□朱曼

提升薪酬資源配置效率的思考

□朱曼

本文以農(nóng)業(yè)銀行江蘇分行為例，探討如何解決有限資源與有效分配的問題，進(jìn)一步提高薪酬資源的配置效率，增強薪酬分配與經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的契合度。

隨著我國經(jīng)濟進(jìn)入“三期”疊加時代，銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營面臨較大壓力，利潤增長空間受限，工資相應(yīng)進(jìn)入平緩增長甚至縮減期。未來幾年，工資能增能減將成為工資管理的新常態(tài)，有限資源與有效分配之間的矛盾成為亟待解決的突出問題。

一、現(xiàn)狀分析

一是工資總額受經(jīng)濟影響波動較大。

因經(jīng)濟下行、不良貨款增加、撥備增提等因素，部分經(jīng)營行EVA水平下滑，甚至出現(xiàn)負(fù)數(shù)，較大程度地影響了工資總額。員工付出與人均工資水平不匹配，嚴(yán)重打擊了員工工作積極性。

二是以崗位價值為基礎(chǔ)、績效為牽引的薪酬體系尚待完善。

崗位價值創(chuàng)造的導(dǎo)向作用未真正發(fā)揮，同一等級不同崗位之間員工能力的差異沒有完全體現(xiàn)，部分關(guān)鍵崗位、核心員工的薪酬激勵效用不足，高素質(zhì)關(guān)鍵崗位人才留不住，低素質(zhì)普通崗位人員沉淀流不出?？冃ЧべY分配平均主義依然存在，未能按照工作表現(xiàn)有效拉開績效差距，部分地區(qū)、單位的“小鍋飯”現(xiàn)象依然存在。

三是基層員工薪酬分配方式不盡合理。

部分網(wǎng)點員工對正常門市業(yè)務(wù)的辦理和計價標(biāo)準(zhǔn)低的業(yè)務(wù)持消極態(tài)度，同時，部分行為了保證有足額的考核工資，習(xí)慣將績效工資集中于年底發(fā)放，影響工資發(fā)放的序時進(jìn)度，削減了工資當(dāng)期激勵效用。

四是薪酬管理電子化手段滯后，省市行管控相對乏力。

薪酬系統(tǒng)雖已上線，但功能尚不健全，監(jiān)管手段有限，信息不全，且未能夠整合與工資掛鉤的相關(guān)項目，難以進(jìn)行成本分析。

二、解決思路

在當(dāng)前環(huán)境下，要解決有限薪酬與有效激勵的問題，核心在于：發(fā)掘人力資源價值，解決好激勵與成本約束的問題，適當(dāng)調(diào)整考核方式，進(jìn)一步完善科學(xué)、合理的薪酬分配體系。總體思路是：加大掛鉤力度，平衡經(jīng)營業(yè)績和風(fēng)險管理；突出價值導(dǎo)向，強化薪酬分配的內(nèi)部公平性和外部競爭力；發(fā)揮保障作用，提高員工對薪酬分配的滿意度，逐步構(gòu)建“內(nèi)具公平性、外有競爭力”的薪酬分配體系。

三、具體措施

（一）完善人力資源價值管理體系，實施價值差異化管理。薪酬是人力資源參與企業(yè)生產(chǎn)的回報，是勞動力的價格，理應(yīng)由人力資源價值所決定。挖掘勞動力產(chǎn)出、解決薪酬分配投放重點，必須建立完善以崗位-能力-績效為基礎(chǔ)的人力資源價值管理體系。

1.以崗位價值為基礎(chǔ)，提升薪酬分配的競爭性。比照同行業(yè)的整體薪酬水平，對關(guān)鍵崗位員工進(jìn)行針對性的薪酬設(shè)計，逐步建立“以崗位價值為基礎(chǔ)、以市場為導(dǎo)向”的薪酬體系，實現(xiàn)核心崗位人才薪酬達(dá)到市場同業(yè)水平，有效激勵和保留核心員工，提升薪酬水平的外部競爭力。

2.以能力為導(dǎo)向，提高薪酬水平的適配度。構(gòu)建崗位素質(zhì)能力模型，重點建立人崗適配機制，員工薪酬的增長與員工個人能力增長建立密切聯(lián)系，傳遞以能力付薪的理念，鼓勵員工實現(xiàn)個人能力和價值的不斷提升。

3.以績效為牽引，提高薪酬配置的有效性。根據(jù)各類崗位的工作目標(biāo)和內(nèi)容，突出經(jīng)營業(yè)績和風(fēng)險管理，完善各類崗位的績效考核體系，對營銷類人員重點考核直接創(chuàng)造的核心利潤和風(fēng)險控制水平；對基層柜員重點與柜臺業(yè)務(wù)量、服務(wù)質(zhì)量、團結(jié)協(xié)作等指標(biāo)考核掛鉤；對其他非營銷類人員重點考核其履職效果、服務(wù)水平和風(fēng)險管理水平。

（二）實施成本管理，提高薪酬資源配置效率。

1.合理擺布工資總額結(jié)構(gòu)。在分配資源有限的情況下，處理平衡好薪酬的保障與激勵效用。一方面維持人均基本工資總量。編制工資總額預(yù)算時，必須留足基本工資，保持人均基數(shù)工資水平，保證各級行工資總額分配的基本需求。另一方面增加過渡性考核指標(biāo)。為緩解經(jīng)濟下行帶來EVA下降壓力，在堅持效益優(yōu)先、維持EVA核心掛鉤指標(biāo)不變的基礎(chǔ)上，引入撥備前利潤等過渡性指標(biāo)，防止經(jīng)營行工資波動過大。

2.建立價值管理體系。依托管理會計系統(tǒng)，建立成本中心和利潤中心，實現(xiàn)對經(jīng)營行、條線和產(chǎn)品的盈利性分析。其中，最主要的工作是將各責(zé)任中心的費用數(shù)據(jù)分?jǐn)偟綏l線和產(chǎn)品的維度上，分析在價值鏈中各成本產(chǎn)生的動因。通過盈利收入和支出成本的對比分析，引導(dǎo)各級行、各職能部門關(guān)注薪酬配置的效率和效益，控制部分產(chǎn)品計價工資、專項獎勵工資的過快增長，有效防范激勵錯位、激勵失衡和無效激勵等問題。

3.引入人力資源會計管理。薪酬是企業(yè)使用人力資源而對人力資源的成本和價值補償，其中，成本補償是對人才獲得成本的補償，價值補償是對員工績效貢獻(xiàn)的補償。因此，要探索建立人力資源成本會計與人力資源價值會計模型，通過人力資源價值鏈管理，將人力資源價值與成本量化，找出企業(yè)價值產(chǎn)出的最關(guān)鍵節(jié)點，激發(fā)員工主觀能動性，建立薪酬增長與價值貢獻(xiàn)之間的成本約束機制。

（三）拓寬核心崗位薪酬平臺，加大長期激勵效用。

1.切塊風(fēng)險工資，細(xì)化延期支付。在高管人員、核心崗位工資收入中，建立風(fēng)險掛鉤工資和延期支付機制，按照既看“顯績”又重“潛績”的要求，加強基礎(chǔ)管理。對經(jīng)營業(yè)績差、風(fēng)險管理水平低的，要嚴(yán)格考核，樹立風(fēng)險意識。

2.引入股權(quán)機制，加大長效激勵。將經(jīng)營業(yè)績、發(fā)展可持續(xù)性與高管人員、核心員工的長期報酬結(jié)合起來，提高忠誠度和歸屬感，可借鑒國外銀行的做法，引入股票、期權(quán)等長期激勵措施，將貢獻(xiàn)年限、年度評價與持股數(shù)量、期權(quán)數(shù)量結(jié)合起來，既形成長期激勵，又有效避免短期行為與道德風(fēng)險。

（四）堅持薪酬資源向基層傾斜，保障一線員工工資水平。繼續(xù)實施基層員工工資最低保障線制度，在崗無違規(guī)履職的基層員工在扣除各項保險、公積金等項目后實發(fā)工資不低于一定標(biāo)準(zhǔn)。確?？冃ЧべY序時發(fā)放，發(fā)揮當(dāng)期激勵效用?；竟べY與預(yù)發(fā)績效工資能滿足員工日常生活之需，并隨著生活指數(shù)的提高適當(dāng)調(diào)整。完善網(wǎng)點各崗位工資結(jié)構(gòu)，實施差異化工資考核分配體系，鼓勵各崗位立足本職。

（五）加快系統(tǒng)推廣應(yīng)用，促進(jìn)電子化管理。

1.完善薪酬系統(tǒng)。完善薪酬數(shù)據(jù)的歸類分析功能，做好工資預(yù)算和進(jìn)度分析，確保每一分工資用到實處。加強上級行對下級行的薪酬管控力度，通過薪酬系統(tǒng)有效監(jiān)測各級行、特別是基層網(wǎng)點員工的收入分配情況，確保工資發(fā)放及時、準(zhǔn)確、足額。

2.開發(fā)績效管理模塊。建立各類人員的考核評價和計價分配電子化平臺，特別針對營銷人員，實施在線管理，以指標(biāo)量化、目標(biāo)量化、標(biāo)準(zhǔn)量化、結(jié)果量化為目標(biāo)，建立科學(xué)合理的利益分享機制，將客戶經(jīng)理、柜員等崗位的工作業(yè)績、工作結(jié)果和工資分配實時反饋，及時掛鉤。

（六）建立薪酬訪談制度，提升薪酬滿意度。定期溝通，向員工傳遞正確的薪酬理念，分享薪酬文化，讓員工明確努力方向；了解員工對公司薪酬體系的看法，包括外部公平、內(nèi)部公平、個人公平、激勵和吸引力等，正面引導(dǎo)提高員工薪酬的滿意度。

［1］王宏辰，仝永剛.基于人力資源價值計量的薪酬分配研究.商業(yè)會計，F(xiàn)272.92.

［2］許威，陳云生.商業(yè)銀行管理會計概念模型設(shè)計系統(tǒng)化實踐.金融電子化，2008-6.

［3］黃松.論戰(zhàn)略管理會計對企業(yè)架構(gòu)的影響——基于人力資源視角.會計之友，2012第8期.

［4］王華，胡玉明.人力資源管理會計：人力資本與財務(wù)資本相結(jié)合的理論框架.中國注冊會計師，2001-10.

（作者系農(nóng)業(yè)銀行江蘇省分行人力資源管理部副總經(jīng)理）