近期，孟非微博上的一句“我若辭職，肯定不欠江蘇衛(wèi)視的”引發(fā)網(wǎng)友猜測孟非離職傳聞，也再次將江蘇衛(wèi)視制播分離的改革推出水面。

事實上，《兩天一夜》從四川衛(wèi)視轉會東方衛(wèi)視，《超級演說家》從安徽衛(wèi)視轉會北京衛(wèi)視，《女神的新衣》從湖南衛(wèi)視轉會東方衛(wèi)視。《曉說》從優(yōu)酷轉會愛奇藝……當下，制播分離的大潮呈蔓延之勢，席卷了視頻網(wǎng)站和電視臺。

制播分離后，資源的流串和制播分離讓之前制約節(jié)目最重要的元素——資源已經(jīng)不成問題，內容制作公司更加靈活，電視臺越來越像一個單純的播出平臺?！叭ヅ_標化”之后，電視臺的頻道氣質和人力成本、財力直接掛鉤，更多的則變成了考驗平臺受眾的忠實度。

于此同時，一個問題也浮現(xiàn)出來：這樣下去，廣播電視臺會不會面臨“空心化”?

于是乎，各大電視臺開始探索，在事業(yè)體制保持不變的前提下，把組織的機制搞活，形成更能激活內容生產(chǎn)的“頂層設計”。 目前業(yè)內比較實用的方法，一是“獨立制片人制”(“工作室制”“團隊制”，各臺叫法不同，具體實施細節(jié)也不同)，一是“公司制”。

以下，我們選取了一些已有階段性的成功經(jīng)驗的電視臺，看看他們的機制改革方法。

湖南衛(wèi)視

湖南衛(wèi)視制片人制度真正區(qū)別于同行的一個特點，是跨團隊作戰(zhàn)。比如有一個項目，一天之內，可以整合三個團隊去做。

湖南衛(wèi)視的制播分離體制改革主要涉及到兩個部門。一是節(jié)目制作中心，這是湖南廣電最有核心競爭力的部門，負責資源的整合、分拆。二是把總編室改成“市場部”。制片人(作為運動員)在電視臺是最有壓力的，但是以前的總編室總是坐在一邊做裁判。這幾年湖南衛(wèi)視進行了成功的改造。原職能不變，但一旦面向市場，總編室就是“市場部”。

除了傳統(tǒng)的導向功能要負責，湖南衛(wèi)視把訂制功能也放到了總編室。這就需要敏銳的市場嗅覺?，F(xiàn)在，湖南衛(wèi)視節(jié)目在早期的創(chuàng)意、項目的訂制、跟蹤管理，總編室都跟得非常緊。最后他們的獎金也與項目收視率掛鉤，讓他們有成就感?，F(xiàn)在，湖南衛(wèi)視節(jié)目內容的發(fā)動機，很大程度源于總編室。

江蘇衛(wèi)視

江蘇衛(wèi)視的節(jié)目生產(chǎn)模式用一句話概括就是：綜合部建制，掛牌式管理，人財物分開，輪崗制，派駐制，相互打分機制，末位淘汰制。

江蘇衛(wèi)視目前全頻道400人左右。下設總編室、節(jié)目部、項目部、廣告部、采購部、綜合部、制作部等7大部門。團隊分散在節(jié)目部和項目部，兩個部門各有50名編導。節(jié)目部負責周一到周三3天的自辦節(jié)目，項目部負責周四到周日4天的節(jié)目，頻道資源和時段向這兩個存在競爭關系的部門平等開放。節(jié)目實行版塊式的預算，自制節(jié)目留出一定量的額度。超額的部分也可以追加到節(jié)目預算里。綜合部把所有外圍支撐環(huán)節(jié)全都統(tǒng)在一起，并按照“派駐制”委派制片主任到節(jié)目組，做財務管理工作和一些外聯(lián)的工作，并且隔段時間要輪崗。每個欄目除編導外還配備一個制片、一個劇務。每隔3、4個月調整。制片、劇務實行“輪崗制”且工資績效都在綜合部，不在欄目組。與綜合部成立同期，江蘇衛(wèi)視將攝像和后期人員從各個欄目組統(tǒng)一到了制作部的攝像科，采取掛牌式服務。

浙江衛(wèi)視

浙江衛(wèi)視是第一家開始制播分離的播放平臺?！吨袊寐曇簟樊攲僦袊谝粰n真正制播分離的綜藝節(jié)目，第一季播出時的不被看好讓燦星制作背負了很大的壓力，在與中國多個電視臺尋求合作的路上碰到的荊棘數(shù)不勝數(shù)，因為除卻版權方對收視平臺的要求外，該節(jié)目高昂的制作和推廣費用讓很多衛(wèi)視無法承擔——該節(jié)目的對外播出打包售價高達8000萬元。最終浙江衛(wèi)視的掌門人夏陳安排除重難，將《中國好聲音》收入帳下，開啟了一段傳奇。

目前浙江衛(wèi)視正在進行“節(jié)目團隊化”，嘗試在頻道內部實行“準制播分離”，交給制片人八項權利，以制片人為核心的團隊進行項目競標。競標成功以后分配機制也將發(fā)生變化，過去是勞務費，以后將參考市場上已經(jīng)出現(xiàn)的獎勵機制給予一定物質激勵。

東方衛(wèi)視

2014年，圍繞做強東方衛(wèi)視，SMG推出東方衛(wèi)視中心，實行獨立制片人制。深化制播分離改革，在中心內制播分離，實行項目招標制，播出部門向中心內節(jié)目創(chuàng)意制作人、向集團各頻道公開招標，社會制作公司也可參與競標;探索獨立制作人制。中心常設若干獨立制作人，常態(tài)研發(fā)節(jié)目或承制節(jié)目。

《中國夢之聲2》由東方衛(wèi)視中心的獨立制作人團隊和東方衛(wèi)視中心的領導共同組成核心導演組，每個獨立制作人組獨立進行核算，獨立享有權利和義務，獨立向東方衛(wèi)視中心來負責。這是SMG新的改制模式下最完整的一次嘗試，東方衛(wèi)視中心希望這檔節(jié)目的成功能夠為更多節(jié)目帶來嘗試制播分離的機會。在這種新的制播分離模式下，東方衛(wèi)視中心負責招商和提供制作經(jīng)費，獨立制作人作為承制方向東方衛(wèi)視中心做出收視率和收益上的承諾。

北京衛(wèi)視

7月31日下午，北京京視衛(wèi)星傳媒有限責任公司掛牌成立，北京衛(wèi)視正式宣布廣告獨立運營，再次吹響改革的號角。與此同時，現(xiàn)場發(fā)布的北京衛(wèi)視第四季度季播節(jié)目，無一例外，都是和體制外公司合作的。

北京電視臺副總編輯徐滔表示：這次改變的核心是打破電視臺的本位思考，集結制作公司、廣告商、4A公司、代理商等社會力量，凝結成“大甲方”，共謀發(fā)展，共享市場，共贏未來。她透露：北京衛(wèi)視實現(xiàn)廣告獨立運營之后，會形成“一個中心、兩個本源、三個核心”的格局。所謂“一個中心”，就是鼓勵代理制;“兩個本源”是“節(jié)目本源”和“市場本源”，會改變過去內容生產(chǎn)、內容銷售“兩張皮”的現(xiàn)象，將兩個本源連接在一起;“三個核心”就是季播節(jié)目、常規(guī)欄目和電視劇的集體發(fā)力。

天津衛(wèi)視

天津衛(wèi)視的制播分離公司天視衛(wèi)星傳媒內部共有11個工作室。節(jié)目方面有數(shù)個工作室，新媒體有2個工作室。電視劇是一個大部門，下面分2個工作室。藝人經(jīng)紀1個工作室。

天津衛(wèi)視頻道目前只有大約有50人，而天視衛(wèi)星公司則有近200人。在天視衛(wèi)星近200人的團隊中，“體制內”人員只有20幾個，更多的人來自市場，但在考核機制方面不存在待遇區(qū)別——所有的薪資福利只與崗位有關，與績效是否達標有關，而與體制、身份無關。

天視衛(wèi)星工作室分內、外兩種，內部的居多。工作室不光服務天津衛(wèi)視，而是“以市場為先導”。外部的工作室與天視衛(wèi)星公司是一種協(xié)議關系，更加市場化，屬投資和收益分配關系。比如投資一個項目，盈利之后，公司和工作室有一個利益分配，同時工作室平常對自己的人力經(jīng)費投入也要負擔。每年以工作室為單位承接經(jīng)營指標，也比較清晰。

對于工作室的管理，公司內部采用的是“對賭”機制，每個節(jié)目設置一個同時段排名，超過排名就有相應的獎勵，下降一名也會有相應的懲罰，獎懲額度根據(jù)項目的不同而定。

有些節(jié)目也會采用“眾籌”模式——節(jié)目組攢錢先投入，如果達到預期，公司會重獎，如果沒達到預期，這筆錢就會“補充節(jié)目經(jīng)費”。

湖北衛(wèi)視

湖北衛(wèi)視今年進行了人力資源改革。目前湖北衛(wèi)視同時有十多個自己的團隊在制作節(jié)目，團隊規(guī)模也從原來只有幾十個人發(fā)展到現(xiàn)在200多人。其改革主要包括：

1、頻道內所有政策都向一線團隊傾斜，分配系數(shù)包括人才招聘上都是如此。這兩年，湖北衛(wèi)視一般不招聘其他崗位的員工，所有招聘指標全部給一線節(jié)目制作團隊。

2、建立了獨立制片人制，盡可能在人財物上給予制片人充分的自主權。

3、將拿出優(yōu)秀的節(jié)目制作團隊作為機制改革的試點。按照計劃，湖北衛(wèi)視將會主動推進成熟團隊的社會化，按照“成熟一個放飛一個”的原則，將制作團隊公司化，甚至考慮讓團隊獨立地進入市場，參與市場競爭。探索實行團隊個人持股等方法，推動團隊快速成長。

4、動態(tài)管理，薪隨崗變。一方面充分給制片人權利，但同時有很嚴格的指標，以收視率為依據(jù)，以一個季度為時間單位來解決業(yè)務干部能上能下的問題，激發(fā)活力。同時，實行管理通道和業(yè)務通道的雙通道制度，管理崗位和業(yè)務崗位都建立順暢的晉升通道和考核機制。

湖北衛(wèi)視旗下的北京長江傳媒有限公司，全部人員都已是企聘身份，面向全國市場生產(chǎn)節(jié)目，最近的新節(jié)目《星星的密室》已在浙江衛(wèi)視平臺播出。