朱彥體

一般而言，學(xué)校行政例會(huì)是指由校長(zhǎng)主持、校級(jí)領(lǐng)導(dǎo)及中層干部參加、對(duì)學(xué)校重大問題進(jìn)行討論和決策的會(huì)議，是學(xué)校各分管領(lǐng)導(dǎo)和各部門干部發(fā)揮個(gè)體職能作用，凝聚集體智慧，對(duì)學(xué)校實(shí)施科學(xué)領(lǐng)導(dǎo)與管理的重要載體。在規(guī)定要“切實(shí)改進(jìn)會(huì)風(fēng)，提高會(huì)議實(shí)效”的當(dāng)下，一些中小學(xué)的行政例會(huì)也因其質(zhì)量不高（內(nèi)容主題不明，進(jìn)言主體不清，形式單調(diào)乏味，氣氛沉悶失暢等），而再度成為糾風(fēng)提效的視點(diǎn)。原因是，學(xué)校行政例會(huì)作為學(xué)校重要工作的源頭性要件，若出現(xiàn)“滯澀”，將使學(xué)校的問題“雪球”越滾越大，影響有效的學(xué)校改進(jìn)，甚而使學(xué)校事業(yè)出現(xiàn)整體上的停步以至倒退。

一、行政例會(huì)“滯澀”現(xiàn)象原因分析

撇開校內(nèi)組織框架、干部人員構(gòu)成、干部素質(zhì)水平等一般因素，就一般學(xué)校行政例會(huì)“模式”看，行政例會(huì)滯澀現(xiàn)象的要因是：民主式、參與式的群體決策“模式”沒有真正確立，集權(quán)式、專制式的會(huì)議決策形式仍然甚囂“會(huì)”上。校長(zhǎng)或校級(jí)領(lǐng)導(dǎo)因其法定的“特權(quán)”，仍舊在唱“獨(dú)角戲”，盡顯“粉墨”，不屑讓中層干部“你方唱罷我登臺(tái)”；中層因其法定的“弱勢(shì)”地位或有所顧忌，不敢或不愿顯示出進(jìn)諫的“強(qiáng)勢(shì)”。如此致使會(huì)議成為只有校長(zhǎng)牽頭的“會(huì)”，沒有中層進(jìn)言的“議”，最終的決策成了校長(zhǎng)的“精神大餐”和“口食薈萃”。

自然，透過“模式”現(xiàn)象，究其本質(zhì)，還是情感、態(tài)度、價(jià)值觀問題。眾所皆知，積極的情感、態(tài)度、價(jià)值觀就像發(fā)電機(jī)一樣能夠正常供電，可以使人精神振奮，活力四射；就像調(diào)節(jié)器一樣能夠調(diào)適和引動(dòng)，使冷淡者熱情，后進(jìn)者上進(jìn)。故此，校長(zhǎng)到底要?jiǎng)?chuàng)制出什么樣的行政例會(huì)“模式”，中層到底要以何種面目出現(xiàn)在例會(huì)上，表面上看來是一個(gè)具象物，而實(shí)則以抽象的情感、態(tài)度、價(jià)值觀做“底座”。這種底座的材質(zhì)，主要是對(duì)師生的熱愛情感，對(duì)師生的盡責(zé)態(tài)度，對(duì)教育良性發(fā)展而樂于奉獻(xiàn)的價(jià)值觀念，而不僅是把學(xué)校視為個(gè)人養(yǎng)身立命的功利性組織，更不是把當(dāng)學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)干部看作是上位晉級(jí)的利益砝碼?？傊瑢W(xué)校領(lǐng)導(dǎo)只有真正堅(jiān)持“權(quán)為民所用、情為民所系、利為民所謀”，為師生誠(chéng)心誠(chéng)意辦實(shí)事，盡心竭力解難事，持之以恒做好事，才可能積極與會(huì)，借此推動(dòng)學(xué)校工作沿著端正的目標(biāo)前行。反之來說，行政例會(huì)滯澀的本質(zhì)原因，主要是領(lǐng)導(dǎo)干部的“精神懈怠”。這種懈怠，往往造成他們對(duì)法定干部權(quán)力的漠視，造成他們淡忘了在擔(dān)任職務(wù)當(dāng)初的“承諾”，造成他們?cè)诿芙豢椀男@工作與生活中，熱情的衰減、意志的消退以至能力的不濟(jì)。

因此，從校長(zhǎng)和中層干部?jī)蓚€(gè)層面看，校長(zhǎng)當(dāng)多在“法理”上重視反思自身對(duì)校長(zhǎng)負(fù)責(zé)制的認(rèn)識(shí)程度，弄清校長(zhǎng)負(fù)責(zé)制的真正內(nèi)涵，突出把握校長(zhǎng)負(fù)責(zé)制并非校長(zhǎng)一人“負(fù)責(zé)”，而是集體“當(dāng)家”的制度實(shí)質(zhì)（校長(zhǎng)更多地是在發(fā)揮“民主”之后的“集中”職能）；中層當(dāng)多在“情理”上重視反省自己對(duì)“參政議政”的“精神”問題，力爭(zhēng)確立主人翁意識(shí)。換言之，也就是校長(zhǎng)和中層都要端正個(gè)體的職能意識(shí)，發(fā)揮個(gè)人的職能作用。廣義的領(lǐng)導(dǎo)，不是職務(wù)地位，也不是只有少數(shù)人才具有的特權(quán)專利。領(lǐng)導(dǎo)是一種積極互動(dòng)的、目的明確的人際影響力，每個(gè)人都可以影響別人，也要接受別人的相應(yīng)影響。每個(gè)人身上都具有潛在的和現(xiàn)實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)力[1]。校長(zhǎng)和中層干部都是領(lǐng)導(dǎo)者，行政例會(huì)是他們共同的領(lǐng)導(dǎo)平臺(tái)。模糊了“職位領(lǐng)導(dǎo)”和“職能領(lǐng)導(dǎo)”概念，將會(huì)導(dǎo)致行政例會(huì)領(lǐng)導(dǎo)平臺(tái)作用的弱化。

二、行政例會(huì)“通暢”模式如何確立

1.“備會(huì)”是通暢行政例會(huì)的源頭

從學(xué)校場(chǎng)域來看，“備會(huì)”顯然是基于“備課”的仿詞。它不是別的，實(shí)則為開會(huì)時(shí)建言獻(xiàn)策、傳情達(dá)意做準(zhǔn)備，當(dāng)然是為省時(shí)高效、與會(huì)者歡迎的會(huì)做自覺的充分的準(zhǔn)備。客觀而言，校園中的一些會(huì)議不乏受眾非議，原因雖多，但與領(lǐng)導(dǎo)干部惰于、拙于備會(huì)不無相關(guān)。

其實(shí)，備會(huì)不僅僅是為了“有話可說”，更重要的還是“有事要做”。只有在日常管理中做了事情、做好了事情，與會(huì)時(shí)才有稍加思考便有話可說的素材。自然，做好了事情之后，還得準(zhǔn)備在會(huì)上“把話說好”，整理好“備會(huì)稿”，同時(shí)做好與處室、年級(jí)等部門的信息溝通，以便減少冗余，避免所述事項(xiàng)的沖突。為此不僅要善于利用口頭、紙質(zhì)或電話溝通，更要嘗試運(yùn)用E-Mail或基于現(xiàn)代即時(shí)通訊、實(shí)時(shí)傳播技術(shù)如QQ群平臺(tái)等，進(jìn)行簡(jiǎn)單事務(wù)以至復(fù)雜事宜的實(shí)時(shí)討論，以達(dá)成會(huì)前的信息共享和觀點(diǎn)認(rèn)同等。此外，日常工作養(yǎng)成良好的習(xí)慣，適時(shí)做好工作總結(jié)，哪怕是做好工作日志或大事記，也是備好會(huì)的有力手段。

2.“議會(huì)”是通暢行政例會(huì)的河床

（1）校長(zhǎng)應(yīng)做“議會(huì)”河床的開鑿者

校長(zhǎng)原則上要營(yíng)造民主式、參與式的會(huì)議“模式”，把中層視作議事的主體，讓中層干部平等地行使影響力，拾中層之“柴”，燃自身之“焰”，自己只當(dāng)協(xié)調(diào)員、引導(dǎo)員、裁判員。如此既可以讓中層干部生發(fā)被尊重感，同時(shí)也可以變相逼促他們對(duì)出自一己的某種決策產(chǎn)生嚴(yán)加執(zhí)行的力度，這與校長(zhǎng)專制形式下的會(huì)議決策的執(zhí)行情狀明顯不同。專制形式下的校長(zhǎng)決策，或讓持有異議者保持緘默，或讓態(tài)度曖昧者順勢(shì)茍同，或讓執(zhí)行一旦遇挫便無原則地放棄或打下折扣。當(dāng)然，在“議會(huì)”過程中，校長(zhǎng)對(duì)中層干部出現(xiàn)的矛盾以至對(duì)立，不是一味放任，也不是索性扼殺，而是“應(yīng)變而動(dòng)，變生于時(shí)”，從釜底抽些薪或加些柴，使雙方或多方不溫不火，細(xì)細(xì)地把問題煮透煮爛，最終水到渠成。如此校長(zhǎng)的“主角”地位，依然還在目明善察、耳聰善聽、心敏善斷的進(jìn)程中得以體現(xiàn)。一定意義上講，民主、參與式的會(huì)議決策，也就是“頭腦風(fēng)暴”，它更符合現(xiàn)代人的尊嚴(yán)需要和價(jià)值追求。

（2）中層干部應(yīng)做“議會(huì)”河床里的浪花

“浪花的美麗，在于它的歡騰跳躍?！敝袑痈刹吭凇白h會(huì)”時(shí)，理當(dāng)在如下兩大方面活躍思維：①提醒議題。行政例會(huì)一般研究校內(nèi)的教育創(chuàng)新、績(jī)效考核、評(píng)先評(píng)優(yōu)、職稱晉升、規(guī)制出臺(tái)、階段計(jì)劃等重要事項(xiàng)，雖然有些內(nèi)容周周類同、年年相似，然而對(duì)于工作異常繁忙的校長(zhǎng)來說，不免會(huì)對(duì)眼前“急、特、重”之事照顧不周，此時(shí)就需要中層干部適時(shí)提醒，將必須提交研究的事項(xiàng)提進(jìn)議事程序，否則可能貽誤工作。②介入“風(fēng)暴”。一般認(rèn)為，以互相沖突的意見為基礎(chǔ)，從相異觀點(diǎn)中選擇、在不同判斷中取舍的決策，往往是卓有成效的。而在進(jìn)行決策時(shí)熱烈討論，觀點(diǎn)明確，論據(jù)充足，說理充分，且辨證客觀，才能為校長(zhǎng)“集中”或大家表決提供選擇和取舍的可信依據(jù)。為此，參與者確需四種主要意識(shí)：一是重點(diǎn)相關(guān)意識(shí)。會(huì)議的某個(gè)程序正與自身職能相關(guān)，就要自覺成為中心發(fā)言人，其他人自然應(yīng)及時(shí)“讓位”，不當(dāng)硬性“越位”，以免喧賓奪主。二是謙恭得體意識(shí)。會(huì)議心理環(huán)境常常是會(huì)議成效的關(guān)鍵。當(dāng)與會(huì)個(gè)體或群體理性因素大于情感因素時(shí)，會(huì)議的成功幾率就越高，反之就越低。每個(gè)人在討論中要做到謙恭得體，既不當(dāng)“好好先生”，也不搞“唯唯諾諾”。尤其是遭逢與一己觀點(diǎn)相悖之說時(shí)，不是板著面孔，而是神態(tài)自若；不是反唇相譏、大發(fā)雷霆，而是凝氣靜心、以誠(chéng)相待；更不是在“雄辯”而產(chǎn)生慍怒之時(shí)，“拍案而起”離開會(huì)場(chǎng)，去犯會(huì)議的大忌。三是善聽明辨意識(shí)。聽是一門學(xué)問。善聽可以及時(shí)捕捉有用信息，強(qiáng)化個(gè)人會(huì)場(chǎng)提議的問題質(zhì)量。要細(xì)心聽，無論是對(duì)校長(zhǎng)指示，還是對(duì)他人發(fā)言，都要聽完整，明要點(diǎn)；要耐心聽，即使對(duì)他人發(fā)言心存異議，也要等別人把話說完，再發(fā)表個(gè)人見解或提出自己的疑問；要用心聽，在聽他人意見時(shí)不能盲從，而要結(jié)合自己的理解，有選擇地接受，以便使自己將要發(fā)表的見解更全面深刻、更具有創(chuàng)新特點(diǎn)。四是高效表達(dá)意識(shí)。作為一個(gè)管理者在努力鍛造個(gè)人專業(yè)素質(zhì)的同時(shí)，要努力掌握高效表達(dá)技能，做到以冷靜的頭腦、敏捷的思維、超人的智慧，傳情達(dá)理且言簡(jiǎn)意賅。

行政例會(huì)只是學(xué)校整體管理的一個(gè)環(huán)節(jié)和影像，它是否能夠達(dá)成風(fēng)清氣正、務(wù)實(shí)高效，不光得力于會(huì)議“內(nèi)部”建設(shè)，如會(huì)議“模式”的定義、與會(huì)人員的職能發(fā)揮、決策是否科學(xué)等，更得力于學(xué)校整個(gè)組織“鏈條”是否堅(jiān)牢、整體領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)“底板”是否純正的“外圍”保障，如組織機(jī)構(gòu)是否健全、工作分工是否明晰、干部素質(zhì)是否過硬、會(huì)議制度是否完善以及辦學(xué)的理念是否端正等。

參考文獻(xiàn)

[1] 劉峰.《領(lǐng)導(dǎo)力》序：提升領(lǐng)導(dǎo)力，成為領(lǐng)導(dǎo)者.詹姆斯·庫澤斯，巴里·波斯納《領(lǐng)導(dǎo)力》.北京：電子工業(yè)出版社（第3版），2007.

【責(zé)任編輯 關(guān)燕云】