陳卓鈞

（寧波華商控股集團，浙江 寧波 315000）

論分公司團隊執(zhí)行力的有效打造

陳卓鈞

（寧波華商控股集團，浙江 寧波 315000）

企業(yè)核心競爭力是業(yè)務(wù)團隊的執(zhí)行力，即各分公司團隊的活力。如何激發(fā)團隊整體執(zhí)行力，需要從兩方面入手：一是搭建員工的能力提升發(fā)展平臺，包括助力員工不斷提升自己的能力、基于員工充分認同的績效目標考核體系、提升員工成就感；二是尋求團隊的最大合力，包括充分的經(jīng)營團隊自主權(quán)、合伙人制。讓企業(yè)與員工共同成長，形成利益共同體，讓員工通過平臺的支撐能充分提升并發(fā)揮其人生價值，這才是企業(yè)的核心競爭力。

企業(yè)；分公司執(zhí)行力；核心競爭力

“讓市場在資源配置中發(fā)揮決定性作用”，大眾創(chuàng)新萬眾創(chuàng)業(yè)的新市場環(huán)境下，中小民企如何在市場經(jīng)濟大潮中成功創(chuàng)業(yè)并可持續(xù)發(fā)展，一方面需要積極的行動，投身實業(yè)、提振經(jīng)濟，在行動中探索企業(yè)可持續(xù)發(fā)展之路；另一方面更要清晰認識到創(chuàng)業(yè)風(fēng)險重重。正如有關(guān)資料顯示的中小企業(yè)能活過五年的，在國內(nèi)不到5%，抓住某次市場機遇，創(chuàng)業(yè)也許并非難事，俗話說“臺風(fēng)來時，豬也會飛”。但要讓企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定長期發(fā)展就必須尋求到一條符合經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律且能把住市場發(fā)展趨勢的正道，這也正是筆者二十多年孜孜不倦探索并為之努力的。

從上世紀九十年代開始，公司首先著力于解決企業(yè)活力的基礎(chǔ)性問題——產(chǎn)權(quán)明晰，到2002年企業(yè)從當初國有轉(zhuǎn)為民營股份制企業(yè)，為以后的企業(yè)核心競爭力提升奠定了基礎(chǔ)，又歷經(jīng)十多年的艱難曲折、篳路藍縷，公司迄今已成為年銷售8億元、人均銷售800萬元、人均創(chuàng)利20萬元，形成傳統(tǒng)貿(mào)易為主，新興產(chǎn)業(yè)迅速發(fā)展的綜合性民營企業(yè)集團，總注冊資本1.58億元，2014年居寧波服務(wù)業(yè)百強綜合排名58名，員工對企業(yè)發(fā)展目標認同度不斷提高，企業(yè)內(nèi)生性發(fā)展動力進一步加強，歷經(jīng)數(shù)十年風(fēng)雨，企業(yè)的良性發(fā)展趨勢一直不減，這一切都得益于轉(zhuǎn)制后對于團隊執(zhí)行力的不懈探索和打造。

筆者一直認為企業(yè)核心競爭力就是業(yè)務(wù)團隊的執(zhí)行力，即各分公司團隊的活力，它們才是真正的企業(yè)發(fā)展動力源，如果將企業(yè)比作一輛賽車，那么分公司團隊就猶如汽車的氣缸，擁有更多且更具動力的氣缸，才是賽車速度的有效保證，這要從成員個體主觀能動性激發(fā)和團隊整體執(zhí)行力兩方面運籌謀劃，尋求“最佳答案”。

1 搭建員工的能力提升發(fā)展平臺

人才是企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)，不斷提升員工價值，使其從人手上升到人才，首要是明確人力資源理念，了解關(guān)注員工內(nèi)心的真實需求，務(wù)必讓員工“安心”：讓員工做自己喜歡的、做能發(fā)揮他特長的、同時地位和待遇能和他能力相匹配的。

1.1 助力員工不斷提升自己能力

員工能力的提升需要不斷學(xué)習(xí)，企業(yè)用多種方式倡導(dǎo)樹立全員學(xué)習(xí)意識，養(yǎng)成主動學(xué)習(xí)的良好習(xí)慣。另一方面，從新員工入職培訓(xùn)到專業(yè)技能培訓(xùn)、中層執(zhí)行能力培訓(xùn)、高層管理能力培訓(xùn)，企業(yè)都有一整套較完善的培訓(xùn)體系，通過培訓(xùn)提升員工的業(yè)務(wù)能力和綜合素質(zhì)。此外，還針對新員工推出導(dǎo)師制，通過與導(dǎo)師績效考核掛鉤，發(fā)揮傳幫帶作用，把導(dǎo)師制落在實處。人力資源部通過對員工的即時觀察與不定期約談溝通對其能力做出適時評價并反饋，促使其盡快成長融入團隊，進而通過在團隊中作用逐步發(fā)揮提升員工的自信心。在平時，企業(yè)還輔以內(nèi)部簡報、信息公告欄、團隊例會、團隊休閑聚會等多種形式保證信息的全面溝通，讓員工認同團隊從而真正安心。

1.2 基于員工充分認同的績效目標考核體系

適度的壓力是助力員工成長重要手段，所謂適度不是決策層下達指令，而是員工自己對團隊乃至個人業(yè)績目標的內(nèi)心認同。企業(yè)自轉(zhuǎn)制初期就明確了績效目標考核的“四自方針”，即“自定目標、自找差距、自訂措施、自我激勵”。簡言之，在年初制訂分公司和員工績效目標時，讓員工自己提出個人和團隊考核指標，公司更多的是給予戰(zhàn)略性引導(dǎo)：盯住行業(yè)前三名、基于上年的實際和今年的市場與行業(yè)趨勢分析；同時設(shè)定了不同高度指標的相應(yīng)激勵標準。鼓勵員工把目光盯在業(yè)務(wù)能力與自身價值的不斷提升上；在企業(yè)文化建設(shè)中，倡導(dǎo)自身能力厚積薄發(fā)，對新人不設(shè)定業(yè)務(wù)目標，強調(diào)個人成功來自于對目標的專注，來自于時間和精力的累積。正如學(xué)界所推崇的1萬小時定律，用誠心真心而非功利心與客戶交朋友，累積自身人脈資源、客戶資源和業(yè)務(wù)底蘊。于此同時，企業(yè)也倡導(dǎo)“狼性”文化，在考核指標上鼓勵員工對業(yè)務(wù)的“饑渴感”。多年的“四自方針”實踐證明，其他民企常出現(xiàn)的員工、團隊、老板間年年為指標、提成、考核斤斤計較現(xiàn)象基本不存在，保證了各項戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)指標的完全履行。

1.3 提升員工成就感

員工在滿足基本物質(zhì)需求同時向往更高品質(zhì)的工作、生活環(huán)境并追求社會、尊重乃至自我價值的高級需求，適時搭建與員工個人能力相符的能力價值平臺是滿足其精神需求“長期留人”的重要途徑。公司的傳統(tǒng)批發(fā)貿(mào)易市場面寬，銷售關(guān)聯(lián)度高，如家電的品牌代理，從冰箱、洗衣機到空調(diào)、電視機，從海爾、美的、小鴨到松下、博世，品牌規(guī)格多種多樣。而在銷售渠道上，公司與寧波大市范圍的各縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)三百余家終端門店有著非常穩(wěn)定的長期業(yè)務(wù)關(guān)系，近些年的市場競爭又有一批資金、渠道、營銷能力等有短板的代理商被擠出市場，使品牌代理權(quán)趨集中態(tài)勢，搭建員工能力價值平臺的外部環(huán)境條件已經(jīng)成熟。只要員工個人能力達到獨立操作的專業(yè)水準，就可迅速通過引進新商品、新品牌成立新業(yè)務(wù)團隊，讓其升格為分隊長、隊長，這就是業(yè)務(wù)“分蘗”。從企業(yè)員工實際工作年限看，滿3年以上的員工流失率非常低，也證明企業(yè)員工基本認同內(nèi)部工作環(huán)境。

2 尋求團隊的最大合力

如果說員工個體能力的充分發(fā)揮是企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)，那打造團隊整體執(zhí)行力就是核心。正如習(xí)近平總書記講的，懂團結(jié)是真聰明，會團結(jié)是真本領(lǐng)。民企在發(fā)展到一定規(guī)模后，決策者一定要將重心從業(yè)務(wù)經(jīng)營轉(zhuǎn)向平臺搭建，即搭建一個員工能發(fā)揮其特長和作用的舞臺，通過組建新業(yè)務(wù)團隊，給他更大更高的成長空間，再反哺企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營。本著目標一致、互相信任、優(yōu)勢互補的合作原則，筆者一直在企業(yè)發(fā)展過程中專心打造著分公司團隊的“合力”，探索其“最佳組合狀態(tài)”，以免陷入在度過創(chuàng)業(yè)艱難期后卻不能持續(xù)有序發(fā)展的窘境。

2.1 充分的經(jīng)營團隊自主權(quán)

面對市場環(huán)境變幻，業(yè)務(wù)經(jīng)營者需要當機立斷、及時應(yīng)變，企業(yè)分公司團隊如同先鋒隊戰(zhàn)斗在市場第一線，最先知道市場冷暖，應(yīng)當也必須賦予他們更多的應(yīng)變權(quán)。

在筆者擔任企業(yè)負責(zé)人的上世紀八十年代中期開始，就強調(diào)對業(yè)務(wù)部門的授權(quán)，初期以責(zé)任制為核心，逐步下放了銷售自主權(quán)、商品定價權(quán)、財務(wù)審批權(quán)和員工獎懲權(quán)，隨著企業(yè)轉(zhuǎn)制，產(chǎn)權(quán)明晰，“五權(quán)”的內(nèi)容也在不斷細化。歷經(jīng)數(shù)十年發(fā)展，各業(yè)務(wù)團隊的自主權(quán)更加充分、明晰。

為保證各團隊權(quán)責(zé)的有效對應(yīng)和企業(yè)整體效益，集團會采取“宏觀調(diào)整”政策。以財務(wù)審批權(quán)中的資金使用權(quán)為例，每年初要求各業(yè)務(wù)團隊負責(zé)人依據(jù)業(yè)務(wù)需求上報當年資金使用額度，額度內(nèi)資金按正常利率計費且保證供應(yīng)，超定額資金則須申請，并視業(yè)務(wù)和集團資金狀況確定是否許可且須承擔高一階利率，而對于資金控制有方的團隊則可將資金“借”給集團享受利息回報。經(jīng)營業(yè)務(wù)方面為避免各團隊間爭奪市場客戶的“內(nèi)斗”，集團也有相關(guān)約定，既使各分公司充滿活力，又不會影響集團整體利益。

2.2 合伙人制

如何讓員工從內(nèi)心認同企業(yè)發(fā)展目標和戰(zhàn)略，真正激發(fā)其“主人翁”意識，與團隊榮辱與共，合伙人制是筆者一直堅持并努力打造的產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)明確、管理科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度重要構(gòu)成部分。從轉(zhuǎn)制初期企業(yè)110名員工有101名成為企業(yè)股東的合伙人雛型開始，2002年到2009年近十年里，公司陸續(xù)出臺了員工持股結(jié)構(gòu)的改進措施，依照員工對企業(yè)貢獻大小設(shè)定準入條件，在自愿基礎(chǔ)上，以合理價格將56名退休、離職員工的股權(quán)轉(zhuǎn)給骨干成員。對新員工則設(shè)定一定工作年限和業(yè)績標準，逐步將股權(quán)結(jié)構(gòu)相對集中到團隊核心成員和業(yè)務(wù)骨干身上，使其更符合合伙人的原則要求。2009年企業(yè)員工總數(shù)85名，持股員工45名，占比58%。

讓合伙人有真正實惠，是合伙人制作用發(fā)揮的前提，為此公司一方面大力拓展傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和新興業(yè)務(wù)板塊，擴大銷售規(guī)模，提升盈利水平；同時強化內(nèi)部管理，通過包括財務(wù)、資金、人力、物流等運營成本有效控制，以更好的經(jīng)濟效益回饋給合伙人。從實際運行效果來看，持股員工每年可從團隊盈利中獲得高額分紅。以集團的家電公司為例，2010年至2014年，股權(quán)回報率達到了93.5%，也正因為家電團隊全體員工對未來充滿信心，該團隊注冊資本從初期580萬元增至目前的1580萬元，真正使員工和公司成為緊密的“利益共同體”。

“管理就是簡單”這是筆者數(shù)十年管理經(jīng)歷的切身體會，體現(xiàn)在企業(yè)組織架構(gòu)上，財務(wù)、人力資源、行政各職能部門從設(shè)置初期就本著精簡高效原則，突出服務(wù)于業(yè)務(wù)的核心，為業(yè)務(wù)活動的順利有序保駕護航。2014年又在企業(yè)各項規(guī)章制度基礎(chǔ)上提煉出了業(yè)務(wù)、財務(wù)、人事三個簡要操作流程，為業(yè)務(wù)部門特別是新進員工了解企業(yè)實際運行流程熟悉各項規(guī)章制度提供了更大便利。今明兩年還計劃在管理的扁平化方面再求突破，讓指揮員聽得到槍炮聲，以真正確保業(yè)務(wù)團隊的規(guī)范高效運營。

互聯(lián)網(wǎng)時代的市場環(huán)境更加變幻莫測，新的經(jīng)濟業(yè)態(tài)乃至經(jīng)營手段方式不斷涌現(xiàn)，作為企業(yè)人更要保持清醒的頭腦，讓企業(yè)與員工共同成長，形成利益共同體，讓員工通過平臺的支撐能充分提升并發(fā)揮其人生價值，這才是企業(yè)的核心競爭力。

【責(zé)任編輯：熊榮生】

On the Effective Building of Executive Power in Branch Company Team

CHEN Zhuo-jun
（Huashang Holding，Ningbo 315000，China）

The core strength lies in the executive power of a team，which composes the vitality of the team.How to stimulate the executive power is a problem mainly of two aspects：First，a capacity development platform is to be formed so that the staff are able to enhance their capacity and promote their sense of achievement based on the fully recognized performance assessment system.Secondly，joint forces has to be sought in a maximum way by turning to full autonomy and partnership system for the part of branch company and its team，so that the staff can grow together with the company in a uniform way，and they can fully improve their own capacity and realize their own value，which poses the very essence of core strength of a company.

company；executive power in branch company team；core strength

F272

A

1671-9565（2015）02-029-03

2015-05-20

陳卓鈞（1962-），男，浙江寧波人，寧波華商控股集團董事長、總裁，主要從事企業(yè)管理方面研究。