郭珊

摘要：隨著全球資本市場對于企業(yè)內部控制的關注度不斷提高，財政部等中央五部委審時度勢，陸續(xù)出臺若干關于內部控制方面的規(guī)范和指引，不斷建立健全企業(yè)的內部控制制度，已經成為大勢所趨。

國有企業(yè)如何在市場經濟條件下，持續(xù)提升經營效益，保障國有資產安全完整，保證國有資產保值增值，避免違法違規(guī)行為的發(fā)生，已經成為亟待解決的問題。本文通過研究內控制理論框架，內控框架的五要素出發(fā)，提出相應的解決方法和思路。重點針對目前的內控監(jiān)督不到位，風險評估機制缺失，績效考評形同虛設等問題，著力加強解決，并提出一系列切實可行的辦法。

關鍵詞：國有大型企業(yè)；內部控制；關鍵控制點

安然事件、世通丑聞，在世界范圍內引起了極大的震動和反響，同時也引起了全球資本市場對于企業(yè)內部控制建設的極大關注。在2002年美國頒布的《薩班斯—奧克斯利法案》中，強制要求上市公司必須披露其在企業(yè)管理中的內部控制的信息。2008年，財政部聯(lián)合中央五部委，下發(fā)《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》，規(guī)定上市公司必須對企業(yè)自身的內部控制有效性進行評價，并必須由外部審計就企業(yè)的內控情況發(fā)表意見，由此拉開了中國企業(yè)內部控制管理的序幕。

國有大型企業(yè)，在長期的生產經營中形成了一套較為傳統(tǒng)的經營管理思路和模式，但是隨著外部經濟環(huán)境的變化，以及國家宏觀政策的調整，為提高企業(yè)核心競爭力，國有企業(yè)必須盡快審時度勢，順應時代發(fā)展的需求，建立起一套內部控制體系。

一、國有大型企業(yè)的內部控制現(xiàn)狀及原因分析

（一）由于深受傳統(tǒng)計劃經濟體制的影響，我國大型國有企業(yè)的控制方式具有濃厚的行政管理色彩。雖然建立了法人治理結構，但是“形備而實不至”。法人治理結構遲遲不能得到健全和完善，在煙草行業(yè)內部只有管理層及決策層，董事會、監(jiān)事會等制衡部門缺失，很容易導致內部治理機制失效。決策權與經營權相結合，導致企業(yè)內部控制的規(guī)則很容易被輕易突破。

（二）許多大型國有企業(yè)對于內控制度的定位并不清晰，簡單地將內控制度與企業(yè)規(guī)章操作手冊等同起來，在內控的某些設計方面過于細節(jié)具體，而在風險控制、內控監(jiān)督、內控考核方面常常避而不談。內控制度的設計往往只是財務部門的工作，沒有發(fā)動全員參與，導致內控制度的全面性、完整性和深入性有所缺乏。有些單位雖然已經有內控制度，主要是為了“內控而內控”，無法讓內控制度真正落實到企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)。

（三）由于存在歷史的原因，以及國有企業(yè)自身用人原則因素影響，導致存在一定的內控關鍵崗位的人員素質不高的問題，其管理水平不足以保證內控的有效開展。須知，任何一項制度都是由人制定，由人執(zhí)行，內控制度也不例外，一旦企業(yè)內部行使控制職能的員工在心理、技能和行為方式上未能達到企業(yè)內控所需要達到的要求，對內控制度的措施和程序出現(xiàn)誤解和曲解，那么設計再完善的內控制度，都可能無法發(fā)揮出其應有的作用。

（四）內部控制監(jiān)督乏力，重執(zhí)行，輕監(jiān)督，獎懲制度不健全，缺乏效率，甚至在內控設計中，有意識地忽略了監(jiān)督機制和內控考評機制。企業(yè)內部并沒有真正形成行之有效的內部制衡機制，監(jiān)督流于形式，無法切實發(fā)揮內控監(jiān)督作用。

（五）企業(yè)管理的經營管理風險意識不足，經營者風險意識薄弱，缺乏系統(tǒng)有效的風險管理機制，不能正確及時有效地進行風險識別，風險評估和風險反應。一部分管理者缺乏職業(yè)經理人的責任意識，尤其缺乏戰(zhàn)略目標上的風險防控意識，許多國有企業(yè)現(xiàn)有的風險管理機制不能充分有效的防范企業(yè)風險，長此以往，一旦行業(yè)失去國家的政策保護，很容易在市場經濟中遭遇挫折。

（六）缺乏有效的信息溝通，企業(yè)管理扁平化程度低，機構設置過于繁雜，導致企業(yè)的各種信息在企業(yè)內部各個層級之間的流通都不夠順暢，甚至存在一部分管理人員有意識的控制一些與企業(yè)員工切身利益密切相關的重大信息。企業(yè)內部各部門之間的聯(lián)系也缺乏緊密性，許多重大問題，重大情況，彼此各自為陣，員工對企業(yè)信息的了解被局限。

二、國有大型企業(yè)內部控制改進措施

針對目前國有大型企業(yè)內部控制現(xiàn)狀以及存在的問題，在借鑒學習國內外內部控制構建研究成果的基礎上，本文將從五個內控的五要素入手，設計、描述內部控制的改進思路，方法措施、關鍵點控制、流程再造等，希望能夠通過以下措施，幫助 國有大型企業(yè)的內部控制建設取得質的飛躍。

（一）控制環(huán)境。內部控制環(huán)境是內部控制的前提和基礎，進一步完善內部控制環(huán)境，才能保證內部控制的順利實施。

1. 加強精神文明宣傳教育，倡導企業(yè)共同價值觀，引領員工，提高主人翁意識。不斷提升企業(yè)的文化軟實力和核心競爭力。加強企業(yè)員工學習氛圍，著力打造學習型團隊。

2. 完善企業(yè)薪酬體系和人力資源管理制度，激發(fā)員工工作的積極性主動性和創(chuàng)造性。一、深化用工分配制度改革。加強分配管理，理順薪酬體系，建立更加規(guī)范有序的員工薪酬管理機制。二、創(chuàng)新企業(yè)用人機制。統(tǒng)一晉升通道，徹底打破身份界限，將所有員工納入到統(tǒng)一的用人制度體系內。加強年輕后備干部培養(yǎng)，完善企業(yè)內部員工選拔的工作流程，透明企業(yè)晉升機制，盡可能多地通過競聘等公開透明的方式。

（二）風險評估要素，是內部控制執(zhí)行的有力保障，企業(yè)只有正確識別經營管理過程中的相關風險，才能制定出有效的內控控制活動。

1.全面系統(tǒng)地對企業(yè)的內控風險點進行梳理和查找。風險點的查找必須結合企業(yè)特色，針對各風險控制點的自身特色，加強風險評估，精細流程設計，控制內控風險。企業(yè)要設立專門的責任部門來負責，定期或者是不定期地對評估中存在的風險點進行檢查。由專門責任部門牽頭負責風險分析工作，各相關專業(yè)部門進行有效配合，共同做好關鍵風險點的查找、評估、預測和確認工作。建立風險數(shù)據(jù)庫，將企業(yè)各個部門充分調動起來，參與到風險數(shù)據(jù)庫的梳理和研討中。根據(jù)風險數(shù)據(jù)庫中的重要風險點，有針對性地制定風險控制措施。通過風險數(shù)據(jù)庫建設，為企業(yè)持續(xù)開展和不斷改進風險評估提供充分、有效的數(shù)據(jù)支持，實現(xiàn)風險的全覆蓋。

2.加強財務風險預警管理，提高信息系統(tǒng)安全性。強化資金流向預警機制；加強財務風險管理，加大對資金安全的考核力度；規(guī)范信息系統(tǒng)運維流程，整合后臺數(shù)據(jù)，保障信息系統(tǒng)高效穩(wěn)定運行。推進信息安全體系建設，優(yōu)化網(wǎng)絡架構，強化管理措施，初步建立起外網(wǎng)應用防護體系，保障企業(yè)信息安全。

（三）控制活動要素，是對所確認的風險采取必要的措施，以保證企業(yè)目標的實現(xiàn)。

1.提高資金管理效率水平。將資金的使用與預算管理結合起來，每筆資金的使用，都與預算相結合，無預算不開支，提高預算執(zhí)行剛性；資金支付與授權審批相結合，每筆開支有章可循，嚴格資金支付權限，避免資金支付風險。

2.全面推行標準化管理體系，建立內控持續(xù)改進機制。將企業(yè)內控制度與企業(yè)標準化有機融合，對規(guī)范內部管理、優(yōu)化業(yè)務流程、提高服務質量、提升管理水平、增強企業(yè)競爭力都起到有力的保障和促進作用。首先明確每位員工的職責，做到職責清晰明確，每項工作有人負責，每個環(huán)節(jié)有章可循、有據(jù)可查，更加注重過程管理，注重制度管理，切實提高內控執(zhí)行力。其次將內控完善長效機制與標準化體系建設結合起來。明確專門的部門作為內控持續(xù)改進完善的負責部門。根據(jù)PDCA的管理循環(huán)，讓內控制度能夠根據(jù)企業(yè)環(huán)境、管理流程的變化及時得到更新完善。加強日常改進。內控持續(xù)改進機制將各相關部門作為歸口管理部門，負責收集日常管理中發(fā)現(xiàn)的，已經不適應管理流程的內控制度，分析原因，制定改進措施，對內控制度進行持續(xù)改進完善。由專門的部門負責收集需要改進的內控制度，及時更新內控制度，建立健全內控改進長效機制。

（四）信息溝通要素，信息溝通改進的目的就是為了讓員工能夠有效的獲得、識別、交流各類內外部信息。

1.建立暢通的信息系統(tǒng)，提高內部控制的效率。引入企業(yè)ERP系統(tǒng)管理，在原有的系統(tǒng)基礎上，有效集成，將采購，倉儲管理，銷售管理，資金等系統(tǒng)，有機結合起來，減少部門間信息溝通成本。搭建統(tǒng)一數(shù)據(jù)平臺，為提高內控執(zhí)行效率，保障內控執(zhí)行準確性保駕護航。建立健全管理信息平臺，作為決策的有效支撐?！皺M向集成、縱向貫通”的信息化模式對于國有大型企業(yè)而言，具有重要的現(xiàn)實意義。完善而有效的信息系統(tǒng)，能夠幫助為領導分析決策提供科學合理的數(shù)據(jù)來源。只有管理實現(xiàn)信息化，才能促進管理的規(guī)范化、標準化和精確化，才能為績效評估提供有力的支持。

2.建立健全崗位職責。信息與溝通要建立在詳細的組織和員工職責定義描述的基礎上，沒有嚴格清晰的職責劃分界限，就沒有真正意義上的溝通，有效的交流溝通必須建立在健全的組織和崗位的職責體系之上。進一步明晰崗位職責尤其是關鍵銜接控制點的職責，明確界定，杜絕推諉，減少怠工及其他溝通成本，讓信息溝通事半功倍。制定一部切實、完整、全面、可行的崗位職責說明書。部門之間的崗位職責，由部門負責人審核把關，部門之間的職責，有上一級領導審核把關，讓每項工作都有人做，有人負責，責任可以很容易的追溯到相關崗位，加快問題處理的效率。

3.暢通員工溝通訴求渠道，完善與企業(yè)外部單位的溝通協(xié)調。健全反饋機制，員工可及時反映生產經營過程中發(fā)現(xiàn)的各種異常情況。確保內部控制的失控、可疑、舞弊等違法違規(guī)情況，可以及時反映給監(jiān)管部門和領導層。相關部門和領導層能及時了解應對，防止問題的擴散和蔓延。有效便捷的信息溝通渠道，不僅可以增強員工的主人翁責任感，方便信息在企業(yè)內外部之間流轉，更有利于企業(yè)內控制度的反饋執(zhí)行。

（五）監(jiān)督評價要素，有效的監(jiān)督評價體系能夠幫助企業(yè)進一步完善內控制度，保證內控制度的持續(xù)改進和落實到位。

建立健全內部控制評價體系，確保內控執(zhí)行有力。建立內部控制框架評價企業(yè)內部控制狀況。內控評價體系應該緊緊圍繞內部控制的目標即“合理保證企業(yè)經營管理合法合規(guī)、資產安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經營效率和效果，促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略”。搭建一套完整的內控評價模型，該模型應該包括評價指標體系、評價分值構建方法、評價指標權重和評價標準等內容。評價體系應與企業(yè)現(xiàn)有的考評制度互相借鑒，將內控評價制度融入其中，提高企業(yè)對于內控管理的重視程度，加強內控執(zhí)行的考核力度。

通過上述的分析研究，以及提出的改進措施和辦法，希望能夠幫助國有大型企業(yè)適應新形勢、新環(huán)境，不斷提高企業(yè)管理水平，增強企業(yè)的綜合競爭力。

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