楊輝

（長江工程職業(yè)技術(shù)學(xué)院，武漢　430212）

漢江集團人才培養(yǎng)策略研究

楊輝

（長江工程職業(yè)技術(shù)學(xué)院，武漢430212）

以近十年來漢江集團人力資源引進、培訓(xùn)、激勵機制及人才流失現(xiàn)象為考察范圍，針對漢江集團目前存在的優(yōu)秀人才引進難、人才結(jié)構(gòu)不合理、人才流失趨勢明顯、企業(yè)培訓(xùn)力度不夠、激勵機制乏力等問題，給出了人才培養(yǎng)的具體策略建議。只有從思想上重視、從戰(zhàn)略上謀劃、從舉措上落實科學(xué)的人才培養(yǎng)觀，把人才緊緊地團結(jié)在企業(yè)周圍，讓他們能安心工作，體面生活，才能激發(fā)個人發(fā)揮最大價值推動企業(yè)的不斷進步與發(fā)展。

漢江集團；人才培養(yǎng)；策略研究

《第三次浪潮》的作者托夫勒曾指出：“當(dāng)今世界已經(jīng)進入信息、知識和文化經(jīng)濟時代，現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭，不僅僅是財力、物力之間的競爭，更重要的是智力的競爭，是人才的競爭。集聚和培養(yǎng)高素質(zhì)人才，是形成企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵要素。人才培養(yǎng)，是指企業(yè)組織領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)每個人的個性特點、基本素質(zhì)，積極創(chuàng)造條件，采取有效措施，引導(dǎo)、教育、鍛煉，以使其盡快成長、發(fā)展、成熟?！?/p>

由水資源特點和水利工作的功能性質(zhì)所決定，現(xiàn)代水利工作需要更多技能型、知識型、復(fù)合型高級人才。漢江集團作為全國水利系統(tǒng)最大的工業(yè)企業(yè)，經(jīng)過幾十年的發(fā)展與積累，現(xiàn)有職工萬余人，人才環(huán)境有了一定改善。盡管多年來該集團通過加大人才培養(yǎng)力度，使職工隊伍的知識結(jié)構(gòu)進一步優(yōu)化，整體素質(zhì)不斷增強，但是，隨著企業(yè)進一步加快發(fā)展步伐和調(diào)整產(chǎn)業(yè)技術(shù)升級，現(xiàn)有人才結(jié)構(gòu)與企業(yè)發(fā)展的要求仍有很大差距。

1.漢江集團人才隊伍建設(shè)存在的主要問題

企業(yè)的快速發(fā)展，呼喚更多優(yōu)秀人才脫穎而出。而目前，漢江集團人才隊伍建設(shè)跟不上行業(yè)發(fā)展勢頭，特別是企業(yè)高級經(jīng)營管理人才、高技能人才的嚴(yán)重不足，已經(jīng)成為集團事業(yè)發(fā)展和產(chǎn)業(yè)升級的瓶頸。

1.1優(yōu)秀人才引進難

近年來，受社會大環(huán)境、人們價值觀、擇業(yè)觀等因素影響，企業(yè)人才引進工作的難度普遍加大。從漢江集團及所屬部分單位的人力資源部門了解到，所謂人才引進“難”是個相對概念，因為引進普通院校的專、本科生其實并不難，難的是引進全國重點名校的本科生及以上學(xué)歷人才，以及企業(yè)亟需的、當(dāng)前市場較為緊缺的某些特殊專門人才。從近十年來引進人才的具體情況看，碩士生10人，僅占引進人才總數(shù)的5%，與集團實際需求相比存在較大差距；從國家重點高等院校引進人才150余人，占引進人才總數(shù)的48.5%。一些特殊崗位的青年技術(shù)職工存在“青黃不接”的現(xiàn)象，如電工、車工、鉗工、鉚工、起重工等；企業(yè)發(fā)展亟需的鋁冶煉、繼電保護、液壓傳動、運行控制、高級計算機網(wǎng)絡(luò)管理、軟件開發(fā)及硬件維護調(diào)試等專業(yè)，迫切需要更多高素質(zhì)人才，然而多年來一直較難引進，一些計劃指標(biāo)至今仍然空缺。

1.2人才結(jié)構(gòu)不合理

一方面，某些部門、崗位存在大量富余人員；另一方面，高學(xué)歷、高級經(jīng)管、高技能人才相對較為短缺，高層次人才占有比例偏低。雖然目前該集團公司產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)總體上尚屬粗放型，引進大量的高精尖人才可能無用武之地，導(dǎo)致企業(yè)“人才高消費”，但從集團長遠(yuǎn)發(fā)展看，特別是鋁業(yè)的深加工、水電產(chǎn)業(yè)的壯大等，亟需保持一定的高層次人才儲備。具體而言，一是高學(xué)歷人才相對較少。如沒有博士生，碩士研究生74人，僅占大學(xué)本科及以上學(xué)歷人員總數(shù)的0.9%，能達到專家級的人員更少（只有17人），僅占中級以上專業(yè)技術(shù)人才總數(shù)的4.37%；二是高級經(jīng)管人才較為匱乏。熟悉經(jīng)濟管理、財務(wù)管理、資本運營的高級經(jīng)營管理人才，特別是高級財務(wù)管理、資本運營人才極缺；三是高技能人才極為缺乏。集團現(xiàn)有技術(shù)工人5350人，其中技師、高級技師合計507人，僅占技術(shù)工人總數(shù)的9.5%?？梢娂紟熀透呒壖紟熑藬?shù)在技術(shù)工人中所占比例非常之小，高級技師更是少得可憐，特別在制造、冶金、建筑、能源、環(huán)保、信息通信、采礦等高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，高技能人才更是嚴(yán)重短缺。另外，隨著老一輩高技能人才逐漸退休，不少原本就奇缺的操作實用型人才將后繼乏人，甚至有的工種已經(jīng)出現(xiàn)“斷檔”。

1.3人才外流趨勢增強

企業(yè)人才外流是社會普遍存在的現(xiàn)象。漢江集團人才外流的兩大主要群體中，五成是新引進的、工作時間不長的大學(xué)畢業(yè)生，雖然他們多數(shù)缺乏實際經(jīng)驗，還沒有成為企業(yè)的骨干力量，對集團公司影響有限，但是，企業(yè)“留不住人”的原因和本質(zhì)是什么，且長此以往將影響該企業(yè)下一代中堅力量的培養(yǎng)，因此同樣值得每個管理者重視和思考。值得一提的是，從2004年以后人才外流趨勢明顯增強，外流人才中近半成的人是在企業(yè)已工作較長年限，具備較為成熟的工作經(jīng)驗和技能，已獲得中、高級以上職稱的專業(yè)技術(shù)人員，甚至還有一批碩士學(xué)歷人才流失，高技術(shù)、高學(xué)歷人才的流失現(xiàn)象著實令人擔(dān)憂和痛心。人才的流失，意味著關(guān)鍵崗位上的核心技術(shù)、管理經(jīng)驗流失，意味著精心培植的市場丟失，也給企業(yè)帶來了增加競爭對手的風(fēng)險；人才的流失，造成崗位空缺，企業(yè)不得不再花幾倍的代價去引進；人才的流失，挫傷了企業(yè)培養(yǎng)人才的積極性，也擾亂了其他在職人員的人心，不利于團結(jié)，分散了企業(yè)凝聚力，其負(fù)面效應(yīng)不容小覷。

1.4職工培訓(xùn)力度不足

集團所屬部分企業(yè)對職工培訓(xùn)的重視程度不夠、投入不足，“只使用、不培養(yǎng)”的做法造成職工技能水平提升不足。目前漢江集團一部分企業(yè)只重視專業(yè)技術(shù)人才的培養(yǎng)，忽視一線職工的培訓(xùn)，對員工技能培訓(xùn)的投入嚴(yán)重不足，職工技能素質(zhì)無法適應(yīng)技術(shù)進步的要求。究其原因，一是長期以來，一些企業(yè)傳統(tǒng)粗放式經(jīng)營和管理方式?jīng)]有改變，質(zhì)量意識不強，不重視提高企業(yè)職工素質(zhì)；二是現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)滯后，部分企業(yè)負(fù)責(zé)人忽視職工隊伍的長遠(yuǎn)建設(shè)；三是進入市場經(jīng)濟以后，由于國有企業(yè)待遇偏低，很多優(yōu)秀技能人才流向一些收入較高的民營企業(yè)發(fā)展，造成國有企業(yè)不愿投資培養(yǎng)職工。

1.5人才激勵機制乏力

從漢江集團現(xiàn)行分配方式來看，受傳統(tǒng)國有體制的制約影響，其主體分配方式仍然比較單一，特別是長期激勵不足。例如，對技術(shù)要素、勞動要素參與分配的重視程度不夠，特別是對經(jīng)營者和核心業(yè)務(wù)骨干的長期激勵不足，沒有建立有效的“利益共享、風(fēng)險共擔(dān)”機制。由于沒有引入勞動力市場價格形成機制，對外沒有競爭力，許多重要的管理、主體專業(yè)技術(shù)崗位員工的工資收入低于社會上勞動力市場價位，人才隊伍不穩(wěn)定，在外界高薪吸引下，技術(shù)骨干紛紛外流。

2.對漢江集團人才培養(yǎng)的若干建議

2.1以科學(xué)的人才觀指導(dǎo)企業(yè)人才開發(fā)與管理工作

人力資源是企業(yè)的第一資源。企業(yè)要發(fā)展，關(guān)鍵在人才。漢江集團應(yīng)大力宣傳科學(xué)的人才觀，使科學(xué)的人才標(biāo)準(zhǔn)成為企業(yè)各層次員工的共識。引導(dǎo)職工樹立“人人都能成才”的思想，積極以科學(xué)的人才標(biāo)準(zhǔn)來衡量與調(diào)整各項激勵機制，努力營造“人人爭成才”的良好氛圍。結(jié)合企業(yè)自身實際，重新界定人才分類標(biāo)準(zhǔn)。只要具有一定的知識或技能，能夠進行創(chuàng)造性勞動，在企業(yè)改革和發(fā)展中做出積極貢獻，都是集團公司需要的人才。在堅持德才兼?zhèn)涞脑瓌t下，把品德、知識、能力和業(yè)績作為衡量人才的主要標(biāo)準(zhǔn)，不唯學(xué)歷和資歷、不唯職稱和身份，不拘一格選拔人才。

2.2立足長遠(yuǎn)發(fā)展，加強對人才資源的戰(zhàn)略規(guī)劃

在全面摸清集團公司人才“存量”的基礎(chǔ)上，科學(xué)制定集團公司“十二五”人力資源規(guī)劃。在對現(xiàn)有人才的能力、結(jié)構(gòu)、分布及配備比例進行全面分析和在充分了解人才需求狀況、企業(yè)自身優(yōu)劣勢的基礎(chǔ)上，根據(jù)各類人才成長的特點和集團經(jīng)濟發(fā)展的需要，不斷完善集團公司“十二五”人力資源規(guī)劃。要立足當(dāng)前集團公司新老職工交替高峰期技術(shù)斷層的實際，以建設(shè)高素質(zhì)人才隊伍為主題，以調(diào)整和優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)為主線，以培養(yǎng)經(jīng)營管理人才、專業(yè)技術(shù)人才、中高級技能型人才為重點，積極探索企業(yè)內(nèi)部競爭、社會公開招聘、人才市場選聘、中介機構(gòu)推薦、聘用退休的老專家、老技工等多種市場化配置人力資源的方式，努力建設(shè)一支數(shù)量充足、結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)優(yōu)良的人才隊伍，為增強企業(yè)的核心競爭力提供堅實的人才保障。

今后五年，集團公司應(yīng)著力于逐步改善人才結(jié)構(gòu)，重點儲備和引進三類人才：一是適時適量引進碩士及以上高學(xué)歷人才，使碩士人才在本科及以上學(xué)歷人才總量的比例在現(xiàn)有基礎(chǔ)上達到20%，同時結(jié)合企業(yè)實際，允許壩水電企業(yè)在特殊情況下打破學(xué)歷限制，引進需要的?？迫瞬牛糜诔鋵嵣a(chǎn)一線；在引進專業(yè)方面，應(yīng)著力引進當(dāng)前企業(yè)發(fā)展亟需的電氣自動化、繼電保護、鋁冶煉、液壓傳動、運行控制、軟件開發(fā)及硬件維護調(diào)試等專業(yè)人才。在引進中要充分考慮校企合作，大膽利用“外腦”，實現(xiàn)人才資源共享。二是堅持引進與培養(yǎng)相結(jié)合，造就一批高級經(jīng)濟管理、財務(wù)管理和資本運營人才以及專業(yè)技術(shù)帶頭人；三是培養(yǎng)一大批適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的技能型人才，包括培養(yǎng)造就一批高級技師，特別是冶煉、運行值班員、水利施工員、車工、鉗工、鉚工、起重工等工種高技能人才。

2.3積極推進企業(yè)體制改革，不斷改善人才發(fā)展環(huán)境

體制決定機制，機制吸引人才。只有不斷加大混合所有制、民營企業(yè)改革步伐，才能造就一批企業(yè)家人才，帶動廣大職工致富，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益與職工收入同步增長。

國有產(chǎn)權(quán)置換與國有職工身份置換，既是國有企業(yè)改革的終極目標(biāo)，也是集聚和留住人才的根本之道。就現(xiàn)階段而言，漢江集團應(yīng)積極探索開展雙置換工作，在推進產(chǎn)權(quán)制度改革的同時，逐步打破職工的國有身份。在此基礎(chǔ)上進一步深化人才制度改革，以崗位和績效為依據(jù)，進一步拉開分配差距，加大激勵力度；健全人才的評價考核與信息管理機制，建立人才考績檔案，建立完善集團公司人才資源信息系統(tǒng)，如在冊人才總庫及青年人才庫，引進、外流人才庫，相關(guān)專業(yè)技術(shù)或技能人才庫，人才儲備信息庫及人才工作動態(tài)跟蹤信息庫等；打破專業(yè)技術(shù)職務(wù)終身制，推進職稱制度改革。從而不斷改善人才發(fā)展環(huán)境，真正形成廣納群賢、人盡其才、能上能下、充滿活力的選人用人機制和尊重知識、尊重人才、有利于人干事業(yè)、支持人干成事業(yè)的良好氛圍，促進優(yōu)秀人才脫穎而出。

2.4建立合理的薪酬制度，以待遇留人

（1）進一步提高人才薪酬與待遇水平，增強其市場競爭力。待遇問題是集團公司吸引與留住人才的一個“瓶頸”，近年來漢江集團在發(fā)展過程中，逐步提高職工的工資待遇，但是與同行業(yè)相比還有較大差距。今后要進一步深化工資改革，讓各單位享有更充分的分配自主權(quán)，使職工的薪酬待遇逐漸與市場接軌，使薪資水平達到或高于同行業(yè)平均水平，增強對優(yōu)秀人才的吸引力。漢江集團已經(jīng)把解決待遇問題作為人才引進工作的一個突破口，推行“經(jīng)營者年薪制”“協(xié)議工資制”，取得了良好效果，可進一步完善和推廣。

（2）堅持薪酬待遇與工作業(yè)績掛鉤，合理拉開分配差距。大幅提高關(guān)鍵技術(shù)崗位、重要操作崗位人員的工資，提高獎金和津貼的比例，真正做到多勞多得。加大對有突出貢獻人才的獎勵力度，對有特殊貢獻的人才可以實行特殊的分配機制，如獎勵期股等，可調(diào)動工作積極性，激勵他們做出更大的貢獻。

（3）對內(nèi)講究公平性?！安换钾毝疾痪?，人們怕的不是貧困，而是自己的付出與所得不對等。因而在制定薪酬制度時，要考慮崗位、專業(yè)、技能、業(yè)績等各方面因素，力爭體現(xiàn)差距而又不失公平。同時，要注重政策的連續(xù)性。對于不同時期引進人才因工資待遇差距而形成抵觸情緒的，要注意做好宣傳解釋與心理調(diào)適工作，及時化解矛盾。

（4）穩(wěn)健推進、分步實施薪酬制度改革。受當(dāng)?shù)厝司杖胂M水平、人們對人才價值的認(rèn)識等因素影響，薪酬制度改革必須循序漸進，穩(wěn)步推進?？梢园凑罩鬲動泄θ藛T——向關(guān)鍵崗位（技術(shù)）傾斜——采取多種分配方式合理拉開差距的步驟進行。

2.5為人才提供寬松的事業(yè)發(fā)展空間，以事業(yè)留人

（1）大力開展職業(yè)生涯設(shè)計活動。當(dāng)今，不少企業(yè)管理者總是感嘆人員富余但人才緊缺，而不少人才則自嘆懷才不遇、英雄無用武之地。形成這種反差的原因在于企業(yè)對人才的需求與員工個人發(fā)展定位的脫節(jié)或缺乏必要的溝通。如何了解與合理引導(dǎo)員工的職業(yè)發(fā)展需求一直是許多企業(yè)關(guān)注的內(nèi)容。職業(yè)生涯設(shè)計，是指企業(yè)在充分了解員工任務(wù)完成情況、能力狀況、需求、愿望的基礎(chǔ)上，設(shè)身處地幫助員工分析現(xiàn)狀，進行職業(yè)生涯規(guī)劃，確定未來發(fā)展目標(biāo)，制定實施計劃，使員工主動把個人的發(fā)展融入到企業(yè)的發(fā)展中，感到在企業(yè)里“有奔頭”、有價值，愿意在企業(yè)長期干下去，從而在促進企業(yè)的發(fā)展中實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展。漢江集團可以考慮在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)建內(nèi)部勞動力市場，幫助他們更準(zhǔn)確地評價自己和價值和定位，發(fā)現(xiàn)自己心目中的職業(yè)生涯路徑。

（2）開展內(nèi)部創(chuàng)業(yè)活動，滿足人才的“成就感”，激發(fā)其不斷創(chuàng)新的熱情。漢江集團也可以進行嘗試。通過建立內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機制，把自己的非核心業(yè)務(wù)外包給自己的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)公司，無論從工作連續(xù)性、成本控制、還是管理溝通上，都可以省去很多擔(dān)心，而且也可以充分發(fā)揮優(yōu)秀員工的專長、興趣、積極性、創(chuàng)造力，解決他們更高層次的發(fā)展需求，不斷探索切實可行的變革之路。集團公司可以在技術(shù)開發(fā)、質(zhì)量攻關(guān)、市場開拓、微觀經(jīng)濟單元的扭虧脫困等方面探索開展人才內(nèi)部創(chuàng)業(yè)活動。

2.6加強人才內(nèi)部流動，通過競爭優(yōu)化配置人才

（1）人才外流有的是由于對原有工作失去興趣，有的是想嘗試新工作崗位。針對這種情況，企業(yè)可以采取內(nèi)部流動的方式來迎合這種需求，減少離職傾向。從個人的成長規(guī)律和職業(yè)發(fā)展來說，長期重復(fù)同樣的工作會使人感到枯燥乏味，并且人的職業(yè)定位是在工作中逐步形成的，因此建立健全企業(yè)員工內(nèi)部流動的評價體系與機制，也有利于員工得到全面鍛煉并找到適合自己的工作崗位。漢江集團擁有職工萬余人，人力資源的潛能是巨大的。但是長期以來，人才流動僅限于集團機關(guān)崗位、重大的工程項目如漢江王甫洲水利水電工程、南水北調(diào)中線水源工程、漢江水電開發(fā)工程中的人才招聘，人才的潛力還沒有充分發(fā)揮?？梢钥紤]通過實行工作輪調(diào)，幫助職工消除對單調(diào)乏味工作的厭煩情緒，使工作內(nèi)容擴大化，豐富化；也可以通過擴大公開招聘的范圍和對象，使愿意嘗試新工作或愿意從事更具挑戰(zhàn)性、重要性工作的職工能有機會獲得新的職位，從而滿足了其流動意愿。

（2）擴大內(nèi)部競爭，使人才在全集團范圍內(nèi)自由流動。要體現(xiàn)人才內(nèi)部流動的公平、公正與合理，只有靠公開的競爭機制只有廣泛地引進人才競爭機制，使人才在全集團范圍內(nèi)自由競爭與流動，才有利于疏通人才出口，為人才創(chuàng)造發(fā)展機會，幫助人才在集團內(nèi)部找到適合自己的崗位，從而成就人才。此外，要建立與競爭相適應(yīng)的人才晉升制度和人才儲備制度，促進人才的有序競爭與合理流動。

2.7重視企業(yè)培訓(xùn)，為人才提供更多的學(xué)習(xí)機會

培訓(xùn)是最好的福利，是留住人才的重要激勵措施。要根據(jù)不同層次人員，建立一整套面向未來的培養(yǎng)計劃以及相應(yīng)的培訓(xùn)機制。

（1）加強對新引進人員的培訓(xùn)。著重加強對企業(yè)歷史、企業(yè)文化、行業(yè)背景、職業(yè)素養(yǎng)等方面的培訓(xùn)，增強員工對企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感。

（2）加強對普通員工的培訓(xùn)。著重加強對知識、技能的培訓(xùn)。公司可定期開設(shè)經(jīng)營管理、財務(wù)會計、操作崗位技能、社會前沿科技知識的講座，為職工提供自我提高的途徑。在崗位上有意識地施加壓力，如技術(shù)攻關(guān)、跟老師傅學(xué)，使其因受到重視而得到心理上的滿足。在職工中廣泛開展技能大賽，技師評聘，技能等級評定，導(dǎo)師帶徒等活動，大力培養(yǎng)技能型人才、復(fù)合型人才。

（3）加強對突出人才的培訓(xùn)。著重加強對信息、觀念、眼界、實踐較高層次的培訓(xùn)。做好中層及以上管理人員、后備人員與高級技能人才的培訓(xùn)，近年來集團公司組織了中層及以上管理人員、后備人員赴沿海發(fā)達地區(qū)培訓(xùn)考察以及出國考察學(xué)習(xí)培訓(xùn)，并組織企業(yè)亟需專業(yè)、重要崗位人員出國學(xué)習(xí)培訓(xùn)，開拓了參訓(xùn)人員的視野，解放了思想，取得了良好效果。繼續(xù)堅持選送優(yōu)秀管理人員、專業(yè)技術(shù)人員到高等院校攻讀碩士、博士，學(xué)習(xí)先進管理和技術(shù)知識及經(jīng)驗。要注重學(xué)以致用，學(xué)完后扶持他們立即把業(yè)務(wù)開展起來，并在工作環(huán)境上給予支持。

2.8針對人才流失的薄弱環(huán)節(jié)，采取專項措施留人

（1）從源頭治理，招聘合適的員工。招聘是人才引進工作的重要環(huán)節(jié)，既關(guān)系著人才引進的質(zhì)量，也潛伏著一定的人才流失風(fēng)險。招聘把企業(yè)當(dāng)“跳板”的人，必將給企業(yè)帶來巨大損失。因此企業(yè)在招聘新員工時，一是應(yīng)堅持品質(zhì)與才能并重。除了認(rèn)真鑒別應(yīng)聘者的才學(xué)真?zhèn)危矐?yīng)通過一系列的測評挑選那些能適應(yīng)和融入本企業(yè)文化的應(yīng)聘者。此外，企業(yè)在組織招聘時，應(yīng)竭力避免從同一學(xué)校同一專業(yè)或同一企業(yè)同期招進一大批的人，以防人才隱性浪費。二是對于企業(yè)確實需要的人才，可以打破學(xué)歷要求的常規(guī)引進。學(xué)歷高并不代表能力高。近年來在招聘中出現(xiàn)一種“中流現(xiàn)象”，即成績優(yōu)秀或高學(xué)歷的學(xué)生往往對企業(yè)期望值太高，招到企業(yè)后作風(fēng)不扎實，容易流失；相反，許多成績中等、學(xué)歷一般但具有一技之長的學(xué)生往往適應(yīng)力與理解力更強，期望值較實際，進入企業(yè)后更穩(wěn)定，能在崗位上做出不平凡的業(yè)績來。因此，企業(yè)在制定引進政策時，可以允許在特定條件下適當(dāng)降低門檻，引進企業(yè)需要的人才，降低流失風(fēng)險。

（2）加強對新引進人員的培養(yǎng)、使用和管理。調(diào)查表明，對于剛剛離開學(xué)校到企業(yè)工作的大學(xué)生，若不加強管理和注重早期培養(yǎng)、壓擔(dān)子的話，在頭幾年內(nèi)他們最容易跳槽。因此，一是建立一套引進人員的試用期崗前培訓(xùn)、輪崗培養(yǎng)、評價考核、崗位安置等完善的管理辦法，做到引進工作有章可循。只有通過制度化的管理，才能使引進人才行有規(guī)范，干有目標(biāo)，能發(fā)揮專長，工作任務(wù)飽滿，從而感到受重視與獲得心理滿足，更加對工作傾注熱情。二是在工作上生活中予以關(guān)心、重視和支持，積極提供參與重要工程項目鍛煉與展示才華的機會，努力營造有效溝通的氛圍，不斷改善其工作生活質(zhì)量，從而使其產(chǎn)生高度的認(rèn)同感，最大限度地發(fā)揮他們的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

（3）獎防并舉，防止高技能人才“流失”。近幾年集團公司流失的人才大多是工作十余年、技能比較成熟、知識經(jīng)驗豐富、在本單位有一定影響的高技能人才，企業(yè)培養(yǎng)他們花了巨大的時間和成本，對這類人才可采取利益捆綁和法規(guī)制約相結(jié)合的方式防止其流失。一是通過內(nèi)部員工持股、年終利潤分成、風(fēng)險保證金承包制、職業(yè)年金制、優(yōu)先認(rèn)股權(quán)、期權(quán)、住房待遇等方式，以及試行特殊貢獻特殊津貼沉淀制，或高年薪延期兌付制度，把員工的利益與企業(yè)的利益捆綁在一起，利益共享，風(fēng)險共擔(dān)，達到留人目的。二是遵循市場經(jīng)濟法規(guī)，通過法制留人。凡是新引進人員，都必須簽訂勞動（崗位）協(xié)議書（或合同），對人才在服務(wù)期內(nèi)的責(zé)任和權(quán)利進行明確約定，如果有違反合同或者跳槽行為，對其實行處罰，并賠償企業(yè)的損失。也可為人才設(shè)立特種帳戶，把企業(yè)為其提供的培訓(xùn)費、錄用費、就讀費、重要業(yè)務(wù)關(guān)系開拓維持費等記錄在案，作為企業(yè)對其培養(yǎng)的成本支出。如果該人才沒到約定的年限就無端跳槽，就可以根據(jù)有關(guān)記錄要求其賠償。此外，在服務(wù)期內(nèi)也可以將有關(guān)檔案或?qū)W歷證、身份證等作為抵押，以防止員工不顧后果地隨意跳槽，但這種方式要慎用。

2.9加強企業(yè)文化建設(shè)，培養(yǎng)員工忠誠度

（1）以企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略和良好前景留人。在對外地單身大學(xué)生的走訪中，有的大學(xué)生坦言，“如果看不到（企業(yè)發(fā)展的）希望，單身大學(xué)生隨時都可以走”。因此要用企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、長遠(yuǎn)戰(zhàn)略、企業(yè)精神、制度體系、科技創(chuàng)新、改革成果吸引人、凝聚人，使員工切身感受到他們的工作與實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是息息相關(guān)，讓每個人感到有希望、有方向、有動力。近幾年，集團公司立足丹江口，走出丹江口，實施跨地區(qū)、跨行業(yè)發(fā)展，正在逐漸克服丹江地理位置偏僻留不住人的缺點。

（2）加強溝通與信息知識共享?？山⑵髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)與人才的對話機制，鼓勵人才通過職代會、懇談會、網(wǎng)上論壇等各種途徑為企業(yè)改革發(fā)展多提意見和建議，增強員工的主人翁責(zé)任感。進一步建立完善信息知識共享的電子化互動平臺，使企業(yè)職工能夠自主方便地了解到各種所需的信息和知識，一方面增加了職工的知識，另一方面加強了職工之間、職工與管理者之間的交流。通過這種開放式溝通，還可以隨時了解和關(guān)注職工中存在的各種問題，有利于對人才流失的防范。

（3）以感情留人。人是有感情的動物，制度可以約束他，卻未必能管得住他。所以管理者必須用心去營造一種和諧的企業(yè)氛圍，尊重知識、尊重技能、尊重人才，建立融洽的人際關(guān)系和干群關(guān)系，培養(yǎng)彼此信任、親密無間的感情。開展溫馨工程，幫助人才及時解決生活上的實際困難，不斷改善其住房、學(xué)習(xí)、娛樂條件，幫助青年人才解決婚姻交友等，以企業(yè)對員工的關(guān)心，換得員工對企業(yè)的“鐵心”。建立和完善“人才聯(lián)誼會”或其它業(yè)余社團組織，把青年人才有機地組織起來，通過開展聯(lián)誼活動，增強企業(yè)對人才的凝聚力和團隊精神。豐富職工業(yè)余文化活動，如素質(zhì)拓展活動、英語沙龍、足球聯(lián)賽等，以及抓好體現(xiàn)人性關(guān)懷的節(jié)日聚餐、生日派對等，通過春風(fēng)化雨、潤物無聲的方式，把人才緊緊地團結(jié)在企業(yè)周圍，安心工作，體面生活。

3　結(jié)束語

沒有尊重人才的思想基礎(chǔ)，就不會有人才培養(yǎng)的意識，也不會培養(yǎng)出真正可用的人才。很多企業(yè)都說重視人才，感嘆人才難找，但往往都流于表面，就是因為他們沒有從思想上意識到培養(yǎng)人才的重要性和必要性。人才培養(yǎng)工作是一項長期、重大而緊迫的重要任務(wù)。企業(yè)可以考慮將人才的培養(yǎng)作為考核的標(biāo)準(zhǔn)之一，激勵各級管理者積極培養(yǎng)人才梯隊。

［1］羅志勇.知識共享機制研究［M］.北京：北京圖書館出版社，2003.

［2］企業(yè)人力資源管理師［M］.北京：中國勞動社會保障出版社.2002.

［3］張軍詠，劉秀元.經(jīng)營人才如同經(jīng)營產(chǎn)品——濟南鋼鐵集團培養(yǎng)技術(shù)人才經(jīng)驗［J］.中國人力資源開發(fā)，2004，（2）.

［4］劉偉章、楊振剛.如何讓新員工快速成長［J］.中國人力資源開發(fā)，2005，（8）.

（編輯馬海超）

Strategies of Cultivating the Talents of Hanjiang Group

YANGHui
（ChangjiangInstitute ofTechnology，Wuhan 430212）

Taking the group human resources’introduction，training，incentivemechanism and the brain drain phenomenon in the past ten years as the research scope，aiming at the existing fact that talents introduction to Hanjiang group is hard；the personnel structure is irrational；the brain drain trend is obvious；enterprise training efforts are not enough；the incentive mechanismis offatigue and other issues，give the specific strategyand suggestions on cultivatingtalents.Onlyemphasize from thought，plan from the strategy，implement the scientific view of talents's cultivating from measures，rally the talents around the enterprise tightly，so that they can focus on their work，decent life，to inspire individual maximum value to promote the continuous progress and development ofthe enterprise.

Hanjianggroup；personnel training；strategyresearch

G712

B

1672-0601（2015）07-0001-06

*本文已獲得“2012～2013年度全國水利職工教育研究成果”二等獎。

楊輝（1963-），男，湖北襄陽人，副教授，大學(xué)，主要研究方向：職業(yè)教育。