史蕓蕓

（江蘇省紡織集團有限公司）

一、母子公司責(zé)權(quán)利關(guān)系問題

正確處理集團與子公司之間責(zé)權(quán)利關(guān)系，充分調(diào)動子公司積極性，實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值。

正確處理母子公司責(zé)權(quán)利關(guān)系問題，是大型集團公司必定要研究的課題。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，是構(gòu)建企業(yè)集團領(lǐng)導(dǎo)體制和組織架構(gòu)的基本原則，也是科學(xué)處理企業(yè)集團內(nèi)部母、子公司關(guān)系應(yīng)遵循的基本原則。過度集權(quán)或分權(quán)，不利于發(fā)揮集團資源優(yōu)勢。尋找既符合市場經(jīng)濟規(guī)律又適應(yīng)集團發(fā)展需要的適度點是關(guān)鍵。只有處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，才能做到管而不死，放而不亂。怎樣掌握好“度”，理順集團與子公司責(zé)權(quán)利關(guān)系，將其發(fā)揮到極致，使得雙方利益最大化，是集團健康發(fā)展的重要保證?，F(xiàn)以A集團公司與下屬子公司B進出口有限公司（以下簡稱B公司）為例加以闡述。

B公司是A集團公司旗下規(guī)模最大的控股子公司，專業(yè)從事進出口貿(mào)易，享有獨立的人權(quán)、財權(quán)、自主經(jīng)營權(quán)。主營船舶、服裝、機電等出口，經(jīng)營以化工、棉花、晴綸為主的進口。公司成立以來，業(yè)務(wù)穩(wěn)步發(fā)展。近3年的進出口額分別為4.02億美元、4.93億美元、4.73億美元，3年分紅達3.7元/10股、3.2元/10股、5.0元/10股，凈資產(chǎn)收益率高達34.52%、32.78%、29.37%，股東獲得豐厚回報，國有資產(chǎn)實現(xiàn)了保值增值。

2012年，B公司為擴大進口，調(diào)整進出口比例，接受客戶委托，開立了大量進口化工產(chǎn)品的信用證。A集團及時組織調(diào)研，B公司經(jīng)營團隊經(jīng)營品種、客戶資信、供方選擇、合同會簽、風(fēng)險把控、貨權(quán)控制、倉儲管理、臺賬登記及資金、業(yè)務(wù)管理等方面做了詳細(xì)介紹。調(diào)研過程中，雙方就一些風(fēng)險點及流程的控制展開了充分討論，特別對化工產(chǎn)品貨權(quán)管理相互交換了意見。集團對完善內(nèi)部管理制度，實行經(jīng)營權(quán)與貨權(quán)分開管理，督促出臺實施細(xì)則，控制風(fēng)險等方面做出重要指示。B公司逐一對照整改，根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要，修改規(guī)章制度，特別對大宗原料業(yè)務(wù)經(jīng)營出臺專門的管理規(guī)定。下半年，受累于原油下跌，化工產(chǎn)品價格波動劇烈，大多數(shù)品種下跌比例超過了收取的開證保證金。隨著貨物到港，產(chǎn)品滯銷，委托方貨款無法及時回籠，庫存大量積壓，形勢嚴(yán)峻。集團領(lǐng)導(dǎo)班子成立專門小組，研究應(yīng)對策略，決定采取部分進口押匯，推遲付款，緩解資金壓力；部分由委托方用資產(chǎn)抵押，公司墊付貨款，并且控制貨權(quán)，掌握主動權(quán)。經(jīng)過共同努力，在化工產(chǎn)品價格上揚時及時回籠了資金。不但順利化解危機，還取得了超過預(yù)期的收益。2012年，B公司實現(xiàn)利潤創(chuàng)歷史新高。集團在危機面前采取積極的態(tài)度，和子公司一起審時度勢，參與決策，指引方向，是化解危機的堅強后盾。

集權(quán)與分權(quán)相融合，抓大放小，集團既是子公司的管理者，也服務(wù)于子公司。公司規(guī)章制度的認(rèn)真執(zhí)行是關(guān)鍵，不管集權(quán)與分權(quán)，都要建立規(guī)范化的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，形成好的機制。要建立公司規(guī)范的運作體系，通過有效的內(nèi)部控制系統(tǒng)來保障權(quán)力行使的有效性和權(quán)力間的制衡性。集權(quán)要有好的治理制度，分權(quán)要有好的運行制度。

上述案例中，集團公司在獲得豐厚回報的同時，參與重大問題的決策、投融資的審定；不定期對子公司主營業(yè)務(wù)進行調(diào)研，發(fā)現(xiàn)管理漏洞，提出整改措施；關(guān)注報表數(shù)據(jù)的異動，及時了解子公司權(quán)重業(yè)務(wù)及其流程，分析判斷業(yè)務(wù)中可能存在的風(fēng)險，給予適當(dāng)?shù)奶嵝押椭笇?dǎo)；對制定各項規(guī)章制度給予意見，不斷提高管理水平。以上案例可以作為正確處理集團與子公司責(zé)權(quán)利關(guān)系的典型。

二、充分發(fā)揮職能部門及專門機構(gòu)的作用

發(fā)揮職能部門及專門機構(gòu)的作用，形成金字塔形內(nèi)部控制體系，提高集團核心競爭力。

成立各專門委員會，由集團領(lǐng)導(dǎo)人牽頭，相關(guān)職能部門、子公司專業(yè)人才共同參與，引導(dǎo)集團職能部門強化管理。通過制定公司的各項規(guī)章制度，統(tǒng)一政策解讀，分清職責(zé)；更好地執(zhí)行和實施經(jīng)營決策，杜絕指導(dǎo)不力或錯誤執(zhí)行，逐步形成金字塔形的內(nèi)部控制體系，是集團提高核心競爭力的重要舉措。

（一）貿(mào)易管理委員會

集團合并重組后，實力增強，貿(mào)易額迅速增加，并且呈逐年增長態(tài)勢。貿(mào)易給集團帶來充足的現(xiàn)金流，支撐著龐大的銀行授信，使得集團多元化經(jīng)營成為可能，重要性不言而喻。貿(mào)易管理委員會領(lǐng)導(dǎo)小組由集團內(nèi)多年從事貿(mào)易工作的領(lǐng)導(dǎo)人牽頭，對口貿(mào)管部，可以整合優(yōu)質(zhì)資源，并且對公司今后的貿(mào)易方向做出正確指引；定時組織討論國內(nèi)外經(jīng)濟形勢，研判主要經(jīng)濟體的市場需求；分析大宗商品價格走勢，適時調(diào)整經(jīng)營策略；分行業(yè)、分品種、分地區(qū)成立專業(yè)貿(mào)易小組，共享信息和資源；組織學(xué)習(xí)集團內(nèi)成功的貿(mào)易團隊，推廣先進的經(jīng)營管理方式；協(xié)調(diào)商檢、海關(guān)、銀行、稅務(wù)等方面的關(guān)系，創(chuàng)造良好的貿(mào)易條件。貿(mào)易管理委員會對于應(yīng)對外部貿(mào)易環(huán)境變化，促進集團貿(mào)易板塊轉(zhuǎn)型升級，有著重要意義。

（二）財務(wù)管理委員會

資產(chǎn)財務(wù)部是重要的管理部門，是集團加強內(nèi)部控制的“眼睛”，擔(dān)負(fù)著集團內(nèi)部管理和對下屬子公司管控職能。集團財務(wù)管理隨著企業(yè)競爭日益加劇，根據(jù)所處的不同戰(zhàn)略階段，管理方式也各不相同。合并重組意味著集團規(guī)模的不斷擴大并日漸成熟，為了克服極端集權(quán)制與極端分權(quán)制的不足，一種新型的財務(wù)控制體制也就應(yīng)運而生——混合型財務(wù)控制體制。成立財務(wù)管理委員會，集中集團各級財務(wù)管理專家，根據(jù)集團中長期發(fā)展規(guī)劃，利用專業(yè)知識、敏銳嗅覺和管理經(jīng)驗，指導(dǎo)各級資產(chǎn)財務(wù)部及時調(diào)整工作重心及思路，適應(yīng)新形勢、新要求。財務(wù)管理委員會定期召開會議，按年度計劃布置、落實各項基礎(chǔ)工作；完善財務(wù)管理制度；做好財務(wù)分析與預(yù)算；研討稅收政策，進行稅務(wù)籌劃，合理避稅；了解主力子公司經(jīng)營情況和財務(wù)狀況，通過匯總信息，給集團領(lǐng)導(dǎo)班子提出意見和建議。

集團財務(wù)管理委員會可以配合貿(mào)易管理委員會編寫《貿(mào)易企業(yè)內(nèi)控指南》，為貿(mào)易企業(yè)提供統(tǒng)一的內(nèi)部控制基本框架，指導(dǎo)各企業(yè)量身定制內(nèi)控制度。逐步統(tǒng)一集團財務(wù)管理制度，監(jiān)督執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)不足，及時提出整改意見，根據(jù)國資委管理要求，結(jié)合企業(yè)實際情況，細(xì)化相關(guān)制度，比如《資金管理暫行規(guī)定》、《資產(chǎn)處置管理規(guī)定》、《資產(chǎn)減值損失確認(rèn)及核銷管理規(guī)定》等。統(tǒng)一授信管理，集中優(yōu)勢，根據(jù)子公司需要，優(yōu)化授信條件。強調(diào)財務(wù)報表分析，在提供可靠財務(wù)數(shù)據(jù)的同時，分析集團經(jīng)營狀況及發(fā)展前景，為重大經(jīng)營決策提供財務(wù)數(shù)據(jù)支持。優(yōu)化財務(wù)軟件系統(tǒng)，統(tǒng)一會計核算，提高工作效率。推動集團全面預(yù)算。財務(wù)管理委員會在公司加強管理、規(guī)范經(jīng)濟行為、提高企業(yè)競爭力等方面還有更大的義務(wù)與責(zé)任。

（三）投資決策委員會

成功的投資案例，可以為集團發(fā)展壯大及多元化經(jīng)營奠定良好的基礎(chǔ)。成功的投資使得集團凈資產(chǎn)成倍增長，社會影響力、抗風(fēng)險能力增強，投資已成為很多集團主業(yè)的構(gòu)成部分。投資決策委員會由集團高管、投資專家等組成，委員會成員密切關(guān)注國家發(fā)展動向，找準(zhǔn)投資方向，把握時機，正確選擇投資品種，集體科學(xué)論證投資風(fēng)險，以獲得較高的投資收益。近年，A集團公司有許多成功的案例：穩(wěn)健投資獲取固定的收益；股權(quán)投資項目則側(cè)重證券、再擔(dān)保公司、銀行等；資本市場可以參與A股定向增發(fā)，獲取收益；為支持貿(mào)易，投資實體經(jīng)濟等。

（四）信息化委員會

信息技術(shù)是現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)和管理工具，隨著人類進步和科學(xué)的發(fā)展，其作用日益提升。推進信息化工作是集團一項重要的戰(zhàn)略部署。成立信息化委員會，根據(jù)集團的發(fā)展目標(biāo)和經(jīng)營策略，進行系統(tǒng)、科學(xué)的規(guī)劃。通過幾年的努力，可以建立資金中心、物流中心、信息交流中心、人力資源管理中心等平臺，完成集團對產(chǎn)供銷、人財物的管控，增強職能部門與子公司之間的協(xié)調(diào)與溝通，實現(xiàn)集團內(nèi)互通有無，資源共享，支撐業(yè)務(wù)發(fā)展，提升管理水平，減少溝通成本，提高工作效率。目前，集團信息化建設(shè)初有成效的有資金集中管理、財務(wù)核算系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、以及內(nèi)部控制系統(tǒng)等。

合并重組后，資金管理成為集團財務(wù)管理的重點。資產(chǎn)財務(wù)部是資金中心的歸口管理部門，資金集中管理系統(tǒng)覆蓋集團旗下主力子公司，形成資金池。上線以后，資金中心高效運轉(zhuǎn)，集團和子公司之間的資金調(diào)控能力更大，銀行貸款下降，資金使用效率提高。資金集中，資源集中，資產(chǎn)財務(wù)部根據(jù)子公司的經(jīng)營狀況優(yōu)選銀行，爭取銀行授信，推進信用授信；根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要及時調(diào)整授信品種，爭取更好的授信條件。集團與銀行間議價能力增強，合作更加密切，有力地支持了業(yè)務(wù)的發(fā)展。同時，資金中心管理得當(dāng)、運作規(guī)范，按約定利率向成員單位支付利息，成員單位與資金中心雙贏。

集團通過專門委員會，各層級高級管理人員共同參與，形成高效、靈活的管理模式。母子公司之間信息通暢、風(fēng)險可控，推動著集團快速、健康發(fā)展。

國企強強合并重組及產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)間并購重組后，集團公司實力和影響力增強?？梢詫崿F(xiàn)優(yōu)勢互補，優(yōu)化貿(mào)易結(jié)構(gòu)，提高市場占有率；提升融資能力和抗風(fēng)險能力；輕裝上陣，增強活力和競爭力。母子公司明確定位，通過內(nèi)部整合形成高效運行的組織架構(gòu)。規(guī)范的內(nèi)部管理體系，靈活的機制使得子公司充滿生命力。重組后的集團形成合力，在行業(yè)中發(fā)揮著更大的作用。

[1]集團公司財務(wù)集權(quán)管理和分權(quán)管理的探討[OL].中華財會網(wǎng).

[2]企業(yè)集團化發(fā)展的財務(wù)管理思路[J].國新技術(shù)新產(chǎn)品,2009(9).

[3]國有企業(yè)集團母子公司管控模式研究[D].武漢理工大學(xué),2012.