● 周抗

華為的任務式指揮模式

● 周抗

本文以華為為例，分析了該公司的任務式指揮模式。此模式是一種以客戶需求為導向的組織變革，以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組——“鐵三角”作戰(zhàn)單元作厚客戶界面；“鐵三角”作戰(zhàn)單元有決策權(quán)，公司總部（或稱后臺）形成一個強有力的支撐平臺，為“鐵三角”提供強有力的支持和服務。公司組織結(jié)構(gòu)變革的目的，就是要滿足前線的需要；決策權(quán)向前線的“鐵三角”工作小組（前臺）轉(zhuǎn)移，讓這些在前線聽得見炮聲的一線員工根據(jù)授權(quán)來決策；對后臺的考核要根據(jù)對前臺的支持和目標進行，績效改進和提高是績效考核的重點。

任務式指揮 鐵三角 華為公司

“任務式指揮”是美軍近年力推的“作戰(zhàn)指揮鏈”中重要的內(nèi)容，美國陸軍在2011年版的《作戰(zhàn)綱要》中，將任務式指揮作為唯一指揮控制方式。美軍《陸軍條令》對“任務式指揮”的定義是：“在一體化地面作戰(zhàn)過程中，指揮官通過使用任務式指揮行使權(quán)力和進行指揮，以使具有靈活性和適應性的領導者在按照指揮官意圖的前提下發(fā)揮符合作戰(zhàn)紀律的主動性。”在研究討論與作戰(zhàn)實踐中，美軍發(fā)現(xiàn)，在紛繁復雜、瞬息萬變的現(xiàn)代戰(zhàn)爭中，一線指揮員才是最了解戰(zhàn)場真實情況的人員。“任務式指揮”不僅能有效調(diào)動一線指揮官積極性，提升指揮作戰(zhàn)效率，而且能保證決策的快速、準確，提升指揮作戰(zhàn)的成功率。

近年來，美軍的任務式指揮很好的被部分企業(yè)學習并應用到企業(yè)的經(jīng)營管理過程之中，中國的華為就是其中的佼佼者。華為用了幾年的時間，經(jīng)過一系列的措施，實現(xiàn)了“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”的任務式指揮體系。

一、以市場為中心進行組織流程變革

華為強調(diào)組織結(jié)構(gòu)的設置要以是否滿足前線需要為原則。在華為成立初期，華為一直采用的是在中小型企業(yè)比較普遍的直線式管理結(jié)構(gòu)。1998年，華為廢除了以往部門結(jié)構(gòu)管理這種權(quán)力主要集中在少數(shù)幾個高層手中的管理模式，轉(zhuǎn)而引進事業(yè)部機制，按照企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)，包括產(chǎn)品、地區(qū)、顧客（市場）等來劃分部門，設立若干事業(yè)部。對象專業(yè)化原則是建立新的事業(yè)部門的基本原則。此后，為了應對階段性任務，華為事實上開始轉(zhuǎn)向了矩陣結(jié)構(gòu)（二維組織結(jié)構(gòu)）。既擁有按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分的事業(yè)部，又擁有按地區(qū)的戰(zhàn)略劃分的地區(qū)公司?！度A為基本法》第四十四條明確提出：公司的基本組織結(jié)構(gòu)將是一種二維結(jié)構(gòu)，即按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分的事業(yè)部和按地區(qū)劃分的地區(qū)公司。事業(yè)部在公司規(guī)定的經(jīng)營范圍內(nèi)承擔開發(fā)、生產(chǎn)、銷售和用戶服務的職責；地區(qū)公司在公司規(guī)定的區(qū)域市場內(nèi)有效利用公司的資源開展經(jīng)營。事業(yè)部和地區(qū)公司均為利潤中心，承擔實際利潤責任。

2009年，華為開展了組織結(jié)構(gòu)和人力資源機制的改革，確定了“以代表處系統(tǒng)部鐵三角為基礎的，輕裝及能力綜合化的海軍陸作戰(zhàn)式”作戰(zhàn)隊形，進行了權(quán)力的重新分配。這種調(diào)整的目的是為了從以技術(shù)為中心向以客戶為中心進行轉(zhuǎn)移，通過接近客戶的組織前端來實現(xiàn)組織對市場需求和市場機會的快速反應，從而改變了企業(yè)做大后普遍存在的嚴重官僚主義和教條主義。

在這個過程中，華為的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整經(jīng)歷了從簡單的精簡機關(guān)、壓縮人員的傳統(tǒng)做法向建立靈活的以市場為目標的創(chuàng)新性做法的改變。在討論如何對企業(yè)機關(guān)（后方）進行精簡機關(guān)、壓縮人員、簡化流程以便提升前后方溝通與資源調(diào)配效率的方案時，但華為經(jīng)營管理團隊（EMT）認為簡單的精簡機構(gòu)并不能從根本上解決問題，機關(guān)干部和員工壓到一線后，會增加一線的負擔，增加成本，擾亂文化。通過吸取市場一線（華為北非分部）的經(jīng)驗，華為一改原來的固定的、直線式的組織形態(tài)，轉(zhuǎn)而創(chuàng)新性的成立了以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰(zhàn)單元，即以項目為中心的團隊運作模式。華為把這種流程梳理和組織優(yōu)化稱為“倒過來做”。

“通過全球流程集成，把后方變成系統(tǒng)的支持力量。沿著流程授權(quán)、行權(quán)、監(jiān)管，來實現(xiàn)權(quán)力的下放，以擺脫中央集權(quán)的效率低下、機構(gòu)臃腫，實現(xiàn)客戶需求驅(qū)動的流程化組織建設目標?！笨偛縿t依靠戰(zhàn)略導向主動權(quán)和監(jiān)控權(quán)，來保障一線的權(quán)力不被濫用或者無效益的使用。這不是一次傳統(tǒng)意義上權(quán)力從上至下的逐級分解，而是從下到上，從一線到后方的一次權(quán)力重鑄。華為通過這樣的創(chuàng)新性改革，改變了中央集權(quán)的效率低下、機構(gòu)臃腫問題，實現(xiàn)了客戶需求驅(qū)動的流程化組織建設目標。同時，通過輪值CEO制度，使整個公司的決策過程越來越科學化和民主化。

二、以“鐵三角”為基礎作戰(zhàn)單元

簡單地說，“鐵三角”作戰(zhàn)單元就是以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組直接面向客戶的團隊運作模式。三角只是形象說法，在實際的運作中，三角、四角、五角甚至更多也是存在的。

例如，華為固定網(wǎng)絡部門用工業(yè)的流程在做研發(fā)，創(chuàng)造了一種模塊式組織——把一個研發(fā)產(chǎn)品分解成不同的功能模塊，在此基礎上成立不同的模塊組織，每個組織由4、5個精干的專家組成，分頭進行技術(shù)攻關(guān)，各自實現(xiàn)突破后再進行模塊集成。這樣，既大大提高了研發(fā)速度，也降低了集成時的失誤率。華為領先思科公司12個月以上的400G路由器的研發(fā)就是以這樣的組織方式進行的。這樣的“鐵三角”作戰(zhàn)單元在公司業(yè)務開展的各領域、各環(huán)節(jié)都存在，它的核心精髓是為了目標而打破原有組織的功能壁壘，形成以項目為中心的團隊運作模式。

但“鐵三角”作戰(zhàn)單元只是一個組織終端的表現(xiàn)形式。實際上，類似美國軍隊的“作戰(zhàn)指揮鏈鐵”，華為的其他部門為了“鐵三角”作戰(zhàn)單元的目標提供了開拓市場所需的全部支持。幾年來，華為主要的資源都用在找目標、找機會，并將機會轉(zhuǎn)化成結(jié)果上，后方配備的先進設備、優(yōu)質(zhì)資源在前線一發(fā)現(xiàn)目標和機會時提供有效的支持。華為的后方支持流程可以簡單地理解為，一線營銷人員發(fā)現(xiàn)市場機會后，迅速傳導給后方，由總部專家團進行評價，專家團認可后，由商務專家、技術(shù)專家、市場解決方案專家組成的專家小組就奔赴前線，與市場一線的團隊聯(lián)合確定市場方案，共同參與客戶的技術(shù)交流、商務談判等。在這樣的流程體系下，決策權(quán)根據(jù)授權(quán)規(guī)則授給了一線團隊,后方只起保障作用。

“鐵三角”基層作戰(zhàn)單元在授權(quán)范圍內(nèi)，在項目管理上，依據(jù)公司提供的條款、簽約、價格三個授權(quán)文件，以毛利及現(xiàn)金流進行授權(quán)，在授權(quán)范圍內(nèi)直接指揮其他支持部門（超越授權(quán)要按程序?qū)徟?。后方變成系統(tǒng)支持力量，必須及時、有效地提供支持與服務，以及分析監(jiān)控。比如，在華為的IPD研發(fā)體系（IPD，集成產(chǎn)品開發(fā)，IntegratedProduct Development。是一套產(chǎn)品開發(fā)的模式、理念與方法。其核心思想包括：新產(chǎn)品開發(fā)是一項投資決策；基于市場的開發(fā)；跨部門、跨系統(tǒng)的協(xié)同；異步開發(fā)模式；重用性；結(jié)構(gòu)化的流程。），PDT、TDT、TRT、PRT等跨部門團隊就是面向客戶需求的鐵三角，這些團隊代表了客戶。對于產(chǎn)品開發(fā)中的決策，決策團隊IPMT用項目任務書和項目合同的方式給予PDT經(jīng)理充分的授權(quán)，PDT可以在授權(quán)范圍內(nèi)運作，各個職能部門給予充分的資源保證。具體的產(chǎn)品開發(fā)、業(yè)務計劃的形成、直到有傾向性決策意見的形成都是PDT團隊自行完成。職能部門的首要任務是支撐一線團隊，為產(chǎn)品線和PDT服務。

華為的任務式指揮模式顛覆了原有的組織權(quán)力模式，讓以前只是聽指揮的一線團隊有了獨立思考和決策的權(quán)力，后方只是起保障作用。

從2009年到2010年，華為強調(diào)，后方配備的先進設備、優(yōu)質(zhì)資源，應該在前線一發(fā)現(xiàn)目標和機會時就能及時發(fā)揮作用，提供有效的支持，,而不是擁有資源的人來指揮戰(zhàn)爭、擁兵自重。強調(diào)公司機關(guān)不代表總部，更不代表公司，不能要求前方的每一個動作都向機關(guān)匯報或經(jīng)機關(guān)批準，而只是為前方提供支持和服務的后方。即使是公司最高決策機構(gòu)成員（EMT會議成員）也只是推動決議的執(zhí)行，也不能自稱總部。并且強調(diào)，公司變革是以作戰(zhàn)需求為中心，后方平臺（包括設在前線的非直接作戰(zhàn)部隊）要及時、準確滿足前線的需求。

實行以鐵三角作戰(zhàn)單元的任務式指揮模式后，華為的各職能部門的權(quán)力明顯被削弱了，不能再對項目直接做出決策，只能通過派出資源到鐵三角項目組完成本職能的相關(guān)工作來對項目做出貢獻。經(jīng)過這樣的調(diào)整后，后方職能部門存在的意義就只是支持鐵三角作戰(zhàn)單元的任務和目標了。

同時，華為強調(diào)后臺必須主動溝通協(xié)調(diào)滿足前臺的需求。良好的團隊運作，需要各職能部門密切配合來共同滿足客戶需求，這種配合是以前線鐵三角單元提供的需求為導向的。后臺各職能部門需要主動協(xié)調(diào)溝通解決問題支撐前臺，而不是等前臺來協(xié)調(diào)和督促?！扒胺揭獪蚀_清晰地提出并輸入需求，后方要能清楚準確地理解前方的需求，按需求提供支持。只要前方的需求沒有發(fā)生變動，所有的協(xié)調(diào)工作，應由后方平臺之間自行協(xié)調(diào)完成，而且必須在前方需求的時限內(nèi)完成。”

這樣的做法保證了企業(yè)能把決策權(quán)根據(jù)授權(quán)規(guī)則授給一線團隊，后方起保障作用。組織運作機制由過去的 “推”逐步轉(zhuǎn)換到“拉”的機制上。（按華為任正非的解釋，推的時候，是中央權(quán)威的強大發(fā)動機在推，一些無用的流程，不出功的崗位，是看不清的。拉的時候，看到哪一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門及人員，一并剪去，組織效率就會有較大的提高。）隨著企業(yè)組織重心的前移，華為的組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出后端大平臺，前端小團隊的網(wǎng)絡狀組織結(jié)構(gòu)。在這樣的組織結(jié)構(gòu)中，由面向市場的一線部門或人員組成若干個靈活、敏銳、創(chuàng)新的小團隊，后面有企業(yè)的大資源平臺作后盾。市場需求成為整個組織運作的牽引力，形成市場呼喚一線，一線呼喚后方的聯(lián)動效應。

三、績效考核的重點在于目標和改進

華為認為，企業(yè)最核心的管理問題是一定要把公司的組織績效和部門的費用、員工的收入聯(lián)動?！拌F三角”作戰(zhàn)單元為基礎的任務指揮模式是以客戶為導向的，因此在結(jié)果上強調(diào)關(guān)注良好有效的交付和及時的回款。鐵三角對準的是客戶,目的是利潤。作為擁有決策權(quán)的基層作戰(zhàn)單元同時也有成本責任，因為”炮火也是有成本的“，所以，“誰呼喚了炮火,誰就要承擔呼喚的責任和炮火的成本”。

同時，不斷改進和提高，是華為績效管理的最終目的。對于績效考核，華為強調(diào)的是“人均效益提升改進平均線”，不是單純從絕對值來進行考核。 “我們要繼續(xù)堅持以有效增長、利潤、現(xiàn)金流、提高人均效益為起點的考核(條件成熟的地方，可以以薪酬總額為計算基礎)，凡不能達到公司人均效益提升改進平均線以上的，體系團隊負責人，片區(qū)、產(chǎn)品線、部門、地區(qū)部、代表處等各級一把手，要進行問責。在超越平均線以上的部門，要對正利潤、正現(xiàn)金流、戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)進行排序，堅決對高級管理干部進行末位淘汰，改變過去刑不上士大夫的做法,調(diào)整有一線成功實踐經(jīng)驗的人補充到機關(guān)。”

華為強調(diào)，一線的作戰(zhàn)，要從客戶經(jīng)理的單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾F隊作戰(zhàn)，而且客戶經(jīng)理要加強營銷四要素（客戶關(guān)系、解決方案、融資和回款條件、交付）的綜合能力，要提高做生意的能力；解決方案專家要一專多能，對自己不熟悉的專業(yè)領域要打通求助的渠道；交付專家要具備能與客戶溝通清楚工程與服務的解決方案的能力，同時對后臺的可承諾能力和交付流程的各個環(huán)節(jié)了如指掌。其他非主業(yè)務的人員，要加強對主業(yè)務的了解，了解達不到一定深度的不能成為管理干部及骨干。

基于任務式指揮模式的跨部門合作特性，華為在績效考核中增加了跨部門團隊考核的新內(nèi)容，對后臺的考核要根據(jù)對前臺的支持和目標進行。

1.任正非，2009年1月華為內(nèi)部講話《讓聽得見炮聲的人來做決策》，，載《中國企業(yè)家》，2009年3月；

2.木艮，《“鐵三角”是如何煉成的》，華為網(wǎng)站,2009年5月。

■ 責編/張新新 E-mail:hrdxin@126.com Tel:010-88383907

Huawei 's Task Type the Command Mode

Zhou Kang
（Business School, Huanggang Normal University）

Based on huawei as an example, this paper analyzes the company's mission type the command mode. This pattern is a kind of customer demand oriented organizational change, customer manager, solution experts, delivery experts working group - the "iron triangle" of the combat unit as a thick client interface; "Iron triangle" combat unit have decision-making power, the company headquarters (or background) to form a strong support platform, provide strong support for the "iron triangle" and services. The purpose of the company organization structure change, is to meet the needs of the front; Decision-making authority to the front of the "iron triangle" working group (foreground) transfer, make these hear guns in the front line staff according to the authorization decisions; According to the assessment of the background support for the front desk and target, performance improvement and enhancement is the focus of the performance appraisal.

Command of the Type of Task; Iron Triangle; Huawei Company

周抗，黃岡師范學院商學院工商管理專業(yè)1107班學生。電子郵箱：279198728@qq.com?！?/p>