李黃燕

摘要：隨著互聯(lián)網金融尤其是移動互聯(lián)網金融的快速普及，客戶服務中心所服務對象的需求和渠道發(fā)生了劇烈的變化：許多原來需要電話服務的信息可以通過互聯(lián)網更快速便捷的獲取、許多70、80、90后的人們更愿意通過他們熟悉的渠道（郵件、微信、微博、QQ等）獲取自己所需要的信息、客戶更加相信社會化方式產生的內容而非官方的“一面之詞”，因此，客戶服務中心的溝通方式在移動互聯(lián)網時代正在發(fā)生急劇的變化，如何轉型成為銀行客戶服務中心面臨的一大挑戰(zhàn)。

關鍵詞：互聯(lián)網金融；客戶服務中心；發(fā)展

背景：當前銀行在互聯(lián)網時代遭遇的渠道變化？

1、新的服務載體：隨著中國城市智能手機普及率提高，移動智能終端的興起，客戶可以更加方便通過移動瀏覽器、加載企業(yè)平臺的應用程序、微博、SNS等訪問企業(yè)的客戶服務平臺。

2、新的服務入口：以移動智能終端為載體，新的服務接入口分為：（1）加載企業(yè)服務平臺的移動終端應用程序（網2）微博平臺 （3）網站，適合移動終端展現(xiàn)的客戶服務門戶及BBS客戶互助論壇正逐漸興起。（4）基于SNS的服務入口。如QQ人工服務、智能機器人客服。（5）基于語音識別技術的智能IVR，可以有效攔截部分客戶的客戶的簡單服務請求。例如中信銀行的語音導航服務（6）遠程視頻客服。如VTM視頻客服，辦理開戶和綜合簽約業(yè)務。

3、新的服務內容：傳統(tǒng)的服務渠道主要是電話服務，新的服務渠道主要提供文字、圖片、視頻、語音應答等多媒體化服務。

面對在上述形勢下，作為一名客戶服務中心的管理者，思索“客戶服務中心能為做“互聯(lián)網金融”做什么”、“如何去適應變化”“依靠什么手段去完成目標”，目前在穩(wěn)抓傳統(tǒng)服務（即電話銀行人工客服）的接聽率、投訴率等KPI的基礎上尋求突破和創(chuàng)新，需要著力研究多媒體服務項目，采用“一點接入，全面服務”的先進系統(tǒng)架構，通過集文字、圖片、視頻為一體的多媒體服務平臺，為網上銀行、微信銀行、直銷銀行、手機銀行和社區(qū)銀行等渠道的客戶提供服務方案，建議可以從抓“問題”，抓“知識庫”，抓“差異化服務”三個利器來適應的新形勢的變化，提升客戶服務中心的整體運營能力。

一、從“抓問題”入手，定期反饋“客戶之聲”，提升客戶體驗

客戶服務中心是貼近客戶的接觸中心更是客戶體驗的起點，客戶服務正是發(fā)展的大好機會，體驗經濟時代就是檢驗企業(yè)的核心價值，正是客戶服務發(fā)展的最好時機。

（一）端正對待“客戶問題”的態(tài)度

對問題不正確態(tài)度：1、腦海里浮現(xiàn)的是用戶窮兇極惡的樣子；2、來投訴的用戶是不講理的，是來找我們麻煩的；3、生怕會投訴到自己身上；4、耽誤自己的通話時間，影響產量、影響KPI。這都是一些消極的想法，這樣的想法導致客戶體驗下降，自身渾然不知。

對問題正確的態(tài)度：1、投訴的用戶可以幫我們找到業(yè)務存在的問題和漏洞，方便我們完善；2、投訴的用戶可以給我們提升自我綜合能力的機會；3、能和投訴的用戶交談也是一種緣分，能讓我們認識到社會各界不同層次的人士；4、能增強我們處理事務的經驗，對我們是一種磨練，也是一筆無形的財富；5、可以鍛煉我們的表達能力和思維空間。不同的對待問題的心態(tài)，會有不同的結果。在正確的態(tài)度下，從兩個方面入手：一是認識客戶，分類問題，完善服務流程；二是俯下身來，認真傾聽，真誠面對，實現(xiàn)共贏。

（二）建設“客戶問題”服務運營閉環(huán)

1、服務的一體化規(guī)劃和設計。服務的一體化規(guī)劃是指在規(guī)劃服務時，應根據對客戶需求的洞察，并根據客戶需求的情況（確定未來在各個渠道的資源投入和具體服務策略。

2、服務的一體化溝通和傳遞。通過細化對各渠道觸點的管理，達到及時根據客戶需求進行反映并為客戶提供最佳服務感知和一致服務的目的。服務一體化溝通和傳遞包括單一渠道服務溝通和傳遞的專業(yè)化和多渠道服務溝通和傳遞的協(xié)同統(tǒng)一。

3、服務的多渠道反饋和評估。多渠道反饋的一個特點是它更反映渠道之間服務水平提供的差異和整體渠道協(xié)作運營的情況。在具體對反饋意見和建議進行分析時，需對其做具體的分類，單一渠道的劃歸單一渠道，多渠道協(xié)同的劃歸多渠道協(xié)同，以保證后續(xù)改進措施的針對性。

4、渠道服務的優(yōu)化提升。優(yōu)化提升的內容也必須是基于客戶的服務需求。通過對各類客戶需求（比如反饋意見）進行收集匯總、分類、排序、可行性和價值篩選等程序，最終確定近期和遠期需要滿足的客戶需求，并制定具體的優(yōu)化提升措施，大到組織架構變更、部門合并，小到功能開發(fā)或前臺服務用于變動。通過層層落實，最終在下一輪的閉環(huán)中顯現(xiàn)效果。

總之，從客戶的感知出發(fā)，做好服務溝通和傳遞，關注客戶反饋做好渠道運營評估，借助外部壓力傳遞機制助力內部渠道服務優(yōu)化提升，形成完整的服務閉環(huán)，提升“客戶體驗”。

（三）建設每月“客戶問題”的VOC

客戶是銀行各類產品的檢驗者，是業(yè)務創(chuàng)新的驅動器，客戶服務中心作為收集客戶體驗的天然陣地，每天接觸若干客戶，對產品和促銷活動最有發(fā)言權，因此抓住每日客戶反映的“問題和建議”，將“提升客戶體驗”落地，通過日常的收集、整理、歸納，每月定期反饋“客戶之聲”，從客戶較集中反映的問題和建議中挖掘創(chuàng)新產品靈感，開發(fā)新產品或改進產品功能。

因此，抓“問題”是客戶服務持續(xù)改善和提升的基石，信息反饋搜集、信息數據分析、優(yōu)化方案制定、優(yōu)化方案實施四步共同組成信息傳遞管理持續(xù)改善循環(huán)的流程。

二、抓“知識庫”，為多媒體客服提供智能幫助，成為銀行共享百科全書

在多媒體客服時代，知識的支撐必須經由完整統(tǒng)一的知識管理系統(tǒng)延伸到各個觸點，并提供給客戶自助、互助所需的空間與支持。在提供自助與互助支持時，知識內容需要直接面對客戶，再無坐席代表從中“翻譯”進行客戶化的轉換，才能滿足客戶對于服務的需求，因而需要建設“共享智能知識庫”，搭建一個全行共享、智能化知識庫體系，實現(xiàn)知識庫統(tǒng)一管理和分級使用，將知識內容客戶化和顆粒化管理，成為多媒體渠道服務的輔助應用工具。

（一）客戶化視角轉換

在移動互聯(lián)網時代，銀行首先要主動改變，將以帶有些許傲慢意味的專業(yè)視角轉換為以客戶視角為出發(fā)點運營，在目前的金融服務渠道上，在業(yè)務結構組織和業(yè)務內容的設置上，還有基于內部專業(yè)分類方式和使用一大堆專業(yè)術語的業(yè)務設置，在流程設置上更多是基于自身風險控制出發(fā)而非客戶感知出發(fā)的設置?！臼纠咳缧庞每ǖ馁~單讓人看起來很費解，明明是客戶透支取現(xiàn)的金額，卻被設置為“預借現(xiàn)金”，這從專業(yè)上看當然沒有問題，但對于普通客戶，這個詞改成“透支取現(xiàn)的金額”明顯會好理解很多。

（二）知識庫顆粒化

因為有坐席人員對知識庫內容的轉化和處理，客戶服務中心基于人工和語音的基礎服務對于知識內容顆粒度的要求較低，但隨著用戶對于客戶服務的多渠道需求，則要求客戶服務中心知識庫內容更細的顆粒度，需要將之前較長、較復雜的知識內容進行“肢解”才能真正支撐短信、郵件、微博、微信等多種社會化方式的應用，也才能滿足多職能對于知識庫的需求，業(yè)務知識的基本組成元素是單個的知識點，

（三）知識內容的多維關聯(lián)

在客戶服務中心知識庫的使用過程中，經常出現(xiàn)一個現(xiàn)象：用戶問到某問題時，坐席人員只能提供某個角度的解釋和回答，但大部分問題都涉及到多個維度的知識內容，在有限的時間內，坐席人員不具備全面思考的能力，沒有將問題涉及到的全部內容反饋給用戶，造成用戶滿意度低下。其背后就是欠缺了對于知識內容的多維度關聯(lián)，當一個用戶通過客戶服務中心解決了某個問題，如果能有問題-產品的知識關聯(lián)，將極大促進呼叫中心營銷能力的提升。

（四）建立統(tǒng)一的知識庫管理體系

第一，建立統(tǒng)一的知識庫管理組織。知識庫管理組織所開展的知識管理（知識的采集，轉化，審核發(fā)布）不是單獨服務于某一個客服渠道，而是服務于所有的客服渠道，如客戶、客服、柜員等，站在銀行客戶服務的角度為所有服務渠道提供知識信息。

第二，建立統(tǒng)一的知識結構。知識結構是指知識的分類，以及具體知識點的內容結構。所有渠道展現(xiàn)的知識分類必須是相同的，知識內容也是相同的。只不過按照不同渠道根據權限的要求，有些分類和知識內容限制在某渠道展現(xiàn)。

第三，建立統(tǒng)一的客戶化語言標準。既然所有渠道的最終受眾都是客戶，那么作為基礎的知識庫就需要以大多數客戶可接受的語言形式來組織。傳統(tǒng)的客戶服務中心知識庫和營業(yè)廳知識庫里面的知識信息有著眾多的專業(yè)語音，要求客服人員必須具備專業(yè)的業(yè)務知識才能為客戶提供服務，一旦知識庫提供統(tǒng)一的客戶化的知識，一方面可以把知識信息直接應用于網絡等客戶界面；另一方面還能降低客服人員專業(yè)業(yè)務知識的差異而給客戶傳遞的信息不一致的情況，能夠達到一箭三雕的效果。

第四，建立統(tǒng)一的知識庫系統(tǒng)平臺。，必須要有統(tǒng)一的智能化的知識庫系統(tǒng)平臺支撐，除了必須具備基礎的知識庫管理功能外，這個統(tǒng)一的知識庫系統(tǒng)平臺必須滿足向不同渠道推送，且展現(xiàn)的知識范圍有所不同，知識內容必須結構化、知識內容權限管理必須足夠強大。

因此，建立銀行知識庫共享體系，搭建智庫共享系統(tǒng)，一方面為多媒體客服、智能語音導航提供智能幫助，能全面，快速、精準的答復客戶，提高客戶體驗。另一方面設定智庫共享系統(tǒng)的管理權限，為銀行員工正確解答業(yè)務提供依據，實現(xiàn)為客戶提供規(guī)范化、標準化服務目標，將智能知識庫打造成為銀行對外業(yè)務咨詢的百科全書。

三、抓“差異化服務”，創(chuàng)建“銀行產品包”，打造核心競爭力當某家銀行在市場上推出新功能后，其他銀行很容易就能明白產品的設計原理，并能夠在短時間內迅速做出響應，推出同類功能產品來搶占市場，功能易復制性造成銀行產品同質化，產品可以復制，但軟的服務較難復制，特別是差異化服務，只有訂制服務產品與客戶服務相結合，才能實現(xiàn)互聯(lián)網金融下的突圍和創(chuàng)新，建議通過“硬產品”+“軟服務”=產品包，打造銀行差異化服務產品包。

利用大數據的天然數據優(yōu)勢，分析客群偏好，計算客戶綜合貢獻度，進行客戶關系管理，深度挖掘和開發(fā)已有客戶群。例如在某行電話銀行IVR中每月通過傳真查詢對賬單的對公客群約9000戶，可以通過數據篩選提供給當地分行，引導當地分行主動上門或電話營銷該行企業(yè)網銀產品，達到精準營銷的目的。

因此，差異化服務是留住客戶的重要手段，高端客戶雖然數量較少，但對銀行收入的影響很大，是銀行需要重點關注和維護的群體，也是同業(yè)重點爭取的客戶，他們對銀行服務的要求往往較高，需求也存在多樣性，因此應在標準化服務的基礎上向追加資源投放，進一步提供差異化、情感化的專項服務，提供“專人”服務，提供“專享”優(yōu)惠，組織“專案”活動，開展“專題”特色交流，打造客戶服務中心的核心競爭力。