文/郭朝暉　東方園林股份有限公司高級副總裁、苗聯(lián)網(wǎng)CEO

不當(dāng)風(fēng)口的“豬”

文/郭朝暉東方園林股份有限公司高級副總裁、苗聯(lián)網(wǎng)CEO

我不愿意找一個大風(fēng)口當(dāng)豬，更愿意當(dāng)雄鷹，找一個地方安靜下來，等風(fēng)起。

如今，互聯(lián)網(wǎng)在面向消費者的領(lǐng)域競爭慘烈。為什么非要這樣走呢？我倒著走，從高大上的互聯(lián)網(wǎng)IT行業(yè)里面找傳統(tǒng)行業(yè)做。我不愿意找一個大風(fēng)口當(dāng)豬，更愿意當(dāng)雄鷹，找一個地方安靜下來，等風(fēng)起。

東方園林是一個A股的上市公司，很想擁抱互聯(lián)網(wǎng)。我用了半年時間訪談所有項目經(jīng)理，發(fā)現(xiàn)基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)里面，無論是造公園還是做生態(tài)工程，都需要大量的工程材料，其中苗木占了很高比例。但現(xiàn)在的挑戰(zhàn)是，如果不控制這部分苗木交易，很有可能會被競爭對手搞掉。我們的切入點就是用互聯(lián)網(wǎng)的方法控制住上游原材料的交易。通過控制原材料的交易，進而控制整個產(chǎn)業(yè)鏈的利潤。這是我們制定互聯(lián)網(wǎng)計劃的第一步?；ヂ?lián)網(wǎng)在這里不是進攻性的武器，而是防御性的武器，先做防火墻，做好了以后再往外進行擴張。

傳統(tǒng)的B2B，如阿里解決的是貨品從生產(chǎn)廠家的庫房到商家的庫房這一段，京東解決的是貨品從廠家的庫房到老百姓手里這一段。往上游走，產(chǎn)品生產(chǎn)的流程怎樣進行互聯(lián)網(wǎng)監(jiān)控？怎樣去整合和交易材料？基本上還是空白的地方。產(chǎn)品端、核心資源壟斷了以后，下游是要為你服務(wù)的。我們第一年搭平臺，第二年完成交易量。我們期望苗聯(lián)網(wǎng)先服務(wù)好東方園林，然后搭建平臺，構(gòu)筑全產(chǎn)品鏈。這是我們的商業(yè)模式。

一方面，我們服務(wù)全國300萬的苗農(nóng)。他們是賣方，分布在全國60個苗區(qū)。后臺把訂單放上去，再把苗農(nóng)弄到網(wǎng)上，讓地推團隊手把手教他們用手機到網(wǎng)上報價格和存儲量。東方園林每年采購10個億的苗木，目前采購成本降低了10%；農(nóng)民也很高興，不會盲目耕種了。我們給他什么訂單他就種什么，三到五年后，我們包銷，托底收購。同時，完善智慧物流體系，把配送站簽約的司機都在苗農(nóng)家進行顯示匹配。買家和賣家都抓到互聯(lián)網(wǎng)上，交易通過互聯(lián)網(wǎng)完成。平臺抓取每次交易的情況，形成信用，最后給他放貸款。這就把行業(yè)重要資源都控制在自己手上了。

另一方面，主動免費給一些線下實體苗木交易市場用我們的系統(tǒng)，把各個地方實體的交易量也抓到平臺上。一旦掌控了后臺的交易和存儲量信息，壟斷了這個行業(yè)，就是賺大錢的事。

產(chǎn)業(yè)金融方面，我們進行了小規(guī)模的嘗試，推出了一個產(chǎn)品，聯(lián)合貸。天量的市場，農(nóng)民兄弟卻得不到資金支持，那么我來做。誰在我們行業(yè)里面來跟我們打價格戰(zhàn)，一定讓他死得很慘。我又有錢，又有壟斷資源，還有積累。但是我不出圈，我就在我的行業(yè)里面做，這就是互聯(lián)網(wǎng)加金融的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)新打法。