(中國(guó)五礦集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總部)
管理是企業(yè)發(fā)展的基石,是企業(yè)決勝市場(chǎng)的基本力量。新世紀(jì)以來(lái),中國(guó)五礦圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo),始終把管理能力的提升擺在重要位置,通過(guò)深入實(shí)施全面預(yù)算管理,科學(xué)配置資源,優(yōu)化運(yùn)營(yíng)管控,夯實(shí)管理基礎(chǔ),提升發(fā)展質(zhì)量,努力邁向世界一流金屬礦產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)。
按照集團(tuán)公司確定的“內(nèi)外結(jié)合、上下結(jié)合”原則,中國(guó)五礦在實(shí)施全面預(yù)算前進(jìn)行了為期一年的調(diào)研、論證,完成了全面預(yù)算頂層設(shè)計(jì),編制了《中國(guó)五礦集團(tuán)公司全面預(yù)算管理手冊(cè)》,系統(tǒng)搭建起全面預(yù)算管理體系。將全面預(yù)算旗幟鮮明地樹立為集團(tuán)公司管理體系的核心,明確預(yù)算管理是連接戰(zhàn)略管理與績(jī)效管理的綜合性管控手段,是集成企業(yè)業(yè)務(wù)流、資金流、信息流、人力資源流的系統(tǒng)性整合工具,厘清了全面預(yù)算的定位、樹立了全面預(yù)算的權(quán)威。中國(guó)五礦構(gòu)建了由“三級(jí)”預(yù)算組織系統(tǒng)(總裁辦公會(huì)、預(yù)算委員會(huì)、預(yù)算工作組)、“三層”目標(biāo)規(guī)劃系統(tǒng)(戰(zhàn)略層面、管控層面、運(yùn)營(yíng)層面)、“三維”預(yù)算指標(biāo)系統(tǒng)(規(guī)模、效益、風(fēng)險(xiǎn))、“三全”預(yù)算編制系統(tǒng)(全員、全方位、全過(guò)程)、“三性”預(yù)算監(jiān)控系統(tǒng)(流程剛性、過(guò)程彈性、目標(biāo)定性)及“三進(jìn)”預(yù)算考評(píng)系統(tǒng)(效益增進(jìn)、戰(zhàn)略推進(jìn)、管理改進(jìn))構(gòu)成的“全面預(yù)算6S體系”。在《手冊(cè)》的基礎(chǔ)上,中國(guó)五礦逐步建立完善了以《中國(guó)五礦集團(tuán)公司全面預(yù)算管理制度》為核心,以貿(mào)易企業(yè)指引、生產(chǎn)企業(yè)指引、金融企業(yè)指引、房地產(chǎn)與建安企業(yè)指引等為支撐的預(yù)算制度體系,設(shè)計(jì)搭建了覆蓋全級(jí)次的預(yù)算管理信息系統(tǒng),努力實(shí)現(xiàn)“企業(yè)發(fā)展到哪里,預(yù)算就管控到哪里”的預(yù)算管理目標(biāo),建立起“橫到邊、縱到底”的預(yù)算管理框架。2009年,中國(guó)五礦全資收購(gòu)世界第二大鋅礦生產(chǎn)商、澳大利亞第三大礦業(yè)公司OZ礦業(yè)主要資產(chǎn),成立MMG公司負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng),三個(gè)月內(nèi)即編制了英文版預(yù)算制度、開發(fā)了英文版預(yù)算編制系統(tǒng),全面實(shí)現(xiàn)了與其預(yù)算工作的對(duì)接。2012年初,中國(guó)五礦又收購(gòu)了澳、加兩地上市的Anvil礦業(yè)公司,該公司同樣吸收中國(guó)五礦全面預(yù)算管理的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn),迅速搭建起適合其自身的全面預(yù)算管理體系,把全面預(yù)算管理變成其重要的經(jīng)營(yíng)工具和管控抓手。
中國(guó)五礦在實(shí)施全面預(yù)算管理的過(guò)程中始終堅(jiān)持“規(guī)模、盈利、風(fēng)險(xiǎn)三維平衡”的理念,并貫穿到全面預(yù)算指標(biāo)設(shè)置、目標(biāo)設(shè)定、執(zhí)行監(jiān)控、結(jié)果考評(píng)的各個(gè)環(huán)節(jié)?!耙?guī)?!睆?qiáng)調(diào)發(fā)展要求,“盈利”強(qiáng)調(diào)發(fā)展質(zhì)量,“風(fēng)險(xiǎn)”強(qiáng)調(diào)全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展。中國(guó)五礦過(guò)去曾是一家計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩濃厚的單一型進(jìn)出口貿(mào)易企業(yè),歷史積累有限,目前面臨的轉(zhuǎn)型任務(wù)又較為沉重,要求必須關(guān)注內(nèi)涵式的增長(zhǎng),必須把外延擴(kuò)張與盈利提升和風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)相協(xié)調(diào)、與自身資源條件和控制能力相匹配,始終堅(jiān)持“三維平衡觀”,統(tǒng)籌兼顧、科學(xué)發(fā)展。在轉(zhuǎn)型早期,中國(guó)五礦的鋼材流通業(yè)務(wù)面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),曾經(jīng)偏重規(guī)模增長(zhǎng),價(jià)格波動(dòng)時(shí)往往出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)、遭受損失。集團(tuán)公司用好全面預(yù)算工具,明確“流動(dòng)性第一,盈利第二,規(guī)模第三”的預(yù)算要求,對(duì)鋼材流通業(yè)務(wù)重點(diǎn)抓風(fēng)險(xiǎn)、提質(zhì)量、增效益,在預(yù)算安排中設(shè)定資產(chǎn)負(fù)債率的“硬約束”,建立貿(mào)易業(yè)務(wù)周轉(zhuǎn)效率的“硬門檻”,布置綜合回報(bào)率的“硬任務(wù)”,從緊控制資金預(yù)算規(guī)模,約束增長(zhǎng)沖動(dòng),顯著提升了鋼材流通業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量和風(fēng)險(xiǎn)控制能力。中國(guó)五礦全面預(yù)算追求平衡增長(zhǎng)的理念也體現(xiàn)在投資預(yù)算管理中。在篩選投資項(xiàng)目時(shí),中國(guó)五礦堅(jiān)持“五不投”原則,不符合發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃的不投、不符合自身承受能力的不投、無(wú)法全程控制風(fēng)險(xiǎn)的不投、投資回報(bào)低于行業(yè)平均水平的不投、資金來(lái)源難以落實(shí)的不投,在平衡企業(yè)總體財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上穩(wěn)健安排投資預(yù)算,優(yōu)中選優(yōu)抓機(jī)遇、精打細(xì)算搞并購(gòu)。中國(guó)五礦曾經(jīng)抓住機(jī)會(huì)收購(gòu)OZ礦業(yè)公司,收購(gòu)當(dāng)年即實(shí)現(xiàn)盈利,并在兩年的時(shí)間內(nèi)收回全部投資。也曾在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提價(jià)后,果斷放棄63億加元收購(gòu)加拿大Equinox銅業(yè)公司項(xiàng)目,堅(jiān)守自己的估值和回報(bào)標(biāo)準(zhǔn),得到了國(guó)資委、發(fā)改委、商務(wù)部等部委領(lǐng)導(dǎo)的肯定,也進(jìn)一步堅(jiān)定了企業(yè)平衡發(fā)展的決心。可見,用好預(yù)算工具,不搞非主業(yè)投資、不搞超能力投資,有利于實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健的價(jià)值增長(zhǎng)。
總結(jié)中國(guó)五礦的轉(zhuǎn)型歷史,由于高負(fù)債經(jīng)營(yíng)等特點(diǎn),集團(tuán)經(jīng)營(yíng)能力的提升、盈利模式的優(yōu)化、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的防范、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的深入均與資金管理的精細(xì)程度有著極其緊密的關(guān)聯(lián)。這決定了中國(guó)五礦在全面預(yù)算管理工作中必須強(qiáng)調(diào)抓住資源配置這一關(guān)鍵成功要素。在實(shí)踐中,中國(guó)五礦堅(jiān)持“以商品(業(yè)務(wù))的戰(zhàn)略優(yōu)先級(jí)為依據(jù)做好總量配置,以安全性、流動(dòng)性、收益性綜合平衡為依據(jù)做好結(jié)構(gòu)配置”的資金優(yōu)化配置方案,有效促進(jìn)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略目標(biāo)的落地實(shí)施。同時(shí),通過(guò)全面預(yù)算集中控制各級(jí)企業(yè)的籌資權(quán)、配置權(quán)和調(diào)整權(quán),專門制定了《資金預(yù)算管理制度》及一系列配套規(guī)定,借助嚴(yán)格的分級(jí)授權(quán)與剛性審批流程,實(shí)現(xiàn)了“可升可降”的資金預(yù)算動(dòng)態(tài)管理,強(qiáng)化提升了全面預(yù)算對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的控制能力。2008年國(guó)際金融危機(jī)階段,中國(guó)五礦經(jīng)歷了核心主業(yè)上下半年“冰火兩重天”的不利局面。為應(yīng)對(duì)前所未有的嚴(yán)峻形勢(shì),中國(guó)五礦一年內(nèi)對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行了26次資金預(yù)算調(diào)整,在市場(chǎng)快速向上時(shí),調(diào)整配置結(jié)構(gòu)、加大資源投放、搶抓市場(chǎng)機(jī)會(huì);在風(fēng)險(xiǎn)逐步積累,市場(chǎng)即將到達(dá)最高點(diǎn)時(shí),迅速壓縮資金占用、降低在手庫(kù)存、控制風(fēng)險(xiǎn)總量,集團(tuán)總部曾經(jīng)一次性主動(dòng)調(diào)減鋼材流通業(yè)務(wù)資金預(yù)算40億元,要求其降低流動(dòng)資產(chǎn)規(guī)模近百億元,有效應(yīng)對(duì)了危機(jī)沖擊;在危機(jī)全面襲來(lái)、市場(chǎng)一片恐慌時(shí),中國(guó)五礦統(tǒng)籌資源、果斷出手,在形勢(shì)反轉(zhuǎn)之前迅速完成了對(duì)OZ礦業(yè)公司、湖南有色集團(tuán)的并購(gòu),并在國(guó)資委的支持下完成了對(duì)魯中礦業(yè)、長(zhǎng)沙礦冶院的重組,獲得了較為豐厚的戰(zhàn)略價(jià)值與經(jīng)濟(jì)價(jià)值。轉(zhuǎn)型至今,中國(guó)五礦的全面預(yù)算管理正是通過(guò)這種動(dòng)態(tài)、精細(xì)的資源調(diào)配手段,解決了有限的資源保障能力與企業(yè)轉(zhuǎn)型需求之間的矛盾,在困難的局面下實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)公司的穩(wěn)定協(xié)調(diào)發(fā)展,并始終保持著相對(duì)穩(wěn)健的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)和較好的財(cái)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力,為集團(tuán)公司穩(wěn)中求進(jìn)、危中尋機(jī)提供了有力支持。
中國(guó)五礦始終堅(jiān)持精細(xì)化的預(yù)算控制與指標(biāo)管理,統(tǒng)籌安排業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)和財(cái)務(wù)資源,在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中有保有壓、有進(jìn)有退,確保預(yù)算目標(biāo)的精準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)。一是做到全程監(jiān)控。上半年的預(yù)算監(jiān)控細(xì)度是季度,下半年就細(xì)化到月度,最后一個(gè)月是每周甚至是每天監(jiān)控,緊盯預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度,及時(shí)調(diào)整控制方案。二是做到重點(diǎn)監(jiān)控。引入預(yù)算紅綠燈制度,抓住影響預(yù)算完成的重要指標(biāo)、重要單位、重要業(yè)務(wù),逐級(jí)傳導(dǎo)壓力、分層解決問(wèn)題,力保任務(wù)完成。三是做到動(dòng)態(tài)監(jiān)控。效益類指標(biāo)預(yù)算有缺口就嚴(yán)控成本費(fèi)用增長(zhǎng)、積極捕捉市場(chǎng)機(jī)會(huì);周轉(zhuǎn)類指標(biāo)預(yù)算有缺口就嚴(yán)控業(yè)務(wù)逾期、加速資金回籠;資產(chǎn)負(fù)債率預(yù)算有缺口就嚴(yán)控投資進(jìn)度,壓縮應(yīng)收等“三項(xiàng)資產(chǎn)”占用;現(xiàn)金流預(yù)算有缺口就嚴(yán)控規(guī)模增長(zhǎng),調(diào)整內(nèi)部資金政策,統(tǒng)籌采取各種動(dòng)態(tài)預(yù)算監(jiān)控手段,確保業(yè)務(wù)可控、風(fēng)險(xiǎn)可控、結(jié)果可控。四是做到系統(tǒng)監(jiān)控。將預(yù)算目標(biāo)剛性要求傳達(dá)到各級(jí)企業(yè),建立起“集團(tuán)——中心——下屬重點(diǎn)企業(yè)”三級(jí)預(yù)算管理監(jiān)控體系,確保預(yù)算目標(biāo)落實(shí)。在中國(guó)五礦近些年的發(fā)展過(guò)程中,全面預(yù)算牢牢地將全體員工的注意力和精力鎖定在改革發(fā)展任務(wù)上,成為了中國(guó)五礦落實(shí)經(jīng)營(yíng)任務(wù)、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)最重要的控制工具。
中國(guó)五礦在預(yù)算管理實(shí)施初期,把重點(diǎn)放在預(yù)算目標(biāo)形成和編制工作上,忽視了預(yù)算考核評(píng)價(jià)工作。但在實(shí)踐過(guò)程中,預(yù)算評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)的缺乏控制,導(dǎo)致預(yù)算的嚴(yán)肅性和管控效果被削弱;考核由于缺乏堅(jiān)實(shí)的形成基礎(chǔ)與標(biāo)準(zhǔn),激勵(lì)約束效果難以體現(xiàn)。為此,中國(guó)五礦提出必須將預(yù)算考評(píng)做實(shí),進(jìn)一步強(qiáng)化預(yù)算的約束力與管控力。中國(guó)五礦采取了一系列的精準(zhǔn)預(yù)算和考核辦法,堅(jiān)持將各下屬企業(yè)年度考核任務(wù)書中權(quán)重75%以上的效益和運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)直接掛鉤,將業(yè)績(jī)考核結(jié)果與績(jī)效薪酬、獎(jiǎng)懲升遷直接掛鉤,實(shí)現(xiàn)了預(yù)算管理流程與業(yè)績(jī)考核流程的無(wú)縫鏈接,完善了“戰(zhàn)略——預(yù)算——考核”閉環(huán)管控體系,從而將預(yù)算控制作為一項(xiàng)慣常性的工作融入各級(jí)企業(yè)、每位員工的日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)當(dāng)中,促進(jìn)了集團(tuán)公司全面預(yù)算工作的持續(xù)深入開展。
中國(guó)五礦的全面預(yù)算管理堅(jiān)持“預(yù)算跟著戰(zhàn)略走”這一根本出發(fā)點(diǎn),始終圍繞著集團(tuán)公司轉(zhuǎn)型發(fā)展目標(biāo),統(tǒng)籌配置資源,堅(jiān)定推動(dòng)企業(yè)從單一貿(mào)易公司向具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的金屬礦產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)成功轉(zhuǎn)型。經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展,中國(guó)五礦的全球金屬礦產(chǎn)資源布局初具規(guī)模,礦業(yè)開發(fā)實(shí)力位居國(guó)內(nèi)前列,經(jīng)營(yíng)范圍遍布全球34個(gè)國(guó)家和地區(qū),擁有17.7萬(wàn)員工,控股8家境內(nèi)外上市公司,優(yōu)化了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),增強(qiáng)了可持續(xù)發(fā)展能力,為建設(shè)世界一流的金屬礦產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)奠定了較為扎實(shí)的基礎(chǔ)。2013年,中國(guó)五礦實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入4 146.5億元,利潤(rùn)總額64.72億元,位列2014世界500強(qiáng)第133位,其中在金屬類企業(yè)中排名第2位,實(shí)業(yè)化戰(zhàn)略、資源戰(zhàn)略和國(guó)際化戰(zhàn)略取得了初步的成效。
在預(yù)算管理的牽引和帶動(dòng)下,中國(guó)五礦的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與改革發(fā)展工作穩(wěn)步推進(jìn),產(chǎn)業(yè)鏈、價(jià)值鏈得到了優(yōu)化,整體改制工作順利完成,管控能力和水平進(jìn)一步提高,掌控關(guān)鍵資源的能力、供應(yīng)鏈管理服務(wù)能力、市場(chǎng)運(yùn)作能力以及科技與管理創(chuàng)新能力有了新的提升。過(guò)去幾年,中國(guó)五礦在嚴(yán)峻的市場(chǎng)形勢(shì)下實(shí)現(xiàn)了跨越式的發(fā)展,戰(zhàn)略、投資及重大經(jīng)營(yíng)決策等方面沒(méi)有發(fā)生大的失誤。尤其是在2008年下半年至今的這一輪金屬價(jià)格劇烈波動(dòng)中,中國(guó)五礦堅(jiān)持穩(wěn)定心態(tài)、穩(wěn)定方向、穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)的“三穩(wěn)”預(yù)算管理原則,采取從緊控制資金、從緊控制投資、從緊控制成本、從緊控制高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)的“四緊”預(yù)算管理辦法,運(yùn)用穩(wěn)健預(yù)算安排、靈活資金配置、嚴(yán)格過(guò)程控制“三統(tǒng)一”的預(yù)算管控手段,在確保集團(tuán)公司整體運(yùn)營(yíng)穩(wěn)定的同時(shí)擺脫了影響我們多年的歷史包袱,化解了阻礙企業(yè)發(fā)展的一系列風(fēng)險(xiǎn)隱患,進(jìn)一步夯實(shí)了集團(tuán)公司的管理基礎(chǔ)。
通過(guò)實(shí)施全面預(yù)算管理,中國(guó)五礦有效控制住了發(fā)展過(guò)程中的突出風(fēng)險(xiǎn)與隱患,抵御住了全球金融危機(jī)及歐債危機(jī)的全方位沖擊。一是管好了戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)?!笆晃濉敝两?,中國(guó)五礦將80%以上的資源保障能力與主要管理精力投入到有色和黑色兩大核心主業(yè),把90%以上的投資能力投入產(chǎn)業(yè)鏈上游資源環(huán)節(jié)與中游制造環(huán)節(jié),一心一意謀發(fā)展、聚精會(huì)神搞轉(zhuǎn)型,避免了企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行與推進(jìn)過(guò)程中的失真、失控與失速風(fēng)險(xiǎn)。二是管好了資金風(fēng)險(xiǎn)。抓住全面預(yù)算這個(gè)龍頭,輔之以資金集中管理、投資集中管理、信息集中管理等支撐體系的建設(shè),較好地控制住了企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展過(guò)程中突出的資金矛盾與蘊(yùn)含的資金風(fēng)險(xiǎn)。三是管好了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。中國(guó)五礦基于全面預(yù)算管理系統(tǒng)地建立起了信用風(fēng)險(xiǎn)、倉(cāng)儲(chǔ)風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)三大監(jiān)控體系,較好地控制住了企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的主要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。四是管好了投資風(fēng)險(xiǎn)。中國(guó)五礦依靠全面預(yù)算精細(xì)化的管理,將戰(zhàn)略投資所需要的各種資源優(yōu)化配置,既滿足了企業(yè)發(fā)展的合理需求,又有效地避免了盲目擴(kuò)張、不計(jì)回報(bào)、亂鋪攤子的現(xiàn)象。同時(shí),堅(jiān)持“有進(jìn)有退”,全面開展低效資產(chǎn)清理工作,進(jìn)一步聚焦戰(zhàn)略目標(biāo)、集約投資資源、確保投資安全。
得益于全面預(yù)算的平衡管理,“十一五”至今,面對(duì)復(fù)雜困難的內(nèi)外部環(huán)境,中國(guó)五礦在實(shí)施了一系列重大的轉(zhuǎn)型舉措,體量倍增的同時(shí),實(shí)現(xiàn)了主要財(cái)務(wù)指標(biāo)和質(zhì)量指標(biāo)的不斷優(yōu)化,獲得了協(xié)調(diào)持續(xù)的發(fā)展。2005年至2014年,中國(guó)五礦的營(yíng)業(yè)收入最高達(dá)到4 000億元以上,利潤(rùn)總額最高突破100億元,資產(chǎn)總額和凈資產(chǎn)規(guī)模十年間累計(jì)增長(zhǎng)近10倍,在較短時(shí)期內(nèi)促使企業(yè)面貌發(fā)生了可喜的變化。
總結(jié)全面預(yù)算管理在中國(guó)五礦的實(shí)施成效可以發(fā)現(xiàn),越是困難的形勢(shì),全面預(yù)算管理就越能發(fā)揮功效;越是復(fù)雜的局面,全面預(yù)算管理就越能體現(xiàn)優(yōu)勢(shì)。
以發(fā)展戰(zhàn)略為核心,推進(jìn)全面預(yù)算管理;以全面預(yù)算為主線,落實(shí)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略。這是我們預(yù)算管理的出發(fā)點(diǎn),也是我們實(shí)施全面預(yù)算所遵循的原則,更是我們未來(lái)推動(dòng)預(yù)算管理深化的目標(biāo)。全面預(yù)算絕不僅僅是一項(xiàng)具體的管理工作,更是落實(shí)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略最重要的抓手。預(yù)算的制定是企業(yè)戰(zhàn)略的分解,預(yù)算的執(zhí)行是企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施,預(yù)算的達(dá)成是企業(yè)戰(zhàn)略的落地,只有把全面預(yù)算上升到戰(zhàn)略高度,才能真正發(fā)揮出其保障企業(yè)科學(xué)發(fā)展的核心價(jià)值。我們總結(jié)下屬企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r,凡是預(yù)算做的好的單位,戰(zhàn)略通常都制定的好、執(zhí)行的好,發(fā)展的就越快、發(fā)展質(zhì)量就越高,兩者緊密聯(lián)系、高度統(tǒng)一。
中國(guó)五礦始終重視全面預(yù)算管理的“一把手”工程定位。每年預(yù)算啟動(dòng)階段,集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子親自部署,各級(jí)企業(yè)從總經(jīng)理到負(fù)責(zé)預(yù)算工作的員工全部參與,保證了從“一把手”到“一線員工”對(duì)全面預(yù)算管理的統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。在預(yù)算形成階段,集團(tuán)預(yù)算委員會(huì)、總裁辦公會(huì)兩級(jí)審議批準(zhǔn),并通過(guò)“一把手”考核任務(wù)書的形式落實(shí)預(yù)算責(zé)任。在預(yù)算執(zhí)行階段,通過(guò)對(duì)各級(jí)“一把手”的戰(zhàn)略質(zhì)詢,監(jiān)控預(yù)算進(jìn)展情況,控制重大預(yù)算調(diào)整。在預(yù)算評(píng)價(jià)階段,預(yù)算完成情況直接與各下屬企業(yè)“一把手”薪酬掛鉤,推動(dòng)各級(jí)企業(yè)高度重視預(yù)算管理。全面預(yù)算管人、管事、管資產(chǎn),牽一發(fā)而動(dòng)全身,只有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層高度重視、持續(xù)支持,才能提升全面預(yù)算管理的權(quán)威性與覆蓋面,全面預(yù)算管理才可能在企業(yè)內(nèi)順利推進(jìn),充分發(fā)揮管理效力。
中國(guó)五礦在多年推行全面預(yù)算管理的過(guò)程中,一步一個(gè)腳印,從貿(mào)易企業(yè)到金融、房地產(chǎn)企業(yè),再到工礦企業(yè),分階段實(shí)施,不斷擴(kuò)展預(yù)算范圍和預(yù)算深度。在此過(guò)程中,中國(guó)五礦結(jié)合企業(yè)轉(zhuǎn)型進(jìn)展,不斷豐富全面預(yù)算的內(nèi)涵,引入彈性預(yù)算、成本對(duì)標(biāo)等管理手段,針對(duì)不同業(yè)態(tài)、不同特點(diǎn)的企業(yè)采取差異化的預(yù)算管理方式,逐步系統(tǒng)建立起符合自身定位與特點(diǎn)的預(yù)算管理體系。對(duì)于多元化的大型企業(yè)集團(tuán)而言,預(yù)算管理必須與企業(yè)的管理架構(gòu)、業(yè)務(wù)實(shí)際相結(jié)合,只有從實(shí)踐出發(fā),不斷摸索總結(jié)、不斷優(yōu)化提升,才能真正找到并建立起適合本企業(yè)的全面預(yù)算管理模式。
弘揚(yáng)一種管理文化、培養(yǎng)一種管理理念,并非一日之功,貴在持之以恒。中國(guó)五礦在開始推行全面預(yù)算管理時(shí),內(nèi)部各種認(rèn)識(shí)都有,抵觸情緒也很大。但通過(guò)堅(jiān)持高層推動(dòng)、加強(qiáng)溝通培訓(xùn)、建立健全預(yù)算管理制度,逐步培養(yǎng)全體員工全面預(yù)算的自覺(jué)意識(shí)。經(jīng)過(guò)十余年的推廣與普及,預(yù)算理念在中國(guó)五礦內(nèi)部已經(jīng)深入人心,上下級(jí)之間在預(yù)算銜接過(guò)程中討價(jià)還價(jià)的情況已經(jīng)較少出現(xiàn),溝通、協(xié)同順暢,建立了誠(chéng)信負(fù)責(zé)的預(yù)算文化,保證了全面預(yù)算的順利實(shí)施。
國(guó)際商務(wù)財(cái)會(huì)2015年5期