田惠香

摘 要：隨著我國(guó)醫(yī)療衛(wèi)生改革的不斷深化，醫(yī)院參與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的程度越來(lái)越深。在這種背景下，構(gòu)建科學(xué)的績(jī)效考核指標(biāo)體系對(duì)于提升醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理水平，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力尤為必要?；谄胶庥?jì)分卡的理念與方法，從財(cái)務(wù)指標(biāo)、業(yè)務(wù)創(chuàng)新指標(biāo)以及患者指標(biāo)等角度來(lái)設(shè)計(jì)構(gòu)建醫(yī)院績(jī)效考核指標(biāo)體系，并對(duì)其中存在的一些難點(diǎn)和問(wèn)題進(jìn)行探析。

關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡；醫(yī)院；績(jī)效考核；指標(biāo)體系

中圖分類(lèi)號(hào)：F270.3 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2014）32-0264-02

績(jī)效考核是醫(yī)院人力資源管理工作的重要組成部分，構(gòu)建科學(xué)的績(jī)效考核指標(biāo)體系有利于優(yōu)化醫(yī)院的人力資源配置，調(diào)動(dòng)醫(yī)院?jiǎn)T工的工作積極性，從而提升醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)管理效率，提高市場(chǎng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，幫助醫(yī)院實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。隨著醫(yī)院參與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的程度越來(lái)越深，醫(yī)院之間的分工越來(lái)越細(xì)化，傳統(tǒng)的績(jī)效考核已經(jīng)難以適應(yīng)新形勢(shì)的要求。在這種背景下，引入平衡計(jì)分卡這種先進(jìn)的績(jī)效管理方法來(lái)構(gòu)建醫(yī)院的績(jī)效考核指標(biāo)體系顯得尤為必要。

一、平衡計(jì)分卡的內(nèi)涵

平衡計(jì)分卡是一種新型的績(jī)效管理方法，這種理論方法誕生于20世紀(jì)90年代，由哈佛商學(xué)院的卡普蘭和諾頓首先提出和發(fā)明。平衡計(jì)分卡是一種全新的績(jī)效管理工具，其突破了傳統(tǒng)的依賴(lài)于財(cái)務(wù)指標(biāo)的績(jī)效評(píng)價(jià)方法的局限，將績(jī)效管理上升到企業(yè)戰(zhàn)略高度，通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，將企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)以一套互相聯(lián)系的績(jī)效指標(biāo)體系反映出來(lái)。平衡計(jì)分卡從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度出發(fā)，在開(kāi)展績(jī)效評(píng)價(jià)的時(shí)候?qū)⒍唐谀繕?biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、企業(yè)外部與內(nèi)部因素平衡考慮。它在對(duì)企業(yè)進(jìn)行評(píng)價(jià)的時(shí)候，既重視結(jié)果性的分析，也重視動(dòng)因性的分析，并隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展環(huán)境的變化而不斷地完善和修正，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法中事后性、片面性、滯后性等缺點(diǎn)，克服了企業(yè)行為短視化的傾向，最終幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

引入平衡計(jì)分卡理念與方法來(lái)構(gòu)建醫(yī)院的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系有著重要意義。一方面，可以促使醫(yī)院從簡(jiǎn)單的追求自身利益最大化向綜合平衡各方利益轉(zhuǎn)變；另一方面，可以促使醫(yī)院從單純追求財(cái)務(wù)指標(biāo)向追求均衡發(fā)展轉(zhuǎn)變。

二、基于平衡計(jì)分卡構(gòu)建醫(yī)院績(jī)效考核指標(biāo)體系的方法

平衡計(jì)分卡提出了財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)，醫(yī)院需要結(jié)合自身的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，兼顧戰(zhàn)略以及近期目標(biāo)，將指標(biāo)發(fā)展為財(cái)務(wù)指標(biāo)、患者指標(biāo)、內(nèi)部業(yè)務(wù)指標(biāo)以及業(yè)務(wù)創(chuàng)新指標(biāo)四個(gè)方面，并以此來(lái)構(gòu)建績(jī)效考核指標(biāo)體系。具體而言，醫(yī)院可以構(gòu)建三個(gè)層級(jí)的績(jī)效考核指標(biāo)體系：第一層級(jí)是從醫(yī)院整體角度來(lái)制定考核指標(biāo)；第二層級(jí)是醫(yī)院各科室的考核指標(biāo)；第三層級(jí)是具體崗位的考核指標(biāo)。其中，二、三層級(jí)的考核指標(biāo)是由第一層級(jí)的指標(biāo)分解和細(xì)化而來(lái)的。

1.從醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略角度來(lái)制定醫(yī)院整體考核指標(biāo)

醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略是醫(yī)院長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的目標(biāo)與指導(dǎo)，對(duì)于的科學(xué)健康可持續(xù)發(fā)展有著重要意義。發(fā)展戰(zhàn)略一般由醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、市場(chǎng)定位以及發(fā)展策略等組成，包含了醫(yī)院從經(jīng)營(yíng)、管理到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)等一系列綜合指標(biāo)，醫(yī)院要從發(fā)展戰(zhàn)略角度來(lái)制定第一層級(jí)的績(jī)效考核指標(biāo)?；谄胶庥?jì)分卡的理念與方法，醫(yī)院可以結(jié)合自身的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)將第一層級(jí)的指標(biāo)分為四個(gè)維度：財(cái)務(wù)、患者、內(nèi)部業(yè)務(wù)以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。其中，財(cái)務(wù)指標(biāo)可以通過(guò)盈利性、效率性、償債能力等具體的指標(biāo)來(lái)反映；患者指標(biāo)主要應(yīng)以醫(yī)院患者的滿意度、忠誠(chéng)度為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；內(nèi)部業(yè)務(wù)指標(biāo)包括門(mén)診量、年出院人數(shù)、病床使用率、平均住院時(shí)間等指標(biāo)；學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)應(yīng)該包括科研成果、技術(shù)創(chuàng)新、項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)等。醫(yī)院應(yīng)該成立由領(lǐng)導(dǎo)和各科室負(fù)責(zé)人組成的績(jī)效考核委員會(huì)，負(fù)責(zé)對(duì)全院的指標(biāo)完成情況進(jìn)行考核。

2.制定反映科室經(jīng)營(yíng)狀況的考核指標(biāo)

業(yè)務(wù)科室是執(zhí)行醫(yī)院經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的主要單位，其既要為醫(yī)院患者提供服務(wù)，又是醫(yī)院運(yùn)營(yíng)成本的分中心，醫(yī)院需要通過(guò)各業(yè)務(wù)科室來(lái)完成經(jīng)營(yíng)管理職能。業(yè)務(wù)科室的經(jīng)營(yíng)狀況關(guān)系到醫(yī)院整體的經(jīng)濟(jì)效益以及戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，因此，醫(yī)院要制定科學(xué)的考核指標(biāo)。醫(yī)院要結(jié)合平衡計(jì)分卡的理念與方法，以各個(gè)科室的具體職責(zé)為依據(jù)，將醫(yī)院的一級(jí)考核指標(biāo)分解到各個(gè)科室中，形成更加細(xì)化的二級(jí)考核指標(biāo)。二級(jí)考核指標(biāo)包括門(mén)診量、手術(shù)量、科研成果、醫(yī)療業(yè)務(wù)收入、治愈率等。在二級(jí)指標(biāo)的確定中，醫(yī)院要加強(qiáng)與各個(gè)科室單位的溝通，盡量保證指標(biāo)的科學(xué)性與合理性；其次，醫(yī)院的績(jī)效考核委員會(huì)要對(duì)各科室履行職責(zé)的狀況進(jìn)行監(jiān)督，要按月對(duì)各科室的績(jī)效完成資料進(jìn)行搜集和匯總，并以此為依據(jù)來(lái)對(duì)各科室的績(jī)效進(jìn)行考核；另外，績(jī)效考核委員會(huì)要聽(tīng)取各科室對(duì)績(jī)效考核實(shí)施的意見(jiàn)，及時(shí)的對(duì)存在的缺陷和問(wèn)題進(jìn)行調(diào)整和完善。

3.制定反映員工個(gè)人業(yè)績(jī)的崗位考核指標(biāo)

科室職責(zé)的履行最終還是要落實(shí)到各個(gè)員工的具體工作上面，因此，醫(yī)院要進(jìn)一步將科室的二級(jí)考核指標(biāo)予以細(xì)化，分解成三級(jí)崗位考核指標(biāo)。三級(jí)指標(biāo)主要包括醫(yī)護(hù)人員自身的門(mén)診量、手術(shù)量、科研成果等。在三級(jí)指標(biāo)的制定方面，醫(yī)院要充分聽(tīng)取員工的意見(jiàn)，采用定量指標(biāo)與定性指標(biāo)相結(jié)合的方法，并根據(jù)崗位的不同對(duì)指標(biāo)設(shè)置不同的權(quán)重，從而確保崗位考核指標(biāo)的科學(xué)、合理、客觀與公正。

三、構(gòu)建績(jī)效考核指標(biāo)體系時(shí)的難點(diǎn)

1.科室考核指標(biāo)的短期性可能與醫(yī)院戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相沖突

將醫(yī)院整體戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解到科室二級(jí)指標(biāo)以及崗位三級(jí)指標(biāo)，其中最大的難點(diǎn)在于指標(biāo)的制定是否充分結(jié)合了醫(yī)院的實(shí)際，各科室的指標(biāo)能否與醫(yī)院戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相適應(yīng)。在構(gòu)建科室考核指標(biāo)過(guò)程中，各科室往往會(huì)從自身利益出發(fā)，要求增加短期、局部考核指標(biāo)的權(quán)重，降低長(zhǎng)期考核指標(biāo)，例如科研成果、患者滿意度等。如此一來(lái)，醫(yī)院引入平衡計(jì)分卡來(lái)構(gòu)建綜合平衡的績(jī)效考核體系的初衷難以實(shí)現(xiàn)，容易導(dǎo)致各科室單純追求自身利益最大化，給醫(yī)院帶來(lái)不良影響。一是各科室投入到科研創(chuàng)新的物力與人力不足，導(dǎo)致醫(yī)院缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展能力；二是忽視了醫(yī)院患者的滿意度，給醫(yī)院的形象和口碑帶來(lái)負(fù)面影響，甚至?xí)斐舍t(yī)患糾紛，不利于醫(yī)院的長(zhǎng)遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展。endprint

2.績(jī)效考核指標(biāo)難以適應(yīng)醫(yī)院的動(dòng)態(tài)發(fā)展

近些年來(lái)，隨著我國(guó)醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的深化以及醫(yī)院參與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的程度越來(lái)越深，醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)發(fā)展變化非?？欤媾R著激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。在這種背景下，績(jī)效考核指標(biāo)難以適應(yīng)醫(yī)院的動(dòng)態(tài)發(fā)展，無(wú)法發(fā)揮出其應(yīng)有的效果。由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，醫(yī)院為了發(fā)展要求往往會(huì)對(duì)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，將一些科室業(yè)務(wù)予以合并或調(diào)整。例如，有的醫(yī)院將關(guān)節(jié)外科從骨科中分離出來(lái)，原有的骨科科室績(jī)效考核指標(biāo)無(wú)法應(yīng)用到新成立的關(guān)節(jié)外科科室，導(dǎo)致指標(biāo)體系需要重新構(gòu)建。如果醫(yī)院的績(jī)效考核指標(biāo)體系跟不上醫(yī)院發(fā)展的要求，很容易造成指標(biāo)體系的作用大打折扣。

3.績(jī)效考核的執(zhí)行容易流于形式

基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效考核指標(biāo)體系是一項(xiàng)系統(tǒng)性較高、復(fù)雜程度較強(qiáng)的活動(dòng)。目前，我國(guó)大多數(shù)醫(yī)院缺乏專(zhuān)業(yè)的人力資源管理人員來(lái)負(fù)責(zé)完成這項(xiàng)活動(dòng)，很多醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績(jī)效考核這項(xiàng)工作的重要性認(rèn)識(shí)不足，績(jī)效考核委員會(huì)的成員往往是由醫(yī)學(xué)專(zhuān)業(yè)人士組成，導(dǎo)致績(jī)效考核執(zhí)行容易流于形式。另外，在各科室的績(jī)效考核環(huán)節(jié)中，由于醫(yī)院科室業(yè)務(wù)繁忙，科室領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績(jī)效考核缺乏重視，對(duì)待績(jī)效考核應(yīng)付了事，使得績(jī)效考核無(wú)法反映其科室職責(zé)履行的實(shí)際情況，導(dǎo)致績(jī)效考核體系最終流于形式。

四、醫(yī)院加強(qiáng)績(jī)效考核執(zhí)行的對(duì)策建議

1.績(jī)效考核指標(biāo)要覆蓋醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理全過(guò)程

醫(yī)院要基于平衡計(jì)分卡的理念與方法來(lái)構(gòu)建績(jī)效考核指標(biāo)體系，使得指標(biāo)體系能夠覆蓋醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理的全過(guò)程，達(dá)到綜合平衡考核的效果?；谄胶庥?jì)分卡醫(yī)院一般可以設(shè)計(jì)4個(gè)指標(biāo)：財(cái)務(wù)指標(biāo)、業(yè)務(wù)指標(biāo)、患者指標(biāo)以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)，從而對(duì)醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行全面反映。另外，績(jī)效考核委員會(huì)要組織協(xié)調(diào)醫(yī)院各個(gè)科室，將四個(gè)指標(biāo)分解為更加細(xì)化的科室績(jī)效考核指標(biāo)，兼顧醫(yī)院短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的長(zhǎng)遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展。

2.績(jī)效考核結(jié)果要與員工的個(gè)人利益掛鉤

醫(yī)院在科室績(jī)效考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上，還要將其分解為更加細(xì)化的崗位績(jī)效考核指標(biāo)，從而將醫(yī)院整體經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)落實(shí)到員工個(gè)人。醫(yī)院要將績(jī)效考核的結(jié)果與員工個(gè)人利益掛鉤，一般的做法是將績(jī)效考核結(jié)果作為員工獎(jiǎng)金發(fā)放、福利提高以及培訓(xùn)、晉升等依據(jù)。另外，為了提高醫(yī)院的業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力，醫(yī)院要將科研創(chuàng)新作為員工績(jī)效考核的重要組成部分，加大對(duì)科研創(chuàng)新的獎(jiǎng)勵(lì)力度，從而促使員工投入更高的積極性。

3.績(jī)效考核過(guò)程中要加強(qiáng)溝通與協(xié)調(diào)

在執(zhí)行績(jī)效考核過(guò)程中，良好的溝通與協(xié)調(diào)非常關(guān)鍵，首先，醫(yī)院績(jī)效考核委員會(huì)要加強(qiáng)與各業(yè)務(wù)科室和員工個(gè)人的溝通與協(xié)調(diào)，在反復(fù)交流與反饋中形成一致意見(jiàn)，從而建立可操作強(qiáng)、便于獲取的績(jī)效考核指標(biāo)。其次，要對(duì)績(jī)效考核的結(jié)果進(jìn)行及時(shí)的反饋，定期的對(duì)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行分析，對(duì)于績(jī)效考核較差的科室和個(gè)人要發(fā)現(xiàn)并及時(shí)解決問(wèn)題，從而提升績(jī)效考核的效果。另外，在溝通與反饋的過(guò)程中，醫(yī)院要及時(shí)發(fā)現(xiàn)績(jī)效考核指標(biāo)體系中存在的缺陷，針對(duì)醫(yī)院科室合并和業(yè)務(wù)拓展等活動(dòng)對(duì)其進(jìn)行創(chuàng)新和完善，以便適應(yīng)醫(yī)院的動(dòng)態(tài)發(fā)展。

4.要提高全院對(duì)績(jī)效考核的重視

醫(yī)院要加強(qiáng)對(duì)績(jī)效考核工作的重視，要引入專(zhuān)業(yè)的績(jī)效考核與管理人才，并由醫(yī)院主要領(lǐng)導(dǎo)和績(jī)效管理人員組成績(jī)效考核委員會(huì)，統(tǒng)籌領(lǐng)導(dǎo)醫(yī)院的績(jī)效考核工作。醫(yī)院在構(gòu)建績(jī)效考核指標(biāo)體系之后，要強(qiáng)化績(jī)效考核力度，將績(jī)效考核嚴(yán)格落到實(shí)處，督促各科室嚴(yán)格按照績(jī)效考核的要求來(lái)完成資料搜集以及反饋工作。另外，醫(yī)院要在內(nèi)部加強(qiáng)績(jī)效考核工作的宣傳，讓員工認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核切實(shí)關(guān)系到其自身利益，從而配合完成績(jī)效考核工作。

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[責(zé)任編輯 王 莉]endprint