黃勝忠　余鳳

摘要：本文以小米手機為研究案例，探尋弱勢后入者如何進入市場并克服競爭劣勢成功立足市場。小米公司通過高性價比的分離市場侵入方式、互聯(lián)網(wǎng)直銷手機的營銷模式以及基于社區(qū)互動的互聯(lián)網(wǎng)研發(fā)模式進行商業(yè)模式創(chuàng)新，不僅成功進入了智能機領域，而且有效克服了成本與品牌劣勢，并通過顧客參與感的培養(yǎng)使目標顧客群體不斷向主流消費者擴展，創(chuàng)新了分離市場侵入主流市場的路徑，最終立足于主流市場，為市場后入者侵入和沖擊在位企業(yè)提供了新的思路。

關鍵詞：弱勢后入者；破壞性創(chuàng)新；商業(yè)模式；小米手機

中圖分類號：DF411.91 文獻標識碼：A

隨著全球經濟的發(fā)展，很多行業(yè)逐漸進入成熟階段，行業(yè)里先入者早已建立了自己的品牌并擁有強大的競爭優(yōu)勢。相對于先入者，后入者存在眾多資源能力的弱勢（田志龍，2010）。那么，面對成熟行業(yè)里強大的先入者，弱勢后入者該如何進入市場？如何克服競爭劣勢而在市場中立足？Christensen（1997）提出以破壞性創(chuàng)新作為戰(zhàn)略性創(chuàng)新策略，不僅可能破壞現(xiàn)有的市場聯(lián)系，而且會對在位企業(yè)帶來威脅，成為新進入企業(yè)拓展和開發(fā)新市場的強有力手段。按照這一觀點，破壞性創(chuàng)新可成為弱勢后入者實現(xiàn)趕超的重要手段，為其生存發(fā)展提供新的視角，同時也是推動我國企業(yè)從“中國制造”模式轉向自主創(chuàng)新模式的現(xiàn)實途徑（蘇啟林，2006）。此外，隨著蘋果、e-bay、蘇寧、阿里巴巴等企業(yè)的成功，商業(yè)模式引起了研究者的廣泛關注。那么，作為破壞性創(chuàng)新的主要方式之一，商業(yè)模式創(chuàng)新是否有助于弱勢后入者為其產品和服務打開市場？弱勢后入者企業(yè)又該通過何種途徑創(chuàng)新商業(yè)模式，來克服自身的競爭劣勢并在主流市場中立足？

一、理論回顧

（一）弱勢后入者的概念及競爭劣勢

在行業(yè)中，后進入企業(yè)較之先進入的企業(yè)都是后入者（吳昊，2006），因此后入者是相對于行業(yè)開拓者或先入者來說的。由于市場先入者通過率先進入市場獲得資源先占的優(yōu)勢，通過規(guī)模經濟、范圍經濟及學習效應獲得成本優(yōu)勢，通過創(chuàng)造顧客忠誠獲得轉換成本優(yōu)勢（Lieberman&Mont-gomery等，1988），因此當后人者進入市場時，在位企業(yè)已擁有眾多競爭優(yōu)勢并塑造了行業(yè)進入壁壘，形成隔離機制（王炳成、許長宇，2010）。相對于先入者的競爭優(yōu)勢，后人者存在眾多資源能力方面的不足，因而存在成本、品牌等方面的競爭劣勢，因此可稱為弱勢后入者。那么，在行業(yè)內存在強大在位企業(yè)的情況下，弱勢后入者如何為其產品和服務打開市場、克服競爭劣勢并在市場中實現(xiàn)生存發(fā)展成為弱勢后入者競爭理論需要研究的關鍵問題。

（二）破壞性創(chuàng)新理論

破壞性創(chuàng)新是一項成功的開拓性產品、服務或商業(yè)模式，它有效地改變了主流市場的需求，破壞了以前的競爭者（Thomand&Lettice，2003）。它不僅是一種破壞性技術，同時也是對原有商業(yè)模式的顛覆（Jay Paap&Ralpt Katz，2004），是一種非連續(xù)性的技術或商業(yè)模式創(chuàng)新，通過低端市場破壞、新興市場破壞或者混合市場破壞模式，確定新的價值網(wǎng)絡，并不斷吸引主流客戶，最終實現(xiàn)對現(xiàn)有行業(yè)的顛覆（ChHstensen，1997）。由此可以看出，破壞性創(chuàng)新為弱勢后入者的成長機制提供了重要發(fā)展路徑。

破壞性創(chuàng)新本質上屬于一種不連續(xù)的創(chuàng)新，容易與其他創(chuàng)新類型相混淆，如突破性創(chuàng)新，但破壞性創(chuàng)新提供了與主流產品不同的性能組合與價值曲線，是從市場變化方面來衡量創(chuàng)新，而不是從技術變化程度；強調市場價值與破壞，與維持性創(chuàng)新相對應，而不是強調技術性能的巨大飛躍，并不與漸進性創(chuàng)新相對（王志瑋等，2012）。因此，破壞性創(chuàng)新有其鮮明的特征，如一般以較低價格提供，更加強調性價比；通過提供新的價值主張來吸引新的顧客細分或價格更加敏感的主流市場（薛捷等，2011）。

雖然國內學術界對破壞性創(chuàng)新理論進行了深入的研究，但一方面其研究是以國外研究為基礎，而國外研究以發(fā)達國家市場和企業(yè)為對象，從而限制了破壞性創(chuàng)新理論對我國企業(yè)管理實踐的指導，因此需要針對我國企業(yè)的管理實務進行研究，來進一步驗證和完善國內破壞性創(chuàng)新理論；另一方面，國內研究主要聚焦于破壞性創(chuàng)新的含義、特征、機理，對破壞性創(chuàng)新的實現(xiàn)途徑以及企業(yè)的具體破壞性創(chuàng)新策略等問題研究不足，有待進一步深入研究。

（三）商業(yè)模式創(chuàng)新

商業(yè)模式是企業(yè)戰(zhàn)略、經營和管理模式制定的基礎和依據(jù)，是企業(yè)生存與發(fā)展的基礎，同時為企業(yè)其他活動提供支撐，是企業(yè)的核心競爭力。德魯克曾指出，當今企業(yè)之間的競爭不是產品之間的競爭，而是商業(yè)模式的競爭，因此商業(yè)模式創(chuàng)新對于企業(yè)競爭具有巨大價值。Peter M Senge（2001）認為商業(yè)模式創(chuàng)新包括在以下三個方面有所創(chuàng)新：公司為目標消費者提供什么樣的產品或服務；公司如何將產品和服務傳遞至目標消費者；公司在其所處的商業(yè)生態(tài)網(wǎng)絡中該如何定位自己的角色。商業(yè)模式創(chuàng)新突出了企業(yè)產品定位、目標消費者需求及營銷的重要作用，而那些能夠在比較短的時間內徹底淘汰老的經營模式并確立新的競爭規(guī)則的商業(yè)模式被稱作“破壞性創(chuàng)新商業(yè)模式”（王炳成、許長宇，2010）?？梢钥闯觯茐男詣?chuàng)新商業(yè)模式的“顛覆性”為弱勢后入者進入市場并與在位者展開競爭帶來了可能性。但是，破壞性創(chuàng)新商業(yè)模式的超前性、創(chuàng)新性和不確定性往往超越了現(xiàn)有公眾的認識水平和接受程度，受到現(xiàn)有制度化的價值觀的制約（王炳成、李洪偉，2010）。因此，單一企業(yè)的商業(yè)模式要想顛覆行業(yè)現(xiàn)有模式并被消費者所接受，探索以消費者為核心的創(chuàng)新策略及創(chuàng)新產品與服務的傳遞途徑便顯得相當重要。

總體而言，國內外學者對商業(yè)模式創(chuàng)新的研究仍處于探索階段，主要集中在定義、內涵，對于企業(yè)如何通過商業(yè)模式創(chuàng)新實現(xiàn)在主流市場中的生存與發(fā)展問題，仍有待進一步研究。

綜合以上分析，我們提出了如圖1所示的研究框架：首先，通過文獻歸納出行業(yè)弱勢后入者存在的競爭劣勢；其次，對弱勢后入者克服競爭劣勢的破壞性創(chuàng)新策略進行分析；最后，探索弱勢后入者從邊緣或分離市場侵入主流市場的方式，并構建弱勢后入者市場進入方式及立足市場的破壞性創(chuàng)新模型。

二、研究方法與案例討論

（一）研究方法與數(shù)據(jù)收集

弱勢后入者破壞性創(chuàng)新理論在我國尚處于發(fā)展和完善期，需要更多實踐數(shù)據(jù)驗證和發(fā)展，因此本文選擇理論驅動型的方法來推動案例研究。在數(shù)據(jù)收集上，本研究主要收集包括國內和國外數(shù)據(jù)在內的多種來源的公共數(shù)據(jù)，主要聚焦于文獻資料、統(tǒng)計年鑒、公司年報、公司網(wǎng)站信息、新聞報道，通過相互印證來提高研究的信度和效度。

（二）案例介紹

北京小米科技有限責任公司（簡稱小米公司）成立于2010年4月，是一家專注于基于安卓系統(tǒng)的中高端智能手機自主研發(fā)的移動互聯(lián)網(wǎng)公司，其核心業(yè)務為小米手機、MIUI、米聊，旗下主要有小米1、小米青春版、小米2、紅米等九款手機產品。自小米手機發(fā)布以來，憑借“為發(fā)燒而生”的產品理念、高配置低價格的高性價比定位，贏得了市場的熱捧，并催生了類似于“果粉”一樣狂熱的手機發(fā)燒友“米粉”，帶來了極大的粉絲經濟效應。2011年10月至2013年3月，小米18個月共售出1100萬部小米手機。根據(jù)市場調研公司Canalys的統(tǒng)計，2013年第二季度小米在中國共售出440萬臺智能手機，略高于蘋果的銷量，并于2013年4月超越華為、中興等知名國產手機品牌，躍居國產手機品牌關注亞軍。作為中國智能手機市場弱勢后人者，小米公司的快速發(fā)展顯示出了與行業(yè)先入者相抗衡的實力，受到業(yè)內廣泛關注和借鑒。

（三）小米手機的破壞性創(chuàng)新策略分析

1，高性價比的分離市場侵入模式創(chuàng)新

2010年，以外觀時尚美觀、互聯(lián)網(wǎng)、大屏幕、高像素、高價格為主要特征的智能手機、3G手機的發(fā)展帶來了手機行業(yè)新的利潤增長點，推動中國智能手機市場迅速發(fā)展，并于2011年成為全球最大智能手機市場。巨大的市場需求促使以蘋果、諾基亞等為代表的歐美企業(yè)，以三星、索尼等為代表的日韓企業(yè)，以聯(lián)想、中興、華為等為代表的本土企業(yè)都聚焦于中國市場，開啟了中國手機行業(yè)智能機領域競爭的新時代，尤其是蘋果Iphone的強勢登陸，更是加劇了中國高端智能機市場的激烈競爭程度?？傮w上，中國智能機市場呈現(xiàn)出“大集中、小分散”的格局，國外品牌憑借資金、技術、研發(fā)能力占據(jù)了絕對優(yōu)勢。從2010年中國智能手機品牌關注結構來看，前十大品牌占據(jù)95%的比例，而其中僅諾基亞、三星、索尼等5家國外品牌就占據(jù)了七成以上的市場。由此可見，智能機市場品牌集中度相當高，國產智能機進入市場的難度相當大。

智能機主流用戶可能會認為與蘋果手機相比，除了開鎖鍵個性化外，小米的質量屬于劣質；與安卓系統(tǒng)的手機相比，除了操作界面的圖標設置模仿蘋果外，小米只是現(xiàn)有技術的組合，但小米手機卻成功進入了智能機市場，究其原因主要有：（1）智能機用戶中有一部分為80后和90后，這類群體對時代潮流敏感，垂涎于智能機，對手機性能挑剔，但經濟承受能力有限，小米將之稱為“手機發(fā)燒友”，并將這類群體設定為目標消費群體，將這部分市場作為進入市場的基點。小米通過主流智能機的高配置、1999元的低價格的高性價比來吸引這類群體的關注，并將“我的150克青春”作為產品的宣傳主題，努力將產品貼近該類群體，實踐證明小米的低價迅速獲得了這類群體的認可。（2）在位品牌智能機企業(yè)高配置高價格的定位為小米進入市場提供了契機。在小米發(fā)布以前，市場上頂級配置的手機都在4000-6000元之間，并不重視這類追求高配置低價格的智能機消費群體的需求，為小米提供了市場機會。因此，小米充分利用這一市場細縫，在配置能夠滿足智能機用戶基本要求的基礎上，以超低的價格來迅速滿足這類顧客的需求并有效增加了這類顧客的價值，避開了與在位智能機品牌企業(yè)的正面競爭，從而順利進入智能機市場。由此可見，小米準確把握了商業(yè)模式破壞性創(chuàng)新中的兩個關鍵因素，即目標消費者和恰當?shù)漠a品定位，用高配低價的產品來滿足這一分離市場的目標消費者的需求。高性價比策略成功地為小米在智能機市場中的發(fā)展開辟了道路。

2，互聯(lián)網(wǎng)直銷手機的營銷模式創(chuàng)新

破壞性創(chuàng)新商業(yè)模式的另一個關鍵因素是企業(yè)如何將產品傳遞給目標消費者，因此營銷模式十分重要。小米的銷售渠道有兩個，一是小米網(wǎng)，二是通信運營商渠道，其中小米網(wǎng)的權重是70%，運營商渠道為30%。小米的銷售模式剛好與傳統(tǒng)的手機廠商相反，首創(chuàng)了互聯(lián)網(wǎng)直銷手機的模式，除了運營商的少量定制機外，只通過電子商務平臺銷售?；ヂ?lián)網(wǎng)直銷手機模式的創(chuàng)新不僅最大限度地省去了銷售的中間環(huán)節(jié)，使銷售成本大幅度降低，而且公司根據(jù)小米網(wǎng)中顧客的預訂量來決定手機的產量，將工廠與消費者聯(lián)系在一起，從而有效減少了庫存成本。這些都為小米的低價策略提供了有力支撐，并且有助于克服弱勢后人者的成本劣勢，增加與在位者競爭的能力。此外，在互聯(lián)網(wǎng)直銷模式下，客戶除了能夠在運營商購買外，只能通過小米網(wǎng)這一唯一途徑買到，這種簡化銷售環(huán)節(jié)的手段有利于打擊山寨機，保證顧客買到的手機都是正品，從而控制市場中的產品質量，塑造企業(yè)良好的品牌和口碑，培養(yǎng)顧客的忠誠度。最后，這種將銷售終端放在網(wǎng)上的銷售模式創(chuàng)新，使消費者可以足不出戶便可在小米網(wǎng)了解到小米的方方面面，不僅為消費者提供了便利，而且有利于產品的知識傳播及產品透明度的保持。

小米的營銷模式創(chuàng)新除了渠道創(chuàng)新外，還將炒作與饑餓營銷相結合。小米通過軟文、論壇、微博的方式，使小米的身影出現(xiàn)在顧客所有能夠接觸的地方，并通過蘋果式的發(fā)布會、性能測評、鋪天蓋地的新聞報道等炒作手段，為小米做大量的宣傳，塑造了良好的口碑和品牌形象，也為小米的發(fā)售做了充分的鋪墊。但在消費者對小米有一定了解后，小米并沒有立即發(fā)售，而是通過時間來增加消費者的期望。當小米終于千呼萬喚發(fā)布后，通過饑餓營銷限量發(fā)售來進一步刺激消費者的購買欲望。前3輪的開放銷售都在幾個小時內銷售一空，累計銷售50萬臺，成功營造了小米供不應求的現(xiàn)象，引發(fā)了消費者搶購后期產品的熱潮。炒作與饑餓營銷的結合創(chuàng)造了顯著業(yè)績，為小米在智能機市場的發(fā)展奠定了堅實的基礎，并成功塑造了良好的品牌形象，有助于克服弱勢后入者的品牌與知名度劣勢，增強了小米的市場競爭力。

3，基于社區(qū)互動的互聯(lián)網(wǎng)研發(fā)模式創(chuàng)新

顧客的參與感是營銷的靈魂，因此創(chuàng)造顧客參與感的途徑對企業(yè)的發(fā)展具有巨大價值。而企業(yè)與消費者的互動不僅有助于增加消費者的參與感，而且有助于鞏固顧客關系，培養(yǎng)忠實顧客，并通過忠實顧客群體的不斷擴大向主流顧客侵入，因而是商業(yè)模式破壞性創(chuàng)新的重要途徑。小米通過互聯(lián)網(wǎng)與用戶保持交流，并對不同社區(qū)渠道進行了鮮明的分工，即“微博拉新、論壇沉淀、微信客服”，特別是將小米論壇作為與用戶交流的主要平臺，通過論壇持續(xù)式運營來傳播和創(chuàng)新小米技術，根據(jù)用戶的評論和回復收集顧客的反饋信息，并讓用戶參與小米的研發(fā)。小米的第一個成熟產品即MIUI操作系統(tǒng)，便是幾十萬米粉共同開發(fā)的，而且小米根據(jù)論壇中米粉的回應和討論，不斷更新MIUI，并于每周五發(fā)布MIUI開發(fā)版。小米選擇通過社區(qū)互動來創(chuàng)新產品的研發(fā)模式，將顧客的參與感融入產品開發(fā)的源頭，社區(qū)互動成為創(chuàng)造顧客參與感的基礎，也為顧客群體的不斷擴大提供了保障。

互動不是目的而是手段，小米通過與用戶的互動，讓用戶參與產品的研發(fā)，根據(jù)用戶的反饋及時改進產品，一方面將客戶的感受和需求考慮進產品的開發(fā)源頭，使產品更能滿足顧客的需求，提高顧客的滿意度和忠誠度，以促進產品的銷售。小米每次發(fā)售都在極短的時間內被搶空，如10萬臺紅米手機僅90秒便售完就是有力的證明。另一方面，能夠激發(fā)用戶的購買愿望，降低營銷成本，并降低企業(yè)開發(fā)新產品的風險。此外，用戶參與研發(fā)，使用戶成為自己開發(fā)產品的使用者，能夠進一步滿足用戶的炫耀感和存在感，促使用戶持續(xù)參與研發(fā)，從而在節(jié)約研發(fā)成本的同時保持了用戶的活躍度，將用戶培養(yǎng)成公司新開發(fā)產品的忠實顧客。小米最初的50萬核心用戶便是在論壇傳播中獲取的，論壇目前注冊用戶已經將近1000萬，每天有100萬用戶在里面討論。論壇的專業(yè)運營團隊監(jiān)控和參與論壇討論，及時處理用戶的問題，有助于維護公司與用戶的關系，塑造公司良好的口碑，并通過這部分忠實顧客的口口相傳，不斷吸引新的用戶，使“發(fā)燒友”向“泛發(fā)燒友”擴展，不斷擴大顧客群體，從而吸引部分智能機的主流用戶。

綜上所述，小米的研發(fā)模式創(chuàng)新成為小米商業(yè)模式破壞性創(chuàng)新的重要組成部分，不僅創(chuàng)新了增加目標消費者參與感的途徑，有效地克服了小米的成本及品牌弱勢，使其成為小米參與市場競爭的強大支撐，而且通過“發(fā)燒友”群體的不斷擴大，不斷吸引智能機主流消費者，幫助小米實現(xiàn)了從分離市場向主流市場的侵入，并立足于主流智能機市場。

三、結論與討論

在對小米的分析中可以發(fā)現(xiàn)弱勢后入者進入并立足于市場是戰(zhàn)略引導下多元策略的協(xié)同作用，不僅要開辟進入市場的邊緣或分離市場，更重要的是如何利用這一邊緣或分離市場實現(xiàn)向主流市場的侵入，最終立足于主流市場，并與在位企業(yè)進行競爭。

首先，弱勢后人者利用破壞性創(chuàng)新策略進入市場，即從低端市場或者邊緣市場侵入，不僅可以避免與在位企業(yè)的正面競爭，而且能夠培養(yǎng)一群忠實顧客。小米將追求高科技但經濟能力有限的“發(fā)燒友”作為目標消費群體，運用高配低價的高性價比策略來吸引智能機市場中的這類非主流顧客群體，從而打開了一個邊緣市場或者分離市場，可見破壞性創(chuàng)新策略為弱勢后入者進入市場提供了現(xiàn)實的途徑。

其次，由于在位手機企業(yè)技術與品牌的優(yōu)勢，后人者要想在市場中立足，需要發(fā)揮價格優(yōu)勢，而充分發(fā)揮價格優(yōu)勢的基礎便是有效克服成本劣勢，創(chuàng)新節(jié)約成本的途徑。小米通過創(chuàng)新互聯(lián)網(wǎng)直銷手機的營銷模式，將炒作與饑餓營銷相結合，有效地降低了營銷成本和庫存成本。此外，研發(fā)模式的創(chuàng)新有效降低了產品開發(fā)的研發(fā)成本、營銷成本和風險成本。產品成本的降低為其高性價比策略提供了有力的支撐。

最后，后入者要想在主流市場中立足，必須探索從邊緣或分離市場侵入主流市場的途徑，而目標消費群體向主流消費者的拓展便是一個有效方式。小米通過互聯(lián)網(wǎng)社區(qū)互動的方式使消費者參與產品研發(fā)，增加顧客的參與感，使產品盡可能地體現(xiàn)顧客的需求，培養(yǎng)忠誠顧客，并通過其粉絲“發(fā)燒友”口口相傳不斷吸引更多的消費者，不僅擴大了目標市場的規(guī)模，而且通過向主流消費者的侵入，實現(xiàn)從邊緣市場侵入到主流市場的目標，增加了品牌的知名度，有效克服了品牌劣勢。

成熟行業(yè)中，弱勢后入者在技術及品牌方面與在位企業(yè)仍然有著較大差距。因此，弱勢后人者需要不斷探索克服成本、品牌等劣勢的方式，尤其是需要探索如何抓住消費者這一核心因素進行商業(yè)模式創(chuàng)新，實現(xiàn)與在位企業(yè)的差異化競爭。首先，弱勢后入者可以圍繞消費者的需求進行創(chuàng)新，在增強產品吸引力和品牌競爭力的同時，減少產品的市場風險；其次，可以創(chuàng)新增加顧客參與感的方式，通過忠實顧客的口碑相傳，不斷擴大目標顧客群體，實現(xiàn)向主流顧客的侵入，最終在主流市場中立足并實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。