摘 ?要：筆者所在的重慶大江信達(dá)車輛股份有限公司是一個合資公司。筆者是該公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人。在工作過程中，筆者發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的全面預(yù)算管理工作有著一些不容忽視的局限性，因此，我們應(yīng)該建立一個基于企業(yè)戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理體系，讓企業(yè)進(jìn)行自我監(jiān)督和自我約束，在市場經(jīng)濟(jì)新環(huán)境下可以有效實施戰(zhàn)略管理工作，確保全面預(yù)算管理對企業(yè)戰(zhàn)略的大力支持，讓戰(zhàn)略管理與預(yù)算程序在實現(xiàn)有效對接的情況下，組成一個統(tǒng)一的整體。

關(guān)鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略;全面預(yù)算管理;局限性;有效策略

引言：上個世紀(jì)二十年代，美國幾家公司開始使用全面預(yù)算管理辦法，并取得了巨大的成功。但是，盡管我們說，全面預(yù)算管理在企業(yè)推行了很多年，仍然有不少企業(yè)的預(yù)算管理無法與企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)有效對接，有些甚至基本上不存在任何聯(lián)系。這就造成了企業(yè)偏重短期經(jīng)濟(jì)效益，而嚴(yán)重忽視了長期的戰(zhàn)略目標(biāo)。那么，筆者所在的重慶大江信達(dá)車輛股份有限公司，其全面預(yù)算管理也有很多不足之處，無法適應(yīng)合資公司的財務(wù)管理要求。在此，我們應(yīng)該從企業(yè)戰(zhàn)略的高度來重新審視全面預(yù)算管理工作，努力構(gòu)建一個科學(xué)、合理且可行的全面預(yù)算管理體系，為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)提供堅實的預(yù)算管理基礎(chǔ)。

一、傳統(tǒng)的全面預(yù)算管理局限性分析

就目前情況來看，我國不少企業(yè)廣泛運(yùn)用的全面預(yù)算管理體系基本上來源于上世紀(jì)的預(yù)算控制辦法，因此，我們把它稱為傳統(tǒng)全面預(yù)算方法。盡管說它比起最早期的預(yù)算控制體系更為嚴(yán)謹(jǐn)與完整，但總體來說，它仍然無法很好的適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展環(huán)境要求，有著一些不容忽視且又急需處理的局限性。

（1）傳統(tǒng)預(yù)算無法與企業(yè)戰(zhàn)略意圖保持一致。傳統(tǒng)的預(yù)算是企業(yè)戰(zhàn)略在年度經(jīng)營活動中的具體體現(xiàn)，可為企業(yè)實現(xiàn)一定的戰(zhàn)略目標(biāo)提供服務(wù)。然而，我國大部分企業(yè)在實際的經(jīng)營實踐中，預(yù)算無法與企業(yè)的戰(zhàn)略意圖進(jìn)行有效對接，有時甚至與企業(yè)的戰(zhàn)略意圖背道而馳。具體來說，一些企業(yè)從理念方面就輕視預(yù)算管理工作，并認(rèn)為預(yù)算與戰(zhàn)略規(guī)劃分屬不同的部門，它們之間是相互獨(dú)立的，從而使得預(yù)算編制缺乏一個明確的戰(zhàn)略規(guī)劃引導(dǎo)。此外，預(yù)算控制的財務(wù)特點過于突出，反而忽視了企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。事實上，傳統(tǒng)預(yù)算管理主要以財務(wù)指標(biāo)為主，無法反映出一些具有戰(zhàn)略意義的非財務(wù)關(guān)鍵因素情況，有可能最終導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營行為缺乏戰(zhàn)略性導(dǎo)向;（2）傳統(tǒng)預(yù)算目標(biāo)體系較為單一化。就目前的企業(yè)預(yù)算情況來看，很多企業(yè)的預(yù)算管理目標(biāo)較為單一化。有些是以成本作為起點來編制預(yù)算體系，還有些是以現(xiàn)金流量為起點來進(jìn)行預(yù)算編制的。這些預(yù)算目標(biāo)體系片面的重視預(yù)算結(jié)果，對于預(yù)算過程的監(jiān)控力度嚴(yán)重不足，最終使得企業(yè)無法協(xié)調(diào)整個預(yù)算體系中的經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、財務(wù)預(yù)算等，從而使得企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行控制力不夠強(qiáng)，無法對預(yù)算執(zhí)行單位進(jìn)行全面監(jiān)控并進(jìn)行平衡管理，這種預(yù)算無法適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求，缺乏必要的科學(xué)性與客觀性，大大降低了預(yù)算管理效果。

二、基于企業(yè)戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理體系構(gòu)建

基于企業(yè)戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理較之于傳統(tǒng)預(yù)算管理來說，基于企業(yè)戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理工作主要是以企業(yè)戰(zhàn)略作為基點來進(jìn)行預(yù)算，主要解決傳統(tǒng)預(yù)算中的短期預(yù)算問題，實現(xiàn)企業(yè)預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略之間的有效銜接。那么，筆者認(rèn)為，我們應(yīng)該盡快建立一個基于企業(yè)戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理體系，從而為企業(yè)的發(fā)展提供切實有效的全面預(yù)算管理工具，提高企業(yè)的戰(zhàn)略高度，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

（1）以平衡計分卡為依據(jù)來進(jìn)行全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建。我國傳統(tǒng)的預(yù)算體系構(gòu)建主要是來源于工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代背景。而工業(yè)經(jīng)濟(jì)的特點較為靜態(tài)化，人們很容易理解和運(yùn)用。但是，當(dāng)前是一個日益動蕩的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境，企業(yè)無法再使用那種一成不變的商業(yè)模式。因此，作為重慶大江信達(dá)車輛股份有限公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人，筆者認(rèn)為，我們可以引入平衡計分卡，以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)作為預(yù)算編制的出發(fā)點，設(shè)計出一個更具動態(tài)化的先進(jìn)預(yù)算管理流程，從而為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行資源的重新配置與優(yōu)化整合。這種構(gòu)建依據(jù)可以有效避免那種傳統(tǒng)預(yù)算體系重視短期經(jīng)營行為的弊端，真正發(fā)揮出企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的作用。那么，何謂平衡記分卡呢？從戰(zhàn)略的角度來分析，它就是指企業(yè)把任務(wù)與決策轉(zhuǎn)化為目標(biāo)與指標(biāo)，填補(bǔ)了企業(yè)戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施之間的巨大差距，讓企業(yè)的戰(zhàn)略管理工作有效實施獲得了一個更為有效的手段。事實上，平衡計分卡最早是由美國人Kaplan與Norton提出來的，它是一種全新的企業(yè)業(yè)績綜合測評體系，更是一種戰(zhàn)略性的管理工具。它可以引導(dǎo)企業(yè)關(guān)注自身的財務(wù)業(yè)績，并讓企業(yè)從自身的財務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長等四個方面來綜合考評自身的經(jīng)營狀況，最終實現(xiàn)企業(yè)一體化的戰(zhàn)略目標(biāo)。這是因為平衡記分卡可以把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)用一些可以量化的指標(biāo)表達(dá)出來，讓企業(yè)管理層與各級員工對企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展有一個更為明晰的認(rèn)識，實現(xiàn)企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)與短期行動策略的有效結(jié)合。因此，平衡計分體系可以很好的貫徹企業(yè)戰(zhàn)略管理工作，還可以把企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃程序和預(yù)算程序結(jié)合形成一個整體，讓預(yù)算對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供堅實的支持。企業(yè)可以通過平衡計分卡把自己的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的行動目標(biāo)，并通過全面預(yù)算來對各個戰(zhàn)略目標(biāo)采取層層實施的過程。企業(yè)管理者與員工可以根據(jù)平衡計分卡來改善或重新設(shè)計企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并與具體行動密切聯(lián)系起來，大大擴(kuò)展了傳統(tǒng)預(yù)算程序，還可以對基于戰(zhàn)略過程的經(jīng)營行為實施全程監(jiān)控，最終通過預(yù)算工具來把企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營活動有機(jī)銜接起來;（2）以作業(yè)為基礎(chǔ)來進(jìn)行全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建。作業(yè)成本法是由哈佛大學(xué)的Robin Cooper 和

Roberts Kaplan首先提出來的一個戰(zhàn)略概念。它是指一個組織內(nèi)部發(fā)生的各種具體活動。它是成本的動因，也是競爭優(yōu)勢的來源。因此，企業(yè)就應(yīng)該根據(jù)戰(zhàn)略要求，合理確定作業(yè)間的關(guān)系，最大限度的降低成本，獲得更大的競爭優(yōu)勢。事實上，企業(yè)應(yīng)該做好作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算工作，基于作業(yè)分析與業(yè)務(wù)流程改進(jìn)的基礎(chǔ)上，并結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)以及相關(guān)預(yù)測的作業(yè)量，讓企業(yè)中的每一個部門都發(fā)揮出作業(yè)成本預(yù)算的積極作用，并基于此信息來規(guī)定具體作用中合適的資源耗費(fèi)量，從而對企業(yè)實施有效的控制與績效評價工作。因此，筆者認(rèn)為，作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算是在吸收了作業(yè)管理思想的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的一種全新管理思維方式，它可以監(jiān)控出預(yù)算中各個部分的實際執(zhí)行情況，并找到產(chǎn)生預(yù)算差異的原因所在。對于現(xiàn)代企業(yè)來說，作業(yè)預(yù)算管理可以讓企業(yè)把管理中心由表面深入到更深的作業(yè)層次中去。在這種預(yù)算方式下，企業(yè)可以以流程分析為紐帶，把戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為日常經(jīng)營活動中的每一個作業(yè)目標(biāo)，這就是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)化與分解，可以讓每一個企業(yè)員工更清楚自己所面對的作業(yè)層面的戰(zhàn)略目標(biāo)，并以預(yù)算形式加以表現(xiàn)，有利于更好的激發(fā)出企業(yè)員工的工作積極性與主動性，確保企業(yè)各項戰(zhàn)略目標(biāo)的高效實施與順利實現(xiàn)。

結(jié)語：總之，企業(yè)應(yīng)該盡快構(gòu)建一個基于自身戰(zhàn)略目標(biāo)的全面預(yù)算管理體系，要把平衡計分卡、作業(yè)分析與全面預(yù)算管理有機(jī)結(jié)合在一起，從而讓企業(yè)制定出基于戰(zhàn)略規(guī)劃的預(yù)算方案，還可以讓企業(yè)每一個工作流程中都貫穿著各個細(xì)化的戰(zhàn)略目標(biāo)，形成一種全員式的預(yù)算管理模式，真正在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建一個完整的全面預(yù)算管理體系框架。

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作者簡介：吳利軍（1970-），女，籍貫：陜西省漢陰縣，現(xiàn)有職稱：會計師，工作單位：重慶大江信達(dá)車輛股份有限公司，研究方向：企業(yè)全面預(yù)算管理等。