文 / 杰弗里·菲佛（Jeffrey Pfeffer） 斯坦福大學(xué)商學(xué)院Thomas D. Dee II 組織行為學(xué)教授

無須對權(quán)力諱莫如深

文 / 杰弗里·菲佛（Jeffrey Pfeffer） 斯坦福大學(xué)商學(xué)院Thomas D. Dee II 組織行為學(xué)教授

杰出的領(lǐng)導(dǎo)者會學(xué)習(xí)如何管理權(quán)力，而不是幻想權(quán)力和政治會像變魔術(shù)一樣從組織中消失。

正如哈佛商學(xué)院教授羅莎貝斯·莫斯·坎特（Rosabeth Moss Kanter）數(shù)十年前所說，權(quán)力是機(jī)構(gòu)中最黑暗的秘密。在當(dāng)代社會，金錢、性都可以被公開談?wù)摿?，但?quán)力始終仍是讓人不舒服的話題。這種不適應(yīng)性，甚至讓組織領(lǐng)導(dǎo)者，以及負(fù)責(zé)招聘、培訓(xùn)未來管理人員的人力資源經(jīng)理甚為苦惱。對工作場所中真實(shí)存在的權(quán)力感到不適，是人們極少關(guān)注管理中權(quán)力作用的一個(gè)原因。然而，忽視權(quán)力對個(gè)人和組織都不利。個(gè)人會因不具備管理組織動力的能力而遭受職業(yè)脫軌；組織會流失無法應(yīng)對現(xiàn)實(shí)工作環(huán)境的人員，也很難順利開展工作。

權(quán)力是不可避免的。如果能夠了解并運(yùn)用一些簡單的權(quán)力法則，會更容易取得成功。

等級和權(quán)力不會消失

等級制度始終深受詬病。鞋和服裝網(wǎng)店美捷步（Zappos）的CEO 謝家華（Tony Hsieh）提倡的“全體共治”（Holacracy）管理方式，更大程度地放權(quán)；巴西圣保羅Semco 集團(tuán)的CEO里卡多·塞姆勒（Ricardo Semler）一直提倡激進(jìn)的工業(yè)化民主。尤其是身處社交媒體時(shí)代的年輕人，對等級制度產(chǎn)生了更多的質(zhì)疑。事實(shí)上，管理學(xué)者中，無論是哈羅德·萊維特（Harold Leavitt）還是加里·哈默爾（Gary Hamel）都認(rèn)為，等級制度會對組織造成多種負(fù)面影響，包括對員工創(chuàng)造力和敬業(yè)度的影響。許多管理學(xué)思想家數(shù)十年前就曾預(yù)言，等級制度會消亡。

但必須面對的一個(gè)現(xiàn)實(shí)問題是，等級制度在社會生活中無處不在。它不僅存在于人類組織中，還幾乎存在于所有物質(zhì)體系中。斯坦福教授拉里薩·蒂登斯（Larissa Tiedens）的研究表明，當(dāng)讓工作組選擇組織管理成員的方式時(shí)，他們都會選擇等級制度。已故諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主赫伯特·西蒙（Herbert Simon）認(rèn)為，等級制度使復(fù)雜系統(tǒng)得以運(yùn)行成為可能，通過等級管理將大型任務(wù)分解為較小的任務(wù)，然后逐級分配協(xié)調(diào)完成。等級制度也可見于靈長類動物中，如狒狒。

即使是極具現(xiàn)代氣息的高科技企業(yè)，如蘋果、谷歌、臉書、美捷步等，也只有一位CEO。如同國家只有一位最高政治領(lǐng)導(dǎo)人，大學(xué)也只有一位校長。我并不認(rèn)為等級制度會消亡，因?yàn)槟壳安]有支持這一斷言的證據(jù)。

當(dāng)人們發(fā)現(xiàn)自己處于等級組織中時(shí)，自然有充足的理由努力爭取最接近高層的職位。最顯然的理由是，頂層的薪資高于底層。英國流行病學(xué)家邁克爾·馬默特（Michael Marmot）在一項(xiàng)英國公務(wù)員健康狀況研究中指出，職位較低的公務(wù)員患心血管疾病的可能性更大，壽命與較高職位正相關(guān)。這是因?yàn)闄?quán)力越大的人，越能控制自己的工作條件和工作強(qiáng)度。對工作條件進(jìn)行控制可緩解壓力，避免壓力直接或間接誘導(dǎo)的疾病，并減少出現(xiàn)不健康行為的可能性。較高的職位還可提供令人羨慕的身份地位以及津貼。

那么，問題就來了。在等級組織中，人們?yōu)楂@得較高職位而相互競爭，越是上層，職位越少，因此權(quán)力動力和政治行為必然無處不在。佛羅里達(dá)州管理學(xué)教授理查德·費(fèi)里斯和其他人開展的研究表明，政治技巧是影響人們職業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要因素。工作業(yè)績固然重要，但教育背景、資歷和政治技巧也很重要，其中包括，與可能對自己職業(yè)生涯產(chǎn)生積極影響的頂頭上司建立良好關(guān)系的能力。

管理權(quán)力四個(gè)法則

杰出的領(lǐng)導(dǎo)者會學(xué)習(xí)如何管理權(quán)力，而不是幻想人類行為會發(fā)生變化，權(quán)力和政治能像變魔術(shù)一樣從組織中消失。正如我在《權(quán)力的秘密》（Power:Why Some People Have It—and Others Don’t）一書中所述，以及在“通向權(quán)力之路”課上所講解的那樣，任何人都有可能習(xí)得影響力技巧，并能夠更加有效地完成任務(wù)，掌控自己的職業(yè)生涯。為此，可踐行以下極為重要的權(quán)力法則。

盡管作為領(lǐng)導(dǎo)者既讓人敬畏又讓人愛戴是最佳狀態(tài)，但如果不可兼得，則選擇讓人敬畏。領(lǐng)導(dǎo)者并不在乎他人喜不喜歡自己，他們關(guān)注的是競爭與成功，而不是受歡迎程度。

切勿自我設(shè)限人們做的許多事情都會阻礙自己影響力的發(fā)展，所以首先應(yīng)避免自我設(shè)限。

人們有時(shí)認(rèn)為，只要自己工作表現(xiàn)好，就無需擔(dān)心組織內(nèi)的權(quán)力和政治。簡單地說，這些人自己選擇退出了游戲，將機(jī)會留給其他人，使自己在資源和影響力競爭中處于不利地位。

盡管我們從出生伊始就經(jīng)歷了等級制度，孩提時(shí)受父母監(jiān)護(hù)，隨后我們又對自己的孩子進(jìn)行管護(hù)，但許多人對于等級關(guān)系還是會感到不舒服。一些人會形成反感心理，對管控自己的人甚至是上司產(chǎn)生怨恨心理。還有一些人會對自己的權(quán)威、控制他人命運(yùn)以及指派他人完成某項(xiàng)工作的權(quán)力產(chǎn)生質(zhì)疑。對等級關(guān)系感到不舒服的人，既無法有效管控他人，也無法對上司表現(xiàn)出足夠的尊重。所以，我們首先必須適應(yīng)權(quán)力和權(quán)力差距。

一些人認(rèn)為，自己獨(dú)具個(gè)性且不同尋常，受教育程度高抑或智商高，所以無需遵循權(quán)力法則，也不需掌握影響力技巧。這些觀念使他們失去了權(quán)力敏感性，置身于組織權(quán)力競爭之外且習(xí)以為常。對此我給出的建議是：切勿認(rèn)為權(quán)力法則與你無關(guān)。我們都受制于相同的組織環(huán)境。

但是，阻礙發(fā)展的最大問題也許在于過度擔(dān)心其他人不喜歡自己。每個(gè)人都希望受到擁護(hù)和愛戴，然而，作為領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常需要作出一些不受歡迎的決策。許多案例表明，如果你有權(quán)勢又成功，其他人會爭相涌向你并試圖建立一種密切的關(guān)系。所以，權(quán)力會使你贏得他人的喜歡。甲骨文公司創(chuàng)始人拉里·埃里森（Larry Ellison）、蘋果公司創(chuàng)始人史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）、惠普公司原CEO卡莉·費(fèi)奧莉娜（Carly Fiorina）、福克斯新聞總裁羅杰·艾爾斯（Roger Ailes）以及許多其他高層領(lǐng)導(dǎo)者似乎都信奉馬基雅維利主義：盡管作為領(lǐng)導(dǎo)者既讓人敬畏又讓人愛戴是最佳狀態(tài)，但如果不可兼得，則選擇讓人敬畏。無論人們對其作出怎樣的評價(jià)，這些領(lǐng)導(dǎo)者都不會過分擔(dān)憂別人對自己的看法，也并不在乎他人喜不喜歡自己。他們關(guān)注的是競爭與成功，而不是受歡迎程度。

移情性理解凱撒娛樂CEO加里·拉夫曼（Gary Loveman）告訴我的學(xué)生說，每個(gè)人都會從自己的角度看待事情，都會受到自身利益的影響。鑒于美國賭場產(chǎn)能過剩以及國際戰(zhàn)略機(jī)遇，拉夫曼作出了全球擴(kuò)張計(jì)劃。但當(dāng)拉夫曼與員工討論該計(jì)劃時(shí)，員工并未感到興奮，因?yàn)樗麄儞?dān)心該計(jì)劃會稀釋自己的財(cái)富，甚至影響到自己的職業(yè)發(fā)展。

齊亞·優(yōu)素福（Zia Yusuf），巴基斯坦人，哈佛商學(xué)院畢業(yè)后，在軟件公司SAP迅速升到了高管層。他告誡同事：“如果有人持有不同意見或?qū)δ阆胱龅氖虑樘岢龇磳σ庖姇r(shí)，不必覺得這個(gè)人很難搞定。你要做的是對這個(gè)人的關(guān)鍵績效指標(biāo)、薪酬及其所掌握的信息進(jìn)行評估?！辈煌庖娡醋圆煌娜蝿?wù)與薪酬。

了解了他人所處的境況以及形成不同意見的原因，你便會從他人的角度更好地看待事情?；诖?，你便能夠找到對雙方都比較有利的解決方案。畢竟，在談判中為爭取基本利益，你需要了解談判對手的利益。通過了解他人形成并堅(jiān)持某種想法的原因，確立移情性理解，是讓那些持反對意見的人贊同自己的第一步，也是極為重要的一步。

建立人際關(guān)系網(wǎng)一個(gè)朋友跟我抱怨，他每天都在開會，忙于和別人溝通，什么事情也做不成。但有時(shí)管理的定義就是“通過別人完成工作”。通過別人完成工作的唯一途徑，就是與這些人溝通交流。

從本質(zhì)上講，組織就是關(guān)系體系。如果別人了解你，并與你保持一定的關(guān)系，工作會更容易開展。然而，大多數(shù)人都在與他人建立關(guān)系方面花的時(shí)間太少，無論是與同事還是行業(yè)中其他公司的人。

在某種程度上，多數(shù)人愿意與自己非常了解、并感到融洽的人在一起。因?yàn)檫@樣交互共處會感到更自在一些。但研究表明，從找工作到學(xué)習(xí)新知識，讓我們受益最大的是與一些我們不是很了解的人保持弱關(guān)系。原因是，與我們保持密切關(guān)系的人的交際圈和所了解的信息可能和我們完全相同。共同點(diǎn)較少的人能為我們提供非冗余的新信息，并帶來一些將來最有可能幫到我們的新合作伙伴。

所以，與其花太多時(shí)間與你已經(jīng)了解的人共處，不如列出自己所在公司和行業(yè)中能夠給你帶來不同新信息和新合作伙伴的人員名單，每周花一些時(shí)間約見其中幾個(gè)人。

為上司創(chuàng)造價(jià)值邁克是我的一個(gè)學(xué)生，他向哈佛商學(xué)院申請休學(xué)一年，這意味著他加入對沖基金管理公司時(shí)會比競爭者少一年的工作經(jīng)驗(yàn)。但邁克將這種似乎不利的問題轉(zhuǎn)變成了一種優(yōu)勢。他明白，如果自己為他人做事情并解決其他人不愿處理的問題，他們便會感激自己的努力。

在對沖基金管理公司，分析員招聘似乎是一種吃力不討好的工作。分析員流動性較大，一兩年后便會離職返回商學(xué)院深造。而且分析員地位較低，僅負(fù)責(zé)收集分析常規(guī)數(shù)據(jù)，以供他人參考作出投資決策，并不負(fù)責(zé)管理資金。所以分析員招聘工作不可缺少，但并不光鮮，缺乏含金量。

邁克自愿承擔(dān)起了該項(xiàng)任務(wù)，其他人自然是再同意不過了。然而，為完成分析員招聘工作，邁克需要協(xié)調(diào)公司中資深合伙人的工作日程，所以他能夠接觸到這些人。在其他人也出席的分析員晚餐中，邁克會坐在餐桌正中位置。就這樣，通過負(fù)責(zé)看似不起眼但必不可少的分析員招聘工作，邁克與很多資深合伙人建立了聯(lián)系，還借此促使合伙人關(guān)注這一項(xiàng)不受重視的工作。

組織會議、收集信息、處理后勤工作、幫助招聘等工作，都提供了接觸高層領(lǐng)導(dǎo)、提高存在感的機(jī)會。最重要的是，做一些重要而不起眼的工作能夠使自己處于交流的中心。聰明的權(quán)力玩家知道，權(quán)力源自資源，但資源往往源于交流。

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如何運(yùn)用權(quán)力也是一種技能，和其他技能一樣需要練習(xí)。練習(xí)越多，應(yīng)用越自如。沒有人對難以操控的事情感到舒服。權(quán)力也一樣，練習(xí)應(yīng)用越多，不舒服感越少。這意味著，越早擁抱權(quán)力并掌握權(quán)力技能，你會越快地適應(yīng)組織的權(quán)力競爭，也會越加成功。

［作者所著新書Leadership BS： Fixing Workplaces and Careers One Truth at a Time 將于2015 年9 月出版。］