〔摘要〕近年來(lái)，由于日本經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展受阻，J型管理（日本式管理）受到廣泛批評(píng)，日本公務(wù)員“緩慢升遷”制度被認(rèn)為應(yīng)為日本社會(huì)現(xiàn)狀負(fù)責(zé)。應(yīng)該理性看待日本的公務(wù)員“緩慢升遷”制度，其既具有保持長(zhǎng)時(shí)間人員競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系與組織穩(wěn)定、推動(dòng)全面激勵(lì)機(jī)制的實(shí)際運(yùn)轉(zhuǎn)以及促進(jìn)公務(wù)員自我投資與學(xué)習(xí)等優(yōu)勢(shì)，但也存在著引起“集體倦怠”、“論資排輩”以及人才流失等方面的問(wèn)題。同時(shí)也要看到，其“堅(jiān)持風(fēng)格”、追求“效率”與“動(dòng)力”的平衡及促進(jìn)制度與環(huán)境的匹配等內(nèi)容對(duì)于我國(guó)的人事制度變革具有極為重要的啟示。

〔文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼〕A

〔文章編號(hào)〕1009- 1203（2015）05- 0112- 04

〔收稿日期〕2015-08-11

〔作者簡(jiǎn)介〕潘墨濤（1986-），男，山西太原人，國(guó)家行政學(xué)院2014級(jí)行政管理專業(yè)博士研究生。

日本式管理（Japan Style），即J型管理是以“理念”為主的管理，以終身雇傭制、年功序列制和企業(yè)工會(huì)制為其核心“特色”。其中，在人事制度和工資制度方面，日本公共部門和企業(yè)實(shí)行的終身雇傭制與年功序列制，雖然對(duì)員工的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展有利，但卻不利于員工自身能力的提高和技術(shù)創(chuàng)新。特別是近年來(lái)，由于日本本國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展受阻，獨(dú)具日本特色的終身雇傭制使日本企業(yè)喪失了通過(guò)裁員等手段改善財(cái)務(wù)狀況和重構(gòu)組織機(jī)構(gòu)的機(jī)遇，從而降低了企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)和衰退的能力。因此，無(wú)論是日本企業(yè)還是公共部門，J型管理（日本式管理）都受到社會(huì)各界的懷疑和指責(zé)。2015年3月26日，索尼公司申請(qǐng)破產(chǎn)，更是將J型管理（日本式管理）推向日本國(guó)內(nèi)外輿論漩渦的中心。日本輿論批評(píng)劍指終身雇傭制的同時(shí)，以“緩慢升遷”為特色的日本人事行政制度也被認(rèn)為壓抑了組織和社會(huì)的活力，口徑一致的批評(píng)聲難免對(duì)制度優(yōu)劣的解讀出現(xiàn)偏差，尤其在對(duì)日本公務(wù)員“緩慢升遷”制度的認(rèn)識(shí)問(wèn)題上，長(zhǎng)期的主觀臆斷對(duì)公共管理學(xué)界產(chǎn)生了消極的誤導(dǎo)作用。所以，對(duì)于屢遭批評(píng)的J型管理（日本式管理），特別是對(duì)于日本公務(wù)員“緩慢升遷”管理制度的認(rèn)識(shí)與評(píng)判，需要冷靜、客觀的思考，深入探究其利弊，并得出務(wù)實(shí)的啟示。

一、日本公務(wù)員升遷制度：“緩慢升遷”

所謂“緩慢升遷”，主要是相對(duì)于美國(guó)企業(yè)（M型組織）人事管理而言的。羅森巴烏姆的“勝出模型（tournament model）”將M型組織的“快速升遷”解釋為：組織成員進(jìn)入企業(yè)之初（3年~ 4年）內(nèi)的業(yè)績(jī)對(duì)今后的升遷具有決定性的意義。而研究日本企業(yè)和公共部門的相關(guān)學(xué)者在分析M型升遷管理模式的利弊之后，認(rèn)為M型的升遷管理模式將使組織管理面臨窘境，易造成組織內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)過(guò)度、“升遷領(lǐng)域的馬太效應(yīng)”（即在組織升遷管理中，個(gè)體越早得到升遷則后期升遷更為順利，呈現(xiàn)“一步快，步步快”的類似職位升遷馬太效應(yīng)的現(xiàn)象）以及無(wú)法維持長(zhǎng)久的最大人員范圍內(nèi)激勵(lì)等諸多問(wèn)題。因此，為探尋符合日本實(shí)際情況的升遷管理模式，J型公務(wù)員升遷管理模式以個(gè)體職業(yè)生涯為基點(diǎn)進(jìn)行“緩慢升遷”，以避免M型升遷管理模式所凸顯的弊端。

具體而言，以“緩慢升遷”為特征的J型公務(wù)員升遷管理模式，從“對(duì)知識(shí)的熟練運(yùn)用”以及“長(zhǎng)時(shí)期的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)”兩個(gè)目標(biāo)出發(fā)，在終身雇傭、論資排輩、公務(wù)員非流動(dòng)性勞務(wù)市場(chǎng)等J型雇傭管理體系下，對(duì)公務(wù)員職業(yè)生涯進(jìn)行整體性、長(zhǎng)期性系統(tǒng)規(guī)劃，使每一個(gè)公務(wù)員都能在長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)保持競(jìng)爭(zhēng)心與對(duì)自我能力的投資欲望。J型公務(wù)員升遷管理將個(gè)體公務(wù)員職業(yè)生涯劃分為三個(gè)階段，初期階段的升遷規(guī)則是論資排輩，同樣學(xué)歷和工齡的成員擁有同樣的升遷資格；職業(yè)中期階段升遷速度取決于競(jìng)爭(zhēng)，但即使有人在升遷上有些落后，但在經(jīng)過(guò)某一段時(shí)間后仍然可以得到升遷，并沒(méi)有像“勝出競(jìng)爭(zhēng)”那樣，給落伍者設(shè)置一個(gè)“最高極限”；職業(yè)的后期階段，“勝出競(jìng)爭(zhēng)”才成為升遷管理的基本規(guī)則，“升遷快慢”與“滯留原地”在此階段呈現(xiàn)得十分明顯。所以，這樣的升遷管理呈現(xiàn)出明顯的“緩坡?tīng)睢?，個(gè)人成敗只有在退出組織的一刻才有定論，組織成員的架構(gòu)也相對(duì)較為穩(wěn)定。

二、日本公務(wù)員“緩慢升遷”制度的利弊分析

由于近年來(lái)日本經(jīng)濟(jì)走勢(shì)不佳，本被日本經(jīng)濟(jì)奉為神明的“緩慢升遷”的升遷管理制度遭到了學(xué)界的反思與批評(píng)。但即使在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)社會(huì)問(wèn)題突出、政府缺乏穩(wěn)定性的嚴(yán)峻形勢(shì)下，“緩慢升遷”制度依然在日本公務(wù)員管理中起了重要作用。因此，客觀公正地評(píng)價(jià)日本公務(wù)員“緩慢升遷”制度意義深遠(yuǎn)。

（一）日本公務(wù)員“緩慢升遷”制度的優(yōu)勢(shì)

日本公務(wù)員“緩慢升遷”的人事制度對(duì)其本身具有三大積極作用：保持長(zhǎng)時(shí)間人員競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系與組織穩(wěn)定，推動(dòng)全面激勵(lì)機(jī)制的實(shí)際運(yùn)轉(zhuǎn)，以及促進(jìn)公務(wù)員自我投資與學(xué)習(xí)。

1.保持長(zhǎng)時(shí)期人員競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系與組織穩(wěn)定?！熬徛w”被認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)是組織發(fā)展的動(dòng)力，穩(wěn)定是組織效率的保證，這種晉升制度將政府內(nèi)部的職位競(jìng)爭(zhēng)周期盡量延長(zhǎng)，保證在一種穩(wěn)定的內(nèi)部職位體系下，保持一種必要的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)?！皣@著職位的競(jìng)爭(zhēng)越是激烈，越對(duì)從業(yè)人員的‘主動(dòng)性’具有有效的促進(jìn)作用?！?〔1〕8日本式“緩慢升遷”的晉升制度以這種方式維持了公共部門內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)、穩(wěn)定與效率的平衡。另一方面，日本國(guó)民最大的優(yōu)點(diǎn)就是長(zhǎng)久以來(lái)已植根于國(guó)民性格中的鉆牛角般認(rèn)真做事的“匠人精神”，而這種“匠人精神”發(fā)揮極致的首要前提是組織中個(gè)人職位體系的穩(wěn)定。從這個(gè)意義上說(shuō)，靈活多變、立竿見(jiàn)影的“快速升遷”式的升遷管理制度并不符合日本國(guó)民性格特點(diǎn)，而“緩慢升遷”、循序漸進(jìn)，可以給公務(wù)員個(gè)體更多適應(yīng)工作、做好工作的時(shí)間，更有利于“匠人精神”在政府中的塑造，更適合日本的國(guó)民性格。

2.推動(dòng)全面激勵(lì)機(jī)制的實(shí)際運(yùn)轉(zhuǎn)。在競(jìng)爭(zhēng)與合作二者關(guān)系上，“緩慢晉升”制度所維持的是一種穩(wěn)定、中庸的競(jìng)爭(zhēng)合作關(guān)系。它盡量使組織內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)維持在一定限度內(nèi)，但又不影響合作機(jī)制的正常作用?！盀榉乐故繗獾南陆?，企業(yè)采取了僅僅適度喚起競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，讓其成員逐一參與競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)制” 〔1〕11。尤其是在政府部門中，在公務(wù)員之間，為了使競(jìng)爭(zhēng)不至過(guò)度而削弱其激勵(lì)作用，“緩慢晉升”的升遷管理制度還與“累積型獎(jiǎng)勵(lì)體制”相結(jié)合。所謂“累積型獎(jiǎng)勵(lì)體制”，即用間接的方式將不同職位報(bào)酬差別降至最低，將個(gè)體對(duì)組織的貢獻(xiàn)作為參考并長(zhǎng)時(shí)間存留在組織中，在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)進(jìn)行不間斷、點(diǎn)滴式的獎(jiǎng)賞。所以，日本政府每年年終考核所涉及的獎(jiǎng)勵(lì)并不能完全從下一年度的報(bào)酬中顯現(xiàn)出來(lái)，這與“緩慢晉升”的制度形成了配套的激勵(lì)機(jī)制，形成了一種“全職業(yè)生涯”的公務(wù)員激勵(lì)辦法。“緩慢晉升”制度與“累積型獎(jiǎng)勵(lì)體制”這兩種配套的制度機(jī)制，實(shí)際上已經(jīng)轉(zhuǎn)變成了可以最大限度地調(diào)動(dòng)公務(wù)員工作積極性的一種構(gòu)造形式，形成了對(duì)組織的全面激勵(lì)，對(duì)于組織穩(wěn)定與發(fā)展都保持了長(zhǎng)期的推動(dòng)作用。

3.促進(jìn)自我投資與學(xué)習(xí)成為一種組織文化。日本民族對(duì)于自我學(xué)習(xí)的投資長(zhǎng)期保持在世界前列，其原因之一就在于無(wú)論是公共部門還是私有企業(yè)組織，“緩慢晉升”的職業(yè)發(fā)展圖景為所有人提供了長(zhǎng)期、平等的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，成為個(gè)體自我投資與學(xué)習(xí)的外在動(dòng)力。“大型企業(yè)的組織體系期望能夠?qū)θ肆Y源進(jìn)行有效分配，同時(shí)也希望通過(guò)組織手段（對(duì)空缺職位的分配）令從業(yè)人員士氣的高漲和工作能力的養(yǎng)成成為一種常態(tài)” 〔1〕10。政府公務(wù)員管理采用“緩慢升遷”模式，能夠有效發(fā)揮“誘餌機(jī)制”的作用。相比較M型升遷管理而言，J型緩慢升遷的公務(wù)員人事管理模式并不急于發(fā)出對(duì)公務(wù)員群體高度信任的信號(hào)———快速升遷，而是以“緩慢升遷”有效防止公務(wù)員個(gè)體喪失對(duì)提高處理公共事務(wù)技能的工作熱情，在這種情況下，以組織對(duì)成員的較低承諾、隱瞞有關(guān)成員能力認(rèn)可度信息為條件，政府公務(wù)員“緩慢升遷”人事管理制度提高了公務(wù)員自我投資學(xué)習(xí)的熱情，提高了對(duì)自我培訓(xùn)的格外關(guān)注，最終形成一種自我投資與學(xué)習(xí)的政府內(nèi)部組織文化。

（二）日本公務(wù)員“緩慢升遷”制度的弊端

日本公務(wù)員“緩慢升遷”的人事制度同時(shí)也存在種種弊端，主要表現(xiàn)為引起“集體倦怠”、“論資排輩”的危害以及造成不必要的人才流失等三個(gè)方面。

1.日本公務(wù)員“緩慢升遷”制度的“集體倦怠”問(wèn)題。“緩慢升遷”制度所設(shè)計(jì)的持久的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，在理論上具有合理性，但在實(shí)踐中仍然會(huì)產(chǎn)生“集體倦怠”的問(wèn)題。一方面，長(zhǎng)時(shí)間的升遷壓力和競(jìng)爭(zhēng)并不必然提高公務(wù)員群體的工作效率，制度制造的緊繃的神經(jīng)對(duì)于政府績(jī)效也并不一定是件好事。日本政府公務(wù)員的績(jī)效貢獻(xiàn)只能為個(gè)人換來(lái)“不相稱”的回報(bào)，績(jī)效的“剩余價(jià)值”雖然承諾在個(gè)人績(jī)效水平下降的職業(yè)生涯后期回補(bǔ)，但長(zhǎng)期平淡的工作與“為未來(lái)投資”的愿景并不適合于現(xiàn)實(shí)社會(huì)的所有人。隨著時(shí)間的推移，這種吃“大鍋飯”的升遷制度必然會(huì)在辦公室內(nèi)制造一種“集體倦怠”的氣氛，這對(duì)政府組織績(jī)效的提高大為不利。另一方面，日本政府人事升遷管理極為重視“累積型獎(jiǎng)勵(lì)體制”。在日本，政府部門的《工資法》和工資表基本代替了《職階法》對(duì)公務(wù)員職務(wù)分類的作用，同時(shí)期進(jìn)入政府組織的公務(wù)員群體在整體職業(yè)生涯中工資水平差別并不大，升職與工資上漲沒(méi)有絕對(duì)的關(guān)系，所以，“緩慢升遷”的長(zhǎng)期激勵(lì)作用也將因缺乏實(shí)質(zhì)性的工資配套激勵(lì)機(jī)制而大打折扣。簡(jiǎn)言之，“累積型獎(jiǎng)勵(lì)體制”與作為組織激勵(lì)之本的工資管理相對(duì)分離，不利于調(diào)動(dòng)公務(wù)員工作的積極性。

2.日本公務(wù)員“緩慢升遷”制度的“論資排輩”問(wèn)題。日本公務(wù)員“緩慢升遷”制度雖然有一系列的配套措施以激發(fā)組織成員競(jìng)爭(zhēng)活力，但歸根結(jié)底是一種“論資排輩”的升遷管理。“緩慢升遷”制度所設(shè)計(jì)的政府內(nèi)部長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，其實(shí)大部分只涉及同年進(jìn)入組織的公務(wù)員，年齡段差和代際之間競(jìng)爭(zhēng)性并不明顯，“前輩”“后輩”之間形不成“后浪推前浪”似的良性競(jìng)爭(zhēng)合作關(guān)系，激勵(lì)效果不如預(yù)期。尤其當(dāng)年輕公務(wù)員隊(duì)伍中的“優(yōu)勝者”最終進(jìn)入高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)職位，成為同年齡段、同資歷人群中的佼佼者后，這種激勵(lì)非但不能使其繼續(xù)保持良好的狀態(tài)，反而會(huì)進(jìn)入一種“比上不足比下有余”、“靜待退休”的消極狀態(tài)。另外，“論資排輩”不僅規(guī)避了不同年齡段、不同資歷公務(wù)員群體間的競(jìng)爭(zhēng)，而且相對(duì)穩(wěn)定的晉升機(jī)會(huì)形成了封閉式、活力漸失的政府人力資源管理?！叭肟谶x拔和同一年次者同時(shí)晉升使得各部門間的人才不流動(dòng)，加劇了機(jī)構(gòu)組織的割據(jù)性，使政府的政策調(diào)整越顯困難” 〔2〕。

3.日本公務(wù)員“緩慢升遷”制度的“人才流失”問(wèn)題。就算是在對(duì)集體組織保持高度信任感和行為一致性的日本，也并不是所有人都習(xí)慣于“緩慢升遷”，“急功近利者”十分常見(jiàn)。在嬰兒潮時(shí)期出生的公務(wù)員群體逐漸退休后，辦事勤懇、甘于奉獻(xiàn)、任勞任怨的特質(zhì)在新一代公務(wù)員群體中已經(jīng)逐漸消退，越來(lái)越多的人開(kāi)始抱怨“緩慢升遷”制度對(duì)于年輕人“的不公現(xiàn)象”。尤其在近幾年，經(jīng)濟(jì)不振加上天災(zāi)人禍，日本政府推行了減薪、減人的“雙減報(bào)國(guó)”的舉措，公務(wù)員從政府組織得到的穩(wěn)定支持在不斷減少，尤其對(duì)一直以來(lái)“忍耐”“緩慢升遷”制度而投資、奉獻(xiàn)的公務(wù)員是一種殘酷的心理打擊。公務(wù)員個(gè)體代際特征因素與政府環(huán)境因素已經(jīng)造成了一定程度的“人才流失”，相關(guān)統(tǒng)計(jì)表明，截至2015年1月，日本公務(wù)員人數(shù)較2014年減少了1 093人，即使加上臨時(shí)增加人數(shù)，凈減數(shù)也達(dá)到454人，這對(duì)于視公務(wù)員為“金飯碗”、公務(wù)員人數(shù)常年保持遞增的日本社會(huì)也是一個(gè)不小的打擊。

三、日本公務(wù)員“緩慢升遷”制度的啟示

日本公務(wù)員“緩慢升遷”的人事制度在戰(zhàn)后長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)保證了日本各級(jí)政府組織的競(jìng)爭(zhēng)力，近年來(lái)，雖然這種制度的缺陷在實(shí)踐中被無(wú)限放大，但也不能否認(rèn)其所具有的積極意義和在將來(lái)不斷發(fā)展變革的潛力。所以，一味地認(rèn)為J型人事管理制度已然過(guò)時(shí)，不如從發(fā)展的角度來(lái)審視問(wèn)題，得出啟示，尋求突破。

（一）升遷管理風(fēng)格特點(diǎn)的堅(jiān)持與變革

現(xiàn)階段，基于問(wèn)題和挑戰(zhàn)，改革和改良公務(wù)員升遷管理模式已經(jīng)成為日本學(xué)者研究的重要課題。但無(wú)論面對(duì)怎樣的問(wèn)題，日本管理學(xué)界都沒(méi)有放棄“緩慢升遷”的基本思想，在創(chuàng)新中不斷推動(dòng)其與管理環(huán)境相適應(yīng)，努力完善這種管理范式。雖然多種探索性、漸進(jìn)性的改革尚未顯現(xiàn)出成果，但“堅(jiān)持風(fēng)格”是值得我們借鑒的。升遷管理風(fēng)格是在長(zhǎng)期實(shí)踐中逐步積累養(yǎng)成的，是成就，是信心，更是標(biāo)簽。日本公務(wù)員“緩慢升遷”的管理風(fēng)格與J型管理一脈相承———以組織是家為榮，以改換門庭為恥，絕對(duì)地服從，謙恭地學(xué)習(xí)，這些風(fēng)格對(duì)政府組織建設(shè)具有重要的積極意義，是不適宜進(jìn)行根本性變革的。需要變革的應(yīng)當(dāng)是技術(shù)的因素更多一些，而不應(yīng)涉及組織管理的風(fēng)格特質(zhì)。在日本公務(wù)員“緩慢升遷”制度的變革中，很容易發(fā)現(xiàn)這種對(duì)內(nèi)部機(jī)制的“小修小補(bǔ)”，如增加附加的制度性規(guī)則、改變政府基本的行為方式等，這些方法在保證不“傷筋動(dòng)骨”的同時(shí)，對(duì)公務(wù)員升遷管理中存在的問(wèn)題都具有弱化危害的積極意義。

（二）“效率”與“動(dòng)力”二者間的融合與平衡

一般而言，公務(wù)員升遷管理的基本關(guān)注點(diǎn)在于“效率”和“動(dòng)力”兩方面。在升遷管理中如何能夠兼顧“效率”與“動(dòng)力”，實(shí)現(xiàn)“人才選拔”和“激發(fā)工作主動(dòng)性”的雙贏，是公務(wù)員升遷管理的重要課題。日本公務(wù)員“緩慢升遷”制度在應(yīng)對(duì)“效率”和“動(dòng)力”問(wèn)題上，認(rèn)為二者并非一定對(duì)立，并嘗試完善升遷制度以兼顧“效率”與“動(dòng)力”。“緩慢升遷”制度強(qiáng)調(diào)以適度競(jìng)爭(zhēng)刺激穩(wěn)定的組織形態(tài)，提高組織效率，并在不急于對(duì)公務(wù)員個(gè)體進(jìn)行生涯評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，實(shí)行緩坡式拔擢，維持公務(wù)員隊(duì)伍的長(zhǎng)期工作動(dòng)力，這是日本式公務(wù)員“緩慢晉升”制度的科學(xué)性所在。政府組織要兼顧“效率”與“動(dòng)力”，需從管理公務(wù)員雇傭關(guān)系和人際關(guān)系兩方面入手，前者涉及政府工作效率，后者涉及公務(wù)員的工作動(dòng)力。對(duì)目前我國(guó)政府來(lái)講，公務(wù)員“效率”和“動(dòng)力”因素中更加強(qiáng)調(diào)的是“效率”，對(duì)公務(wù)員個(gè)體的工作生態(tài)關(guān)注度并不夠，這既是社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展所迫，也是文化傳統(tǒng)的影響。所以，從這一點(diǎn)來(lái)說(shuō)，借鑒日本公務(wù)員“緩慢升遷”制度以平衡我國(guó)政府在“效率”與“動(dòng)力”兩方面的投入，是很有價(jià)值的。

（三）公務(wù)員晉升管理制度與環(huán)境的匹配與適應(yīng)

公務(wù)員升遷制度需要有符合社會(huì)環(huán)境的風(fēng)格，任何環(huán)境條件下人事管理中的每一環(huán)節(jié)都應(yīng)是特殊的，是獨(dú)一無(wú)二的，是無(wú)法照搬的。要認(rèn)識(shí)到，無(wú)論人事制度的大環(huán)境如何變遷，總有不變的成分，比如我國(guó)在借鑒日本先進(jìn)管理制度時(shí)，采納、推廣涉及日本“國(guó)民性”特征的制度部分難之又難。因而無(wú)論對(duì)何種人事制度的引入，我國(guó)特殊的制度環(huán)境也需要組織、個(gè)體與新制度間的相互適應(yīng)。所以，借鑒日本公務(wù)員升遷管理制度，并不是完全照搬“緩慢升遷”的方法，而是要找到符合我國(guó)社會(huì)環(huán)境的公務(wù)員升遷管理的真正特色，找到根植于社會(huì)歷史環(huán)境下特殊、不可輕動(dòng)的部分，為我國(guó)政府組織、公務(wù)員個(gè)體和“緩慢升遷”人事制度相互適應(yīng)創(chuàng)造環(huán)境，然后，才是隨著經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展不斷尋找相關(guān)制度改革的辦法，進(jìn)而形成獨(dú)具我國(guó)特色的人事升遷制度。