浙江省電力公司 吳要毛 楊杭梅

一、內(nèi)部控制建設(shè)過程

（一）營造良好的內(nèi)部控制環(huán)境 公司總經(jīng)理擔(dān)任內(nèi)部控制建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組組長。分管領(lǐng)導(dǎo)靠前指揮，常態(tài)協(xié)調(diào)各項日常工作，組建內(nèi)控辦公室。

全力抓好宣貫培訓(xùn)，借助公司網(wǎng)站等媒介定期編發(fā)工作動態(tài)，確保理念深入人心。同時，建立專業(yè)部門雙聯(lián)絡(luò)人制度、工作周報制度、工作考核細則；組織辦公室、發(fā)展部、人資部、財務(wù)部等13個部門共計23位業(yè)務(wù)骨干，編制完成涉及組織架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源、社會責(zé)任、企業(yè)文化、安全生產(chǎn)、反舞弊和內(nèi)部審計等8個關(guān)鍵領(lǐng)域近3萬8千字的內(nèi)部環(huán)境合規(guī)文檔，實現(xiàn)內(nèi)控環(huán)境“一體化”。

（二）全面整合風(fēng)險管理體系 有機整合全面風(fēng)險管理體系與內(nèi)控建設(shè)要求，以戰(zhàn)略目標(biāo)和內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境為依據(jù)，共識別風(fēng)險點1810余個，并編制業(yè)務(wù)風(fēng)險列表，明確風(fēng)險責(zé)任部門，建立公司規(guī)范統(tǒng)一的風(fēng)險信息庫。在此基礎(chǔ)上，以項目資產(chǎn)全過程流程為基礎(chǔ)，從縱向、橫向兩個緯度，深度識別風(fēng)險、發(fā)現(xiàn)問題。一是梳理本部及試點單位流程控制，初步識別管控問題。選擇有關(guān)地市級公司進行穿行測試，厘清省公司層面橫向以及對所屬單位的流程管理細節(jié)和控制節(jié)點。二是開展縱向貫通評審，明確縱向管控要求。組織省市縣主責(zé)部門先后十二次對業(yè)務(wù)流程和管控問題進行分專業(yè)縱向貫通評審。三是組織橫向協(xié)同評審，明確部門協(xié)同要求。創(chuàng)新性地提出了“目標(biāo)倒推法”、“后端部門向前端部門提需求，前端部門單方回應(yīng)，后端部門權(quán)衡接受”的橫向協(xié)同評審方式，建立了跨部門/單位接口規(guī)則。

（三）科學(xué)規(guī)范控制活動 對照國際先進，提出公司最優(yōu)藍圖，明確改進方向。對英國國家電網(wǎng)、法國電力公司、新西蘭Ashburton電力公司等數(shù)十家電力及能源行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)管理實踐經(jīng)驗的案例編譯和深入分析工作，構(gòu)建項目資產(chǎn)全過程管理的最優(yōu)藍圖。一是開展基層驗證工作，選擇湖州和金華作為試點單位二次深入基層，確保所有初步改進方法建議的可行性得到驗證。二是分析項目資產(chǎn)管理流程斷點產(chǎn)生的根源問題，提出了包括優(yōu)化部門職能、改進工作流程、修訂制度標(biāo)準(zhǔn)、優(yōu)化基礎(chǔ)數(shù)據(jù)設(shè)計、調(diào)整考核指標(biāo)、信息系統(tǒng)固化、強化第三方監(jiān)督及關(guān)口前移在內(nèi)的七大類改進措施。三是開展優(yōu)化提升措施在省公司層面的確認評審，確保切實可行。四是編制內(nèi)控手冊。設(shè)計內(nèi)控手冊模板，描繪現(xiàn)行流程的同時，將優(yōu)化改進的措施予以標(biāo)識，方便使用。

（四）健全內(nèi)部信息溝通和監(jiān)督評價機制 一是明確內(nèi)部信息溝通職責(zé)。依托運營監(jiān)控中心現(xiàn)有職責(zé)，明確內(nèi)部報告指標(biāo)設(shè)計、載體規(guī)范、審核制度、傳遞流程，確保有關(guān)經(jīng)營信息實時傳遞到最高管理層及相關(guān)職能部門。二是明確過程實時監(jiān)督機制。將企業(yè)已經(jīng)運轉(zhuǎn)成熟的廉政預(yù)防體系、安全監(jiān)督體系、信訪維穩(wěn)體系、內(nèi)部審計體系、輿情監(jiān)控體系有機融入內(nèi)部控制工作體系。三是建立體系運轉(zhuǎn)評價方法。明確由公司經(jīng)研院具體承擔(dān)內(nèi)部控制運轉(zhuǎn)體系的評價任務(wù)，對外部中介機構(gòu)的工作要求明確設(shè)定。

（五）同步推進信息系統(tǒng)、制度標(biāo)準(zhǔn)、人才隊伍建設(shè) 一是規(guī)范信息系統(tǒng)建設(shè)。深入分析現(xiàn)有信息系統(tǒng)中存在的控制缺陷，提出控制措施在信息系統(tǒng)中的固化需求，實現(xiàn)控制手段信息化。二是規(guī)范制度標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)。對照業(yè)務(wù)流程中的風(fēng)險提示及關(guān)鍵控制點，逐一梳理現(xiàn)有制度標(biāo)準(zhǔn)中的具體規(guī)定是否落實、是否有效，提出修訂及完善要求。三是推進人才隊伍建設(shè)。建立內(nèi)控訊導(dǎo)師工作團隊，明確工作規(guī)則。

（六）完善內(nèi)控體系執(zhí)行機制 認真組織開展內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)流程培訓(xùn)。2014年4月開始在全公司推廣應(yīng)用內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)流程。嚴(yán)格評價考核，具體工作由公司內(nèi)控辦組織、省經(jīng)研院具體負責(zé)，并出具年度考評意見，納入企業(yè)負責(zé)人年度業(yè)績考核和全員績效考核。

二、內(nèi)部控制建設(shè)取得的成效

（一）初步形成完善的內(nèi)部控制工作體系 形成以“一個流程、一套規(guī)范、一個機制、三個保障”為核心的內(nèi)部控制體系。一個流程：跨專業(yè)部門界限，橫向到邊、縱向到底的全業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)流程。一套規(guī)范：形成了基于內(nèi)部控制5個基本要素的內(nèi)部控制工作執(zhí)行規(guī)范，實現(xiàn)控制環(huán)境一體化、風(fēng)險管理動態(tài)化、控制活動科學(xué)化、信息溝通實時化、監(jiān)督評價常態(tài)化。一個機制：建立涵蓋執(zhí)行、溝通、監(jiān)督、評價4道防線的實時、互動、閉環(huán)的工作機制。三個支撐：信息系統(tǒng)支撐、制度標(biāo)準(zhǔn)支撐、人才隊伍支撐。

（二）基本建成項目資產(chǎn)全過程管理內(nèi)部控制執(zhí)行體系一是構(gòu)建起項目資產(chǎn)全過程管理流程體系，實現(xiàn)整體業(yè)務(wù)流程貫穿和跨專業(yè)、跨單位、跨崗位協(xié)同。二是建立起橫向跨部門的協(xié)同接口規(guī)則。三是統(tǒng)一不同項目間的管控要求。四是消除控制措施缺陷，有效消除管理短板。五是梳理和優(yōu)化信息系統(tǒng)和制度標(biāo)準(zhǔn)，提出系統(tǒng)固化、制度修訂需求。六是編制項目資產(chǎn)全過程管理內(nèi)部控制手冊，方便實際操作。

（三）初步建立涵蓋“四道防線”的內(nèi)部控制工作機制執(zhí)行防線：建立標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程、風(fēng)險提示、控制措施，確保執(zhí)行層能有效識別具體業(yè)務(wù)執(zhí)行中存在的關(guān)鍵控制點。溝通防線：發(fā)揮運營監(jiān)控中心職責(zé)，實時通報具體業(yè)務(wù)執(zhí)行進度、效果，及時發(fā)現(xiàn)有關(guān)管理缺陷。監(jiān)督防線：運用審計、安監(jiān)、監(jiān)察、財務(wù)稽核等公司內(nèi)部監(jiān)督力量，實現(xiàn)過程、實時監(jiān)督。評價防線：借助公司經(jīng)研院及外部中介機構(gòu)，定期評價公司內(nèi)部控制體系總體框架的有效性，向最高管理層提出改進措施，實現(xiàn)內(nèi)部控制體系持續(xù)改進。

（四）提出并初步落實管理改進提升方案 對內(nèi)部控制測試過程中發(fā)現(xiàn)的8個階段15個環(huán)節(jié)32項管理缺陷，制定22份工作任務(wù)單，14項信息系統(tǒng)固化需求以及15項制度完善需求。目前，除信息系統(tǒng)的固化需求因涉及到系統(tǒng)調(diào)整、制度完善涉及到國網(wǎng)頂層設(shè)計需要統(tǒng)一進行部署外，其他問題已基本整改完成。

（五）基本形成公司內(nèi)部控制體系建設(shè)方法 通過近一年的實踐，基本形成了一套從業(yè)務(wù)流程改進入手，涵蓋控制環(huán)境評價、風(fēng)險管理體系建設(shè)、控制活動提升、溝通機制改進、監(jiān)督評價體系運轉(zhuǎn)等內(nèi)部控制基本要素的工作方法。推進了內(nèi)部控制工作常態(tài)化，培養(yǎng)了一支基本掌握內(nèi)部控制流程方法、涵蓋各專業(yè)的人才隊伍，培育了事事講控制、全員同參與的企業(yè)內(nèi)控文化。

三、內(nèi)部控制建設(shè)的主要體會

領(lǐng)導(dǎo)重視是根本，單位領(lǐng)導(dǎo)尤其是一把手的重視是公司內(nèi)部控制能順利推進的根本。流程規(guī)范是基礎(chǔ)，要做好內(nèi)部控制工作，關(guān)鍵在于梳理、規(guī)范業(yè)務(wù)流程。風(fēng)險管控是核心，堅持風(fēng)險導(dǎo)向，在流程建設(shè)、控制活動設(shè)計、信息溝通、內(nèi)部評價等環(huán)節(jié)始終圍繞企業(yè)主要風(fēng)險來源進行設(shè)計。統(tǒng)籌協(xié)同是關(guān)鍵，注重推進內(nèi)部控制與專業(yè)管理體系建設(shè)相結(jié)合；推進內(nèi)部控制與信息系統(tǒng)相結(jié)合；推進內(nèi)部控制與制度標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)相結(jié)合；推進內(nèi)部控制與隊伍建設(shè)相結(jié)合。健全機制是保障，這一機制的內(nèi)容包括領(lǐng)導(dǎo)層的責(zé)任、專業(yè)部門的分工、具體工作標(biāo)準(zhǔn)的評價、工作成果的考核等。