湖南工業(yè)職業(yè)技術(shù)學院 祁 瓊

財務(wù)共享服務(wù)中心模式于20世紀80年代興起，20世紀90年代大規(guī)模運用于歐洲和北美等地區(qū)。該管理模式在21世紀開始傳入我國，同時被快速吸收并傳播，已經(jīng)實踐于部分企業(yè)特別是大型集團公司，并構(gòu)建了財務(wù)共享服務(wù)中心，獲得了很好的效益。財務(wù)共享服務(wù)中心作為一個新的管理模式，具有這樣的生命力和發(fā)展速度，不得不讓我引起思考和深入研究。對于我國企業(yè)而言，如何構(gòu)建一個高標準的流程為企業(yè)建立財務(wù)共享服務(wù)中心提供參考，對提高企業(yè)效益、增強企業(yè)核心競爭力然有重要意義。

一、A跨國公司財務(wù)共享服務(wù)中心實施過程

（一）評估階段

（1）公司員工與公司文化。財務(wù)共享服務(wù)中心的建立等同于對子公司的財務(wù)進行新整合，必然會對員工的工作崗位進行調(diào)整。A公司的籌建小組在評估階段的報告中著重強調(diào)該問題，并提出具有針對性的解決方案。

（2）業(yè)務(wù)流程?；I建小組首先對適合共享模式的業(yè)務(wù)進行評估，其次對子公司有關(guān)業(yè)務(wù)的具體運作流程進行評估和分析，對實行財務(wù)共享后的具體運作大致設(shè)計框架。另外，籌建小組對其它方面進行評估和量化分析，如未來的內(nèi)部客戶能否就此形成共識及配合、如何跟外部供應(yīng)商進行順暢的交流和配合等方面。

（3）系統(tǒng)與技術(shù)方面?；I建小組依據(jù)具體操作框架模式對ERP系統(tǒng)進行評估，以確定現(xiàn)有系統(tǒng)功能是否可以滿足共享的需求，對于需要開發(fā)部分，公司現(xiàn)存的技術(shù)是否可以滿足要求等，對于如何保障財務(wù)共享服務(wù)中心的順利實行在系統(tǒng)技術(shù)層制定了方案。

（4）投資的回收期。財務(wù)共享服務(wù)中心的建立對于資金的需求量很大，具體開支包括：建設(shè)或者租用辦公場所、系統(tǒng)開支、用品支出、員工遣散開支以及培訓費用。籌建小組對上述投資的成本支出和回收期進行評估，同時對投資成本與財務(wù)共享服務(wù)中心給公司帶來的利益進行比較，評估該項目的必要性及可行性，為總部提供參考。

（5）稅務(wù)與相關(guān)法規(guī)。由于每個國家的稅務(wù)規(guī)定和法規(guī)的差異，籌備小組對準備進入共享服務(wù)的子公司所在地的稅收政策進行充分分析，對涉及共享服務(wù)中心的稅務(wù)及法律問題進行強調(diào)，并針對這些問題提出規(guī)避和解決方案，以保證稅務(wù)相關(guān)法規(guī)對項目的影響最小化。

（二）設(shè)計階段

（1）設(shè)計流程?；I建小組在流程設(shè)計完成后，時常開會商討這些流程的改善情況，以確保流程可以順利的運作并且符合業(yè)務(wù)的需求，同時最大限度地提高效率和滿足客戶需求。

（2）員工與組織機構(gòu)。該階段的建設(shè)重點是改變員工的觀念和建設(shè)企業(yè)文化?；I建小組充分研究現(xiàn)實中存在的難題，針對性地制定了溝通方案，經(jīng)常與員工交流，宣傳財務(wù)共享服務(wù)中心建立的重要意義。對于相關(guān)人員，盡可能的進行轉(zhuǎn)崗安置，確實需辭退的，制定相關(guān)的賠償方案。

（3）稅務(wù)與法規(guī)?；I建小組對于共享服務(wù)所涉及的區(qū)域進行稅務(wù)和相關(guān)法規(guī)的研究，并依據(jù)法規(guī)的特殊性因地制宜的設(shè)計了符合不同地區(qū)實際情況的流程。以我國為例，稅務(wù)機關(guān)規(guī)定，對于增值稅專用發(fā)票必須保留原件，籌建小組針對性地設(shè)計了以下流程：增值稅專用發(fā)票不變，由供應(yīng)商將發(fā)票提供給子公司，再由子公司進行掃描發(fā)往深圳的財務(wù)共享服務(wù)中心進行會計處理。

（4）技術(shù)與系統(tǒng)。財務(wù)共享服務(wù)中心的建立離不開IT部門的支持，其不斷地對流程和系統(tǒng)進行改進。因此，在評估階段及實行階段，IT部門在系統(tǒng)方面針對流程操作提出具有專業(yè)性的判斷和建議，在技術(shù)方面也引入大量的開發(fā)來適應(yīng)新型的財務(wù)管理方式。

（5）辦公場所。對于財務(wù)共享服務(wù)中心辦公場所的選擇也是首先應(yīng)當考慮的問題。針對此問題，籌建小組對于待選地點相關(guān)方面的條件進行調(diào)查研究和比較分析，主要涉及該地點的通訊開支、人才質(zhì)量、租金、稅收政策和稅收法規(guī)、城市的位置等方面，最終將地點設(shè)在印度欽奈和中國深圳。

（6）服務(wù)協(xié)議。首先，籌建小組對內(nèi)部客戶的期望值及公司預期目標進行了明確。其次，根據(jù)數(shù)據(jù)對財務(wù)共享服務(wù)中心的服務(wù)范圍、服務(wù)成本及服務(wù)質(zhì)量進行深入討論。以此為基礎(chǔ)，籌建小組制定了服務(wù)協(xié)議，并經(jīng)多次討論以后確定了協(xié)議的具體內(nèi)容，這就使得財務(wù)共享服務(wù)中心在后期的運作中有了合同范本。

（7）定價模型。對于定價模型的制定，籌建小組堅持簡單、便于計算談判及收費的原則，最終采用了成本彌補方式的模型。該模型就是在財務(wù)共享服務(wù)中心運行成本的基礎(chǔ)上增加一點的利潤，并以各子公司實際業(yè)務(wù)數(shù)量為依據(jù)來決定服務(wù)費用的分攤。

（三）實施階段

（1）團隊建設(shè)。A公司針對蘇州工廠的實際情況，因地制宜的組建了項目小組來負責蘇州方面的業(yè)務(wù)。同時向蘇州工廠的財務(wù)人員請教學習，并對應(yīng)收應(yīng)付的工廠業(yè)務(wù)進行實際操作等。深圳的共享服務(wù)中心也組建了一個功能相似的項目小組，來完成前期的各種交接。

（2）流程整合。項目小組以在設(shè)計階段制定的流程為基礎(chǔ)，并根據(jù)具體需求對實行財務(wù)共享服務(wù)后的流程進行新整合。在技術(shù)和系統(tǒng)方面，項目小組做出了深入研究，同時攜手IT部門研發(fā)一些子系統(tǒng)，以滿足財務(wù)共享服務(wù)新模式的需求。

（3）關(guān)鍵性績效考核指標（KPI）。A公司的共享服務(wù)中心在付諸實施以后，針對實行效果要作定期考核。為了保證考核的質(zhì)量，可以從定性及定量兩個方面來考核，從財務(wù)共享服務(wù)中心的運行方面和每個崗位，針對各個關(guān)鍵性績效考核指標（KPI）來考核。為了更好地認識考核指標的內(nèi)容，明確計算方式，如表1：

表1 關(guān)鍵性績效（KPI）指標

A公司設(shè)計了專門的SSC績效測量及評分系統(tǒng)，以方便子公司可以定期通過網(wǎng)站給各項考核指標打分，同時可以提出財務(wù)共享服務(wù)中心的問題所在和子公司的期望。針對反饋數(shù)據(jù)SSC指派了專職工作人員進行收集，并對子公司的期望目標及所反應(yīng)的問題，及時與其溝通，制定解決方案并不斷完善。

（四）關(guān)于項目、風險及過渡期的管理

（1）關(guān)于項目的管理。財務(wù)共享服務(wù)中心在具體的實施過程中，需要對財務(wù)和其他部門進行綜合考慮，也需要對不同的文化和地域進行分析，因此共享中心的實施難度很高。A公司在選擇項目經(jīng)理的時候，通常會考慮具有豐富經(jīng)驗而且熟悉企業(yè)流程的人員。

（2）關(guān)于風險的管理。在財務(wù)共享服務(wù)中心的實施的過程中會面臨很多風險。在該項目實施中，為了降低風險，項目小組為了獲得相關(guān)方面的支持和理解，反復的與他們就項目計劃做溝通和交流。針對有些人員抵制財務(wù)共享服務(wù)中心或者直接辭職的情況，項目小組都與他們進行廣泛的溝通和交流，運用轉(zhuǎn)崗等方式對他們進行挽留。

（3）關(guān)于過渡期的管理。A公司之所以能夠確保良好的過渡管理，成功地實現(xiàn)了財務(wù)共享服務(wù)，其原因在于：第一，項目經(jīng)理具有很強的能力，能夠確保公司計劃的實施。第二，該項目受到A公司最高管理層的重視，這大大推動了項目的順利進行。第三，在實施進程中，項目小組經(jīng)常跟員工交流和溝通，員工的配合和支持也為項目的完成提供了動力。第四，公司管理層為項目小組提供了信心。

二、A公司財務(wù)共享服務(wù)中心價值分析

（一）間接降低了成本 在財務(wù)共享服務(wù)實行之前，A跨國公司在各個子公司及分支機構(gòu)中都設(shè)置有完備的財務(wù)崗位，人員和崗位的設(shè)置以及各子公司之間資源的不協(xié)調(diào)，加之人員素質(zhì)的參差不齊，給A公司產(chǎn)生了巨大的成本。在財務(wù)共享服務(wù)實行以后，經(jīng)過合理的資源調(diào)配，不僅完成了擴大的業(yè)務(wù)，而且中心及子公司的財務(wù)人員并沒有增加，這就間接的降低了人力資源的成本。

（二）形成了總部的財務(wù)監(jiān)管，財務(wù)風險降低 在共享服務(wù)中心成立之前，各子公司財務(wù)處于分散狀態(tài)，A公司的總部并不能準確地了解每個基層的財務(wù)狀況。因為監(jiān)管的缺失，很難發(fā)現(xiàn)潛在的舞弊行為。分散型的財務(wù)結(jié)構(gòu)如圖1：

圖1 分散型的財務(wù)結(jié)構(gòu)圖

財務(wù)共享服務(wù)中心在制度層面上對該局限進行了規(guī)避。如圖2所示，財務(wù)共享服務(wù)中心成立以后，極大地降低了財務(wù)人員和業(yè)務(wù)員串通的風險。另外，數(shù)據(jù)共享也為財務(wù)預算機構(gòu)報表分析提供了便利，增強了公司總部對財務(wù)的監(jiān)管。

圖2 財務(wù)共享服務(wù)中心結(jié)構(gòu)圖

（三）實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)合流，增強了核心競爭力 由于財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，使得財務(wù)都匯聚到了共享服務(wù)中心，這就給各個子公司的財務(wù)部門開放崗位，進行高層次財務(wù)人員的補充提供了機會，以此來強調(diào)財務(wù)管理在公司運行中的重要地位。財務(wù)共享服務(wù)中心的實施，不僅推動了財務(wù)和業(yè)務(wù)的合流，而且增強了A公司的核心競爭力。具體分析如圖3。

圖3 財務(wù)共享服務(wù)管理形式的增值視圖

然而，實施財務(wù)共享服務(wù)所帶來的利益遠非上述的幾個方面，伴隨著財務(wù)共享服務(wù)的日益發(fā)展和完善，許多隱含的價值正逐漸的被人們發(fā)現(xiàn)。盡管財務(wù)共享服務(wù)的實施初步取得了成效，但是在實際操作中還存在許多問題亟希解決。

三、A公司財務(wù)共享服務(wù)中心存在的問題及完善對策

（一）A公司財務(wù)共享服務(wù)中心存在的問題

（1）對于個別領(lǐng)域而言，在財務(wù)共享服務(wù)中心實行之后，工作效率降低了。究其原因，公司內(nèi)部溝通不暢，由于共享服務(wù)中心的工作人員并未在子公司工作，反饋和處理問題時經(jīng)常出現(xiàn)遲緩現(xiàn)象。

（2）財務(wù)共享服務(wù)中心的人員流動性較大，員工更換頻繁以及工作的相互交割，嚴重影響了辦公質(zhì)量和辦公效率,經(jīng)常出現(xiàn)沒有對供應(yīng)商提供的發(fā)票及時核算而導致貨款遲延的現(xiàn)象，加大了共享服務(wù)中心與公司內(nèi)部客戶及外部客戶進行合作的難度。

（3）由于各國家及地區(qū)的文化不同，使得共享服務(wù)中心與子公司在處理同一問題時，常常存在看法的偏差。因此造成不能及時有效地處理問題。

（4）稅務(wù)及相關(guān)法規(guī)的不同導致的問題。在我國，業(yè)務(wù)單位必須保留增值稅專用發(fā)票的原件。那么，供應(yīng)商就要把發(fā)票寄往每個業(yè)務(wù)單位，再由業(yè)務(wù)單位進行掃描傳輸給共享服務(wù)中心進行處理，這個過程一不小心就會發(fā)生票據(jù)沒有及時入賬的現(xiàn)象，嚴重影響三方的溝通效率，不僅浪費時間，而且沒有解決問題。

問題出現(xiàn)的原因很多，筆者用魚骨圖的方式來展示（如圖4）：

圖4 魚骨因果分析圖

雖然財務(wù)共享服務(wù)中心存在諸多問題，但是不能因此而否定其作用，共享服務(wù)模式的優(yōu)點和積極意義是十分突出的。對于存在的問題，認真的總結(jié)原因，并制定針對性的解決方案和措施，才是正確的方式。

（二）A公司財務(wù)共享服務(wù)中心完善建議

（1）增加技術(shù)投入，對ERP系統(tǒng)和子系統(tǒng)的功能進行優(yōu)化。A公司應(yīng)當增加對信息技術(shù)的投入，對于ERP系統(tǒng)、EDI、信息數(shù)據(jù)庫、文檔管理等系統(tǒng)進行不斷的優(yōu)化和完善。由于A公司之前收購或者并購的一些公司，在原來處理財務(wù)的過程中運用不同的系統(tǒng)，因此對公司而言，財務(wù)共享所達到的效果遠不及運用BaaN系統(tǒng)的公司。因此，為了確保共享服務(wù)中心的工作效率，必須要及時的統(tǒng)一系統(tǒng)。

（2）強化對員工的管理。A跨國公司的子公司遍布全球，財務(wù)共享服務(wù)中心要為不同國家和地區(qū)的子公司提供服務(wù)，然而由于不同國家和地區(qū)的文化差異，使得標準化的流程服務(wù)建設(shè)有時會受到阻礙。因此，共享服務(wù)中心應(yīng)當把員工的管理放到重要位置，共享服務(wù)中心可以從以下方面來進行完善：明確員工的角色及責任，避免浪費時間和精力，避免員工精神受挫；設(shè)置明確的目標和健全的考核制度；全體員工共享新技術(shù)成果，并相互交流各自的工作感受。這樣有利于促進部門內(nèi)以及跨部門之間的團隊協(xié)作，實現(xiàn)工作效率的提升。

（3）建設(shè)標準化流程并不斷改進。財務(wù)共享服務(wù)實施以后，雖然A公司完成了很多標準化流程，但是許多流程還存在很大的改進空間。對于流程的改進，最好的工具是LEAN和精益生產(chǎn)。雖然精益生產(chǎn)在產(chǎn)生之初僅用于管理生產(chǎn)線，但是一樣可以對精益生產(chǎn)進行借鑒。針對實踐中經(jīng)常發(fā)生的問題或有待改進的方面，首先，應(yīng)當開會討論，找出問題原因，并確定目標。其次，對現(xiàn)有流程進行畫圖分析，反復研討，且針對各步驟標注處理和等待時間。公司還可以以規(guī)模大小為依據(jù)，以項目為形式，對某些流程進行定期改進。此外，公司可以制定獎勵制度，激勵員工進行思考，鼓勵其提出一些改進流程的想法。

（4）強化與外部的溝通。公司跟外部客戶的交流溝通是十分重要的，在交流的過程中能夠及時的找出需要改善的地方。例如，公司強化和供應(yīng)商之間的溝通，推行EDI的發(fā)票傳輸形式，以實現(xiàn)系統(tǒng)自動匹配的目的，縮減人工環(huán)節(jié)。再如，加強與稅務(wù)機關(guān)的溝通，實現(xiàn)稅務(wù)運行環(huán)節(jié)的簡化，努力實現(xiàn)由供應(yīng)商直接把增值稅發(fā)票發(fā)往深圳共享服務(wù)中心的目標。

［1］李常青、卞晶晶：《集團公司實施財務(wù)共享服務(wù)的關(guān)鍵》，《當代經(jīng)濟》2011年第20期。

［2］呂丹：《財務(wù)共享進行時》，《首席財務(wù)官》2010年第10期。