幸奠權

你有一個蘋果，我有一個蘋果，我們互相交換，還是只有一個蘋果；你有一種思想，我有一種思想，我們互相交換，就有兩種思想。因此，作為一名學校管理者要辦好一所學校，不僅要用自己的思想和智慧引領學校的發(fā)展，建立完善的管理機制和管理制度，而且還要以師為本，加強與教師的有效溝通，解決在學校發(fā)展與管理過程中出現(xiàn)的各種問題，能夠更好地發(fā)揮教師的智慧，有利于完善和執(zhí)行學校的各項管理制度，真正實現(xiàn)民主與科學管理，激發(fā)教師的內在驅動力，推動學校健康、持續(xù)發(fā)展。因此，本文摘取幾個案例與大家交流，并談談學校管理者與教師有效溝通的做法。

案例1：2009年學校推行績效工資改革，這本是一件好事。各校要根據(jù)上級文件制訂崗位方案，教職工聘任到相應的工作崗位，對于我們學校困難不大，因為已評了高級、中級的人數(shù)不是很多，沒有多大的競爭壓力，因此很快地完成了任務，全校教職工沒有多大的意見。

教師崗位聘任完成后各校根據(jù)工作崗位推行績效工資分配，難點是每個人績效工資的30%作為活動部分納入到學校進行考核再分配，主要根據(jù)班主任、教育科研等工作量的大小和任責輕重進行考核發(fā)放，體現(xiàn)多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)酬，鞭策落后，鼓勵先進，問題就是這30%的績效工資怎樣分配？上級沒有一個具體的文件說明和具體的操作方案，這在當時是學校談論的熱點，學校領導和教職工關系十分緊張，學校要制訂這個分配方案可以說是困難重重。

學校這一重大事件，因為直接關系到教職的切身利益，處理不好將會嚴重影響學校的發(fā)展，不利于各項工作的開展，于是我校采取了三步走的辦法來制訂績效分配方案：一是組織教職工學習績效工資分配的相關文件，領會將績效工資的30%納入學校進行再分配的目的是什么，領會績效工資分配的基本原則和具體要求是什么，教師要和周邊和城里學校的同行打聽，看他們學校是怎樣進行分配的？這樣做的目的是讓全校教職去理解績效分配的政策，多議一議、多比一比、多聽一聽等，更多地將其他學校的做法和教師自己的想法進行融合來指導學校制訂績效分配方案，或許正符合老師的想法。二是學校召開行政會議，達成共識，根據(jù)上級績效文件制訂本校績效分配的初步方案，有利于教職工交流，了解學校的意愿與全校教職工的想法有多大的差距，查找問題在哪兒。三是對全校教職工進行溝通交流。因為學校制訂了績效分配的初步方案暫時不向教職工公布，但是將績效分配中的幾個熱點問題的設想利用會議對教職工進行說明，這樣與教職工進行分別溝通交流時具有針對性，也讓教職工有自己的話語權，可以說出自己的真實想法。于是，我拿兩周時間除了處理好學校的常規(guī)工作和上課外，每天找5名教職工進行談心，交流的問題是：近段時間你的工作和家庭如何？你對上級績效分配的政策理解了多少？你了解周邊學校的績效分配方案嗎，有何想法？假如你要為學校制訂績效方案，你認為需要從哪幾個方面入手？特別是你對行政、班主任該不該享受津貼，享受的標準是多少？你認為加班費用、課時、早晚自習、期末質量考核等的標準又是多少？我與全校46個人（包括我自己）均進行了一次全面的交流，我聽得特別認真，讓教師慢慢地說，我慢慢地記錄下來，不時詢問其細節(jié)，不時對教師的真實想法給予肯定和贊許，不時對教師過激的想法進行引導，既是對全校教職工的尊重和理解，又是教職工參與學校民主管理的體現(xiàn)。然后，我將教師的各種想法進行歸類梳理，召開行政人員和績效分配領導小組會議，全面分析和研討，對照上級績效精神，借鑒其他學校方案，融入教職工的建議，結合學校實際，從而很快制訂出了學?？冃ЧべY分配方案，并將方案提交教職工討論，再征求意見，教師發(fā)現(xiàn)方案中有很多條款來自于自己的提議，最終將績效方案提交全校教職工投票表決，并且一次通過。我在想，雖然學校制訂的績效方案并不一定完美，但是來自于全校教職的溝通交流達成的，采納了教職工的合理建議，相信有了這一個試行稿，不斷地修訂將更加的完善和符合教職工的意志，調動教職工的積極性，推動學校的發(fā)展。

案例2：我原工作的學校有五十多年的辦學歷史，其經(jīng)歷了高中、初中和職高等多種辦學體制的轉變，有深厚的文化底蘊，制訂了相對完善的管理制度。但是，社會在發(fā)展，學校在發(fā)展，人們的思想也在發(fā)生改變，各項管理制度同樣不斷地修訂和完善，學校才會充滿生命力。

《學校職稱評定量化實施細則》是關乎全校每一位教師切身利益，也是最為敏感的學校管理制度之一。其實，我校職稱評定量化實施細則經(jīng)過多次修訂，也反映了大多數(shù)教職工的意志和想法，但是在2009年教師評定職稱量化后，不少老師對職稱評定量化實施細則中的獎勵加分，論文界定和數(shù)量多少的加分、病事假扣分、課題加分等一些條款意見比較大，突出的問題是各級獎勵只能加一次；杜絕做假的論文，并且要控制論文篇數(shù)，降低分數(shù)；病事假要嚴格考核，但要降低扣分，體現(xiàn)以人為本等。

于是，學校召開了行政會議和教代會，研究對學校職稱評定量化實施細則進行修改，其中最重要的是要與教師進行溝通交流，吸納老師對制度修訂的真實想法和良好建議。主要采取三方面進行溝通：一是召開教職工會議，對教師職稱評定量化實施細則中老師反應比較強烈的條款進行說明，讓大家突出針對性和有效性；二是全校教職工公開征求書面建議，主要圍繞要修改的條款，并且提出具體修改的內容，學校將全校教職工的書面建議進行整理歸納；三是對部分不同層面的教師進行面對面溝通，聽教師的真實想法、對哪些條款需要修改，如何修改等。通過以上方式與教師進行充分交流，廣泛征求教師的建議，再對學校職稱評定量化細則的條款進行逐一對比，做到職稱評定量化細則要符合上級文件精神，體現(xiàn)公開、平等、競爭、擇優(yōu)的原則，克服主觀隨意性，充分調動廣大教師育人的積極性為標準。這樣將全校教師反映的問題和合理化的建議，將職稱評定量化細則中的相關條款進行了修改，然后提交全校教職工討論通過，結果通過率很高，較好地調動了教職工工作的積極性，體現(xiàn)了教職工參與學校的民主與科學的管理。

通過上以兩則案例的分析可以得到一個重要的啟示：學校在辦學過程中，學校管理者要有適切學校的先進的辦學思想引領教職工，樹立以師為本的管理理念，在學校規(guī)劃、制度制訂或修改、學校建設、教育教學、人事安排等重大問題上，采用多種方式與教職工進行廣泛的交流，征求意見，讓教職工感到自己是學校真正的主人、參與者和制度的制訂者，能夠充分調動全校教職工敬業(yè)、樂業(yè)和精業(yè)的精神，構建起和諧的干群關系和和諧的校園，促進教育教學質量的提升，推動學校持續(xù)健康地發(fā)展。學校管理者如何與教職工進行有效溝通呢？endprint

1.溝通要堅持真誠和平等。著名組織管理學家巴納德認為：“溝通是一個把組織的成員聯(lián)系在一起，以實現(xiàn)共同目標的手段?！鄙朴谂c人溝通的管理者，能用誠意換取下屬的支持與信任，即使管理十分嚴格，下屬也會諒解而認真地執(zhí)行；不善于與人溝通的管理者，即使命令再三，下屬也不愿意接受，其結果必然怠慢工作。因此，只有善于與教師溝通的校長才能讓教師團結一心，眾志成城，心往一處想，勁往一處使，從而實現(xiàn)學校管理工作的高度和諧。

每一次與教師進行溝通態(tài)度要真誠，尊重和平等待人，不能樹立自己是校長的觀念，高人一等，如果有這種態(tài)度與教師溝通是達不到目的，不能觸及問題的本質和真相，可能只是你問一句，教師表面回答一句，處處提防，時間一長，失去了與教師溝通的價值。因此，與教師進行溝通要做好充分的準備，溝通哪些主要問題，要寫在記錄本上，做到心中有數(shù)。在辦公室要安排一把椅子，教師來后要微笑請他（她）座下，遞上一杯熱水，讓其感到很輕松，建立平等的兄妹或姐弟關系，這樣可以消除溝通者與教師的緊張心理和顧慮心理。談話開始要從教師近段時間家庭、業(yè)余活動、教學情況等入手，不要直接觸及本次談話的主題；與教師進行溝通要學會換位思考，學會站在對方的立場思想考問題，突破思維的束縛；談話過程中只需將要溝通的問題逐一提出，學會認真的傾聽，不要急于插嘴，切不可與教師進行針鋒相對的爭討，做到每一個問題談完后，適當進行分析，好的建議要予以充分的肯定，有些建議和問題不要直面肯定，需要多方征求意見，對問題進行全面歸納整理，提交學校行政會研究，這一點特別重要。同時，溝通交流時要認真記錄，既尊重了教師，又便于整理分析問題和建議。

2.溝通要采取多種方式。學校管理者與教師進行溝通要采取多種方式進行，不同的問題才會征得到教師的各種建議和真實的想法。溝通的方式有書面征求建議、全員溝通、個別溝通、會議溝通、設立意見箱等。其實，會議溝通的方式是很難搜集到教師的真實想法和建議，因為在全校教職工會上，一般教師為了自己的面子問題，怕別人說是不會發(fā)言，即使發(fā)言也是表面現(xiàn)象。個別溝通注意選擇學校不同年齡、不同學科、不同職稱、不同性別、不同年級等的教職工，收集了不同利益群體的建議和意見，有利于學校制度制訂時全方位多角度進行考慮，兼顧各方面。

3.溝通要及時議事反饋。不管是學校采取的何種溝通方式搜集和征求的意見，學校要及時進行歸納疏理，教師提出了多少問題，多少建議等，及時召開行政會議，對教職工提出的問題和建議進行逐一的研究，研究問題時要公正、客觀，特別是不能聽取某位教師的一種觀點，更要杜絕某教職工的“小報告”，將溝通交流及征求來的建議、問題，及時形成書面議事報告反饋給教職工。議事報告要實行一事一議，共性的問題、個性的問題、合理的建議、對于教師提出的不合理的建議或暫時未采納的建議要給出具體說明?？梢圆扇〗o每位教職工發(fā)放一份，或者張貼在公示欄，也可以召開教職工會議進行一一說明。同時，對于學校在給教職工反饋議事報告時，肯定合理的問題和建議，對于教師提出暫未采納的問題和建議不要直接反對，要含蓄地表達其意思，切不可點名批評任何教職工，以防挫傷教職工反映問題和提出建議的積極性。

4.要重視溝通“雙向性”。溝通是雙方的事情，如果任何一方積極主動，而另一方消極對應，都不是成功的溝通。在教師找校長溝通時，如果校長要么推諉沒時間，要么不積極配合，導致的結果就會是教師怨上加怨，雙方不歡而散，就嚴重打擊教職工的工作積極性；如果校長主動與教職工溝通，而教職工不積極配合，雙方也不可能消除誤會，甚至可能使誤會加深。所以加強學校內部的溝通，一定不能忽視溝通的雙向性，作為校長應該有主動與教職工溝通的胸懷；作為教職工也應該積極與校長溝通，說出自己心中的想法，放下思想包袱，全身心投入教育教學工作中。

學校管理的本質是有效溝通，溝通是學校管理的一門學科，更是一門藝術。有效及時的溝通是學校干群關系的潤滑劑，是教職工參與學校管理的興奮劑，也是學校管理制度不斷修訂完善的融合劑，是構建和諧校園和學校持續(xù)健康發(fā)展的助推劑。有效溝通需要管理者充分的聽；有效溝通需要充分的看；有效溝通需要充分的說。管理者要了解積極溝通的理念，掌握良好的溝通方式。魏書生說：“教育是一項可以給人以雙倍精神幸福的勞動，教育對象是人，是學生，是有思想、有語言、有感情的學生。教師勞動的收獲，既有自己感覺到的成功的快樂，更有學生感覺到的成功的快樂，于是教師收獲是雙倍的，乃至更多于其他勞動倍數(shù)的幸福。校長與教師間的有效溝通意義是深遠的，它更有助于幫助教師積極地面對教學工作，使教師保持積極樂觀的良好心態(tài)，提高學校的管理水平和工作效率”。

（作者單位：重慶市萬州區(qū)周家中學）endprint