均在一個(gè)崗位工作2～4年。借鑒日本的經(jīng)驗(yàn)，通過這種員工崗位輪換，可以避免員工因長(zhǎng)時(shí)間從事單一工作而產(chǎn)生職業(yè)疲勞，同時(shí)對(duì)員工的多樣化技能培養(yǎng)也是大有裨益。

4.1.2 新員工入職，要先進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)和輪崗試訓(xùn)，再根據(jù)新員工的自身能力和企業(yè)需求，安排到合適的崗位中。這樣可以很好地避免新員工的焦慮情緒，并減少離職率。

4.1.3 電視行業(yè)是一個(gè)綜合的流水作業(yè)工作，前期有策劃、編導(dǎo)、攝像等，后期有剪輯、特效、音效等，后勤有推廣、編播、采購(gòu)等諸多部門。每一項(xiàng)工作都是由多部門配合完成的，一專多能的員工不但可以勝任多個(gè)崗位，也有利于協(xié)調(diào)不同部門和崗位間的關(guān)系，理解不同崗位的工作特性和困難，減少員工間的摩擦。

4.2 加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，引入職業(yè)規(guī)劃

4.2.1 最好的培訓(xùn)就是企業(yè)內(nèi)訓(xùn)，可以根據(jù)企業(yè)需求，為員工定制相關(guān)的培訓(xùn)，而且在如今傳媒業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈之時(shí)，更需要加強(qiáng)員工的職業(yè)素養(yǎng)和專業(yè)能力。拿來就用的人才，除了去獵頭挖人，在新晉員工中是少之又少。而在媒體企業(yè)中，學(xué)習(xí)型人才比較多，能在專業(yè)上提升，也是很多員工的樸素想法和要求。如果媒體企業(yè)能將老員工的經(jīng)驗(yàn)、技巧、方法都規(guī)整起來，形成文字、視頻等針對(duì)性強(qiáng)的內(nèi)部教材，對(duì)于新員工的專業(yè)學(xué)習(xí)是很有裨益的，同時(shí)還能滿足他們?cè)谄髽I(yè)文化和精神層面上的需求。

4.2.2 對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃，了解員工的意愿和希望的成長(zhǎng)方向。在廣電企業(yè)中，有相當(dāng)多的員工都有著自己的職業(yè)理想，如成為名記者、名主持，或者獲得牡丹獎(jiǎng)、金帆獎(jiǎng)、金話筒獎(jiǎng)，也可能是參與一個(gè)大型新聞活動(dòng)、一部專題片的攝制等。只有當(dāng)廣電企業(yè)愿意了解自己?jiǎn)T工的工作期望和職業(yè)方向，才能為員工做好更合理的職業(yè)規(guī)劃，包括升職、調(diào)崗以及制定今后的發(fā)展方向。這樣才會(huì)形成企業(yè)和員工雙贏的局面，增加員工的忠誠(chéng)度。

4.3 解讀企業(yè)文化，數(shù)據(jù)管理人才

4.3.1 了解自身企業(yè)文化

每家企業(yè)都有自己的企業(yè)文化，如華為的“狼狽文化”、戴爾的“直接文化”等，傳媒企業(yè)也不例外。但就目前而言，很多傳媒企業(yè)并沒有自己獨(dú)特的文化提煉，這對(duì)于人才管理比較不利。因?yàn)槿耸虏块T很難將員工的行為和企業(yè)文化相對(duì)比，分析誰(shuí)更適合自己企業(yè)發(fā)展的要求。就像我們很難評(píng)價(jià)，余則成（《潛伏》）、許三多（《士兵突擊》）、李云龍（《亮劍》）誰(shuí)更優(yōu)秀一樣。

所以了解自己企業(yè)的文化特質(zhì)是非常重要的。人力資源部門只有先了解自己的企業(yè)文化，才能判斷員工的“潛力”“文化契合度”是否滿足企業(yè)的發(fā)展需求。而傳媒從業(yè)人員一般個(gè)性比較強(qiáng)，有創(chuàng)造力，在業(yè)務(wù)上也好攀比，所以采用合理的方式，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，加強(qiáng)員工間的相互理解和信任，可以減少員工間摩擦，建立一致的前進(jìn)目標(biāo)。

4.3.2 為員工建立起不同的能力素養(yǎng)分析模型

由于廣電媒體行業(yè)的特殊性，故要對(duì)不同工種的員工建立不同的能力“素養(yǎng)模型”。這種模型是用行為方式來定義和描述員工完成職能工作所需要具備的知識(shí)、技巧、品質(zhì)和工作能力。具備這些能力或特征的人，就可以勝任一定的工作崗位。有了評(píng)價(jià)員工的能力素養(yǎng)模型，就對(duì)如何“用人”有了清晰的標(biāo)準(zhǔn)，并可以在對(duì)員工的選育用留等多方面進(jìn)行應(yīng)用。

4.3.3 建立人才管理數(shù)據(jù)庫(kù)

為員工建立人才數(shù)據(jù)庫(kù)，可以更快捷、科學(xué)地分析每個(gè)員工，從年齡、獲得獎(jiǎng)項(xiàng)、每月星級(jí)、每年收入、突出業(yè)績(jī)、個(gè)性喜好和做事風(fēng)格等多個(gè)方面了解員工，為后續(xù)管理提供方便。

4.4 營(yíng)造革新的群體環(huán)境，注重群體效益

“群體效益”是有效管理的基石，它能在集體中形成強(qiáng)大的共鳴。而廣電行業(yè)的工作，更是需要分工協(xié)作，多個(gè)部門的共同努力才能完成一個(gè)項(xiàng)目或一檔節(jié)目。營(yíng)造好的群體環(huán)境，讓團(tuán)隊(duì)集體更有活力和協(xié)調(diào)力，都是有利于企業(yè)發(fā)展和員工激勵(lì)的。特別是在遇到企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行稀缺資源調(diào)配的時(shí)候，只有擁有良好群體環(huán)境，目標(biāo)一致的企業(yè)，才能避免團(tuán)體間的敵意和負(fù)面態(tài)度，知道結(jié)果，更了解原因。

5 對(duì)未來廣電行業(yè)人力資源激勵(lì)制度的建議

5.1 對(duì)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行項(xiàng)目化管理、公司化運(yùn)作

雖然目前廣電企業(yè)的業(yè)務(wù)部門已基本實(shí)現(xiàn)制片人制度，但在人力、推廣資源的調(diào)配、財(cái)務(wù)預(yù)審決算、員工日常管理等諸多方面仍受到職能部門的限制，并不能完全實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目化管理。在現(xiàn)有體制不能完全改變的情況下，成立引入社會(huì)資本的股份公司，進(jìn)行公司化運(yùn)作，加強(qiáng)與其他社會(huì)影視機(jī)構(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)能力。例如，如果一個(gè)社會(huì)合作項(xiàng)目市場(chǎng)價(jià)格是100萬，那么由廣電企業(yè)內(nèi)部項(xiàng)目組完成時(shí)，可能連30萬經(jīng)費(fèi)都拿不到。那就會(huì)出現(xiàn)這么一種情況：社會(huì)影視機(jī)構(gòu)

賺了你的錢，再拿你的錢挖了你的人，然后再來接你的活兒。只有廣電企業(yè)自身協(xié)調(diào)好組織構(gòu)架，靈活財(cái)務(wù)制度，激發(fā)團(tuán)隊(duì)積極性，才能參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。SMG旗下的燦星制作公司，就是一個(gè)成功案例。

5.2 “以員工為本”

優(yōu)秀的員工是企業(yè)最大的財(cái)富，這是現(xiàn)代企業(yè)早已達(dá)成的共識(shí)。馬斯洛的需求層次理論告訴我們，人的行為動(dòng)機(jī)總是受所有需要中最強(qiáng)烈、最迫切的一面所支配。當(dāng)溫飽滿足后，就需求社交尊重，并實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。所以，了解員工的不同層次需求，有助于廣電企業(yè)在完善員工的激勵(lì)機(jī)制時(shí)，把“人”的需求和能動(dòng)性看成管理的目標(biāo)和方向。充分考慮員工的個(gè)體差異和工種需要，形成以“以員工為本”的原則，而不是繼續(xù)依賴于過去落后的事業(yè)單位用人體制。同時(shí)“養(yǎng)用結(jié)合”，重視員工的繼續(xù)教育、終生教育以及培訓(xùn)與發(fā)展，關(guān)注員工的心理狀態(tài)和生存狀態(tài)。

5.3 少抓思想，多抓行為

對(duì)于媒體工作人員來說，最重要的莫過于創(chuàng)造力，建設(shè)性地應(yīng)對(duì)或認(rèn)識(shí)自己的工作。同時(shí)，力求推陳出新，創(chuàng)作出高品質(zhì)的作品也是媒體從業(yè)人員的基本自我要求。

特別針對(duì)現(xiàn)在“80后”“90后”員工，他們是善于創(chuàng)新的一代，也是叛逆的一代，充滿激情與活力，能快速接受新鮮事務(wù)，但也不壓抑自己，他們是傳統(tǒng)廣電企業(yè)變革的生力軍。針對(duì)這種現(xiàn)象，建議可實(shí)行“管理從行為抓起”，也就是在與“80后”“90后”員工溝通時(shí)，盡量少談及思想覺悟和主觀理念，如積極性、態(tài)度等。而是用定量的、客觀的方式去評(píng)價(jià)他們的具體行為，如出現(xiàn)問題，直接授予方法或指導(dǎo)意見，不要泛泛而談，講大道理。

6 結(jié)論

廣電媒體員工的激勵(lì)機(jī)制構(gòu)建涉及到媒體管理的諸多方面，有效的激勵(lì)機(jī)制也不是一塵不變的，會(huì)隨著產(chǎn)業(yè)的發(fā)展轉(zhuǎn)型發(fā)生變化。傳統(tǒng)廣電企業(yè)在體制改革時(shí)，要緊跟產(chǎn)業(yè)發(fā)展，不斷創(chuàng)新人力資源管理和激勵(lì)方法，在全媒體時(shí)代搶得先機(jī)，既保障員工利益，又能整合人力資源，取得新的發(fā)展。

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