□王 苑 王 艷 葉曉麗 楊 露

全面預算管理始于企業(yè)，對企業(yè)而言是一種成功的管理手段。隨著國家對醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的不斷重視和大量資金的投入，以及醫(yī)療衛(wèi)生市場的不斷開發(fā)，醫(yī)院之間的競爭日趨激烈，在新醫(yī)改背景下，新《醫(yī)院財務制度》提出公立醫(yī)院要執(zhí)行全面預算管理。

一、公立醫(yī)院全面預算管理的重要性及存在的問題

隨著醫(yī)療改革的不斷深化，目前很多醫(yī)院已經實施了全面預算管理。然而預算具有很強的專業(yè)性，使得在實際操作中沒能達到預期的效果，主要存在以下問題:

(一)未意識到預算的重要性。實踐中，許多醫(yī)院未意識到預算的重要性，通常是迫于上級主管部門的壓力，流于形式，脫離了實際工作，僅僅為完成任務而編制一系列用于上報的財務報表。實際操作中，有科室認為科室收支具有不可預測性，編制預算嫌麻煩，預算一旦編出又受其約束，致使預算編制工作全部落在了財務部頭上，科級層面預算受到了限制，預算的編制執(zhí)行停留于院級層面。

(二)預算組織結構不健全。全面預算管理是需要全員參與的系統(tǒng)工作，需有強有力的組織實施機構。對公立醫(yī)院而言，合理的組織構架對全面預算管理的實施有至關重要的作用，推行全面預算管理單槍匹馬難以達到目標，若是由醫(yī)院管理層牽頭，設立院長辦公會、預算管理委員會、設備管理委員會、預算管理辦公室等，使推行全面預算管理有保障。但現(xiàn)階段看來，基本上都停留在只有財務部門負責的非全面預算管理。

(三)預算內容不完整。完整的預算編制包括財務總預算、資本支出預算、收支分預算。但在實際操作中，要編制完整的預算內容是一個非常漫長的過程，需要投入大量的人力、物力、財力，還需要專業(yè)性很強的財務人員，這就使得絕大多數(shù)公立醫(yī)院在執(zhí)行全面預算管理時有一定的局限性，體現(xiàn)在只有資本預算、籌資預算、醫(yī)療業(yè)務預算等財務性指標預算，無患者滿意度、員工培訓、團隊精神之類的非財務性指標預算;只注重財政拔款專用預算的編制，忽視了自有資金預算編制;重視支出預算，忽視收入預算;重視院級預算，忽視科級預算。

二、平衡計分卡促進公立醫(yī)院全面預算管理實施

Kaplan 和Norton 提出的平衡計分卡模型(見圖1)，強調“平衡”，企業(yè)內部績效短期和長期目標之間的平衡、財務與非財務量度之間的平衡、落后及領先指針之間的平衡、外界和內部績效的平衡。平衡計分卡從財務視角、患者視角、內部流程視角、員工學習與成長視角四方面來分析和考慮問題。多年來，許多組織在引入平衡計分卡這一強大的管理工具后，不僅使組織的目標和執(zhí)行得到較好的統(tǒng)一，而且在構建良好工作環(huán)境和平衡各方利益上也取得很大收獲。以下從公立醫(yī)院的角度考慮，引入平衡計分卡對全面預算管理產生的影響。

圖1 平衡計分卡模型

(一)平衡計分卡促進戰(zhàn)略目標與經營目標的銜接。平衡計分卡的執(zhí)行力較強，越來越多的組織將其作為戰(zhàn)略管理工具，在組織總體發(fā)展戰(zhàn)略達成共識的基礎上，平衡計分卡將財務、患者、內部流程、學習與成長等目標、相應的指標，以及具體的實施步驟結合在一起，從而將組織戰(zhàn)略轉化為具體的行動，以創(chuàng)造組織的戰(zhàn)略執(zhí)行力，發(fā)揮組織的競爭優(yōu)勢。平衡計分卡在戰(zhàn)略和計劃方面有明晰的規(guī)劃，逐層分解戰(zhàn)略目標，將其轉化為各種具體的相互平衡的指標體系。因此，將平衡計分卡引入到醫(yī)院全面預算管理，可以使醫(yī)院通過具體的預算指標將經營目標與抽象的戰(zhàn)略目標結合起來。

(二)平衡計分卡促進各部門的協(xié)調。在醫(yī)院總體戰(zhàn)略確定的前提下，平衡計分卡的財務、患者、內部業(yè)務流程、學習與成長這4 個角度都各有其特定的評價對象和指標，這些對象和指標相互交織形成一個完整的體系。這個體系環(huán)環(huán)相扣形成因果關系:醫(yī)院工作人員的學習能力和知識面，是醫(yī)院內部業(yè)務流程的創(chuàng)新和高工作效率的必備條件，一個高效的業(yè)務流程設計良好的醫(yī)院會受到更多患者的青睞，這樣一來醫(yī)院就能夠實現(xiàn)更高的價值。由此可見若其中某個部門或環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題會對其他部門或環(huán)節(jié)的預算成果造成影響。引入平衡計分卡，對各部門之間的矛盾能夠起到協(xié)調作用。

(三)平衡計分卡促進預算活動的全面考評。平衡計分卡具有平衡性特點，具體表現(xiàn)在:財務指標與非財務指標之間的平衡、組織內部利益與外部利益群體之間的平衡、驅動指標與結果指標之間的平衡、有形資產與無形資產之間的平衡、短期目標與長期目標之間的平衡這5 種平衡關系使預算管理不僅僅是對財務性指標的考評，還會考慮到患者、內部業(yè)務流程等非財務指標，不光要考評外部利益群體的滿意度，還應考評組織內部利益，沒有員工的滿意就不會贏得客戶的滿意，建立短期的預算目標需要以長期戰(zhàn)略目標為依據(jù)進行規(guī)劃和設計，而長期戰(zhàn)略目標又需要通過不斷完成一系列的短期預算目標而累積實現(xiàn)。在預算考評環(huán)節(jié)中引入平衡計分卡，無論從戰(zhàn)略層面上，還是戰(zhàn)術層面上，都促進了預算的全面考評。

(四)平衡計分卡促進系統(tǒng)性預算和多視角預算?；谄胶庥嫹挚ǖ娜骖A算管理在原有的基礎上更加系統(tǒng)化，視角更廣闊。借鑒平衡計分卡在企業(yè)的應用，公立醫(yī)院結合當期的具體經營情況，以醫(yī)院長期戰(zhàn)略目標為導向，從財務、患者、內部流程和員工學習與成長這幾個維度去確定預算的內容和建立預算的指標，從而構建一個主次分明、指標設計具有整體觀的系統(tǒng)性預算?；谄胶庥嫹挚ǖ娜骖A算管理從內容上看，是醫(yī)院的經營目標的分類細化，全面關注醫(yī)院經營過程中各項內容，從財務、患者、內部流程和員工學習與成長四個角度劃分藥品費、業(yè)務費、材料費用、設備購置、業(yè)務收支結余、人員費用、患者滿意度、員工考核獎勵等內容，制定相應的預算方案。從指標的分類來看，避免了傳統(tǒng)財務預算中只重視財務指標，忽視非財務指標的情況，同時還解決了重視組織內部利益，忽視外部利益群體，重視短期目標，忽視長期目標的缺點。

三、結語

在全面預算管理中，平衡計分卡誠然有其優(yōu)勢，但實施過程也會遇到很多的問題，比如要投入大量的人力、物力、時間，同時還應具備綜合實力強、建立有強大的信息平臺等條件，因此公立醫(yī)院應根據(jù)自身情況來決定是否選擇運用平衡計分卡。

［1］卡普蘭，諾頓．平衡計分卡——驅動績效的評價指標體系［J］．哈佛商業(yè)評論，1992

［2］財政部會計資格評價中心．高級會計實務［M］．北京:經濟科學出版社，2015

［3］王慧聰．引入平衡計分卡的全面預算管理研究——以國美電器為例［D］．首都經濟貿易大學，2014，5，20

［4］宋迪路，李揚．試論基于平衡計分卡的全面預算管理［J］．中國商界，2010，1

［5］楊莉．基于平衡計分卡的醫(yī)院全面預算管理探析［J］．新會計，2012，11