高峰

人物簡介

中國科學(xué)院教授、中國城市經(jīng)濟文化研究會秘書長、中國金融智庫研究員、財經(jīng)作家。研究方向為宏觀經(jīng)濟。

海外經(jīng)歷：柏林大學(xué)博士，莫斯科大學(xué)訪問學(xué)者，耶魯大學(xué)訪問學(xué)者。辛辛那提大學(xué)客座研究員。在法蘭克福，巴黎，倫敦，柏林工作過7年。

學(xué)術(shù)成果：累計發(fā)表文章500萬字，獲獎70多次。作品被翻譯成30多種文字。

如今，中國經(jīng)濟進入全面轉(zhuǎn)型升級階段，企業(yè)如何重新調(diào)整自己的定位，實現(xiàn)突破，成為一個不容回避的戰(zhàn)略問題。

中國企業(yè)走出去，擴大國際并購是一個破解戰(zhàn)略命題的有效手段。只有借助國外先進技術(shù)、國際網(wǎng)絡(luò)提升企業(yè)的國際經(jīng)營能力，才能迅速實現(xiàn)國內(nèi)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，提升國際競爭力。

尋找一把鑰匙

新一輪的全球并購潮益已來臨，與以往不同，這次的重點是以技術(shù)和經(jīng)營結(jié)合起來帶動品牌、渠道、人才、資本的全球性轉(zhuǎn)移。

國際金融危機后，發(fā)達國家某些制造業(yè)面臨困難，這些國家的企業(yè)借助中國的資金和龐大的市場，同他們的技術(shù)和管理經(jīng)驗結(jié)合起來，使發(fā)達國家部分處于困境的企業(yè)獲得新的發(fā)展空間，而中國企業(yè)也可以通過國際并購?fù)苿幼陨磙D(zhuǎn)型升級。

依托國際并購實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，國內(nèi)案例不在少數(shù)。2014年上半年，中國地區(qū)并購市場交易數(shù)量為2648起，較2013年同期增加45%，并購交易總額為1830億美元，同比增長72.5%，創(chuàng)下近3年新高。

2014年3月，據(jù)華誼兄弟發(fā)公告稱，華誼兄弟投資方將作為一個投資主體，購買美國Studio8公司的股權(quán)，出資金額為1.2億到1.5億美元。6月，復(fù)星國際有限公司對外宣布，已于6月6日與美國Studio8公司簽署投資協(xié)議。

隨之，華誼收購計劃擱置。時隔半年，9月15日，華誼兄弟發(fā)布公告，公司擬出資2.1億美元投入海外業(yè)務(wù)，其中1.3億美元將用于在美國設(shè)立全資子公司，而另8000萬美元用于向其在香港的全資子公司華誼國際追加投資。數(shù)月之內(nèi)兩次大的動作，說明華誼兄弟要“走出去”的決心。

國企“走出去”的案例也在上演。2月28日，中糧集團通過官網(wǎng)正式宣布與總部位于荷蘭的全球農(nóng)業(yè)產(chǎn)品及大宗商品貿(mào)易集團尼德拉簽署協(xié)議，收購其51%的股權(quán)。

通過這次戰(zhàn)略合作，中糧集團今后不僅能夠在進口食品價格上獲得優(yōu)勢，還可以利用尼德拉強大的糧食采購平臺和全球貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)，將觸角延伸到巴西、阿根廷及中歐地區(qū)，從而獲得更好發(fā)展機會。

事實上，這并不是中糧集團的第一次海外并購。2005年～2013年，中糧共完成近50起并購項目，投資額146億元。相比并購當年，2013年底被并購企業(yè)總資產(chǎn)增長4.28倍，凈利潤增長33.6倍。

7月15日，國資委啟動包括混合所有制在內(nèi)的“四項改革”，中糧集團、國家開發(fā)投資公司等6家央企納入首批試點。這被業(yè)內(nèi)認為，隨著混合所有制的推進，決策機制更為透明，有利于國有資本投資公司的逐步形成，更有利于借助國際資本和行業(yè)龍頭的力量打造國際化產(chǎn)業(yè)平臺。

中國政府做出全面深化經(jīng)濟改革的決定，不光只是吸引海外公司到中國，更為重要的是中國企業(yè)不斷進行海外并購?fù)顿Y服務(wù)。海外并購的重要性就在于提升自己的資產(chǎn)和位置。

這樣一種轉(zhuǎn)變，中國不光只是擁有美國1.28萬億美元國債，同時擁有澳大利亞的煤礦和法國汽車制造商的股份。隨著中國相關(guān)政策的施行，今后以中國為主導(dǎo)的并購?fù)顿Y潮將很快到來。

資源到了門口

在這種背景下，中國企業(yè)面臨巨大發(fā)展機遇。中國現(xiàn)在正好需要找到一個比購買美國國債更有回報率的海外投資方式。目前，中國外匯儲備已接近4萬億美元，近70%用以購買美國國債，而國際并購的回報率遠大于前者。

2013年，中國對外投資達到900億美元，在2012年的基礎(chǔ)上增長了25%，中國海外資產(chǎn)占自己GDP的6%，投資增長高于美國、歐洲和日本公司。在這樣的大背景下，這次并購?fù)顿Y潮給了中國一次機會，我們不能錯過，也不應(yīng)該錯過。

相比于前幾次的并購潮，本次要解決中國產(chǎn)業(yè)升級階段性的問題，歐美企業(yè)先進技術(shù)和服務(wù)向中國轉(zhuǎn)移的過程性問題，以及轉(zhuǎn)移需要的有效平臺和渠道問題。解決這3個問題需要天時、地利、人和的資源，資源已經(jīng)到了我們的門口。

以技術(shù)轉(zhuǎn)移為核心的投資并購，取代了以美國投行為主導(dǎo)的資本并購。以技術(shù)為核心的國際并購需要有效平臺，這需要掌握3個關(guān)鍵要素，一是掌握中國轉(zhuǎn)型需要的成熟技術(shù)資源，其次是掌握國家產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢和國際并購中的相關(guān)政策，最后是掌握地方政府和企業(yè)合作化戰(zhàn)略的需求。

9月16日，商務(wù)部公布數(shù)據(jù)顯示，今年1～8月，我國對外直接投資651.7億美元，同比增長15.3%;8月對外直接投資126.2億美元，同比增長112.1%。與此同時，商務(wù)部發(fā)言人沈丹陽指出，明年中國對外投資規(guī)模可超過利用外資規(guī)模。

并購的文化

抓住機會實現(xiàn)騰飛不是一句簡單的口號，更多的要面對挑戰(zhàn)。

中國經(jīng)濟發(fā)展到現(xiàn)在，不同企業(yè)的需求并不一樣，面臨的挑戰(zhàn)也不盡相同。

未來中國企業(yè)可能會遭遇五大因素制約。最重要的是出價高。出價太高導(dǎo)致無法支付貸款利息，使得利潤降低;其次是過于樂觀，把偶然的成功當成必然;第三，過于低估整合的困難，并購以后必須整合相關(guān)工藝、文化、團隊，其實非常難;四是資本不夠，最后一個風(fēng)險則是并購過程太長。

與上述并購技術(shù)及策略相比，尊重并購企業(yè)的文化是最值得關(guān)注的。收購是一個復(fù)雜的過程，不完全是錢與錢的交易過程，需要人。

2004年，上汽集團耗資5億美元收購韓國雙龍汽車公司，此舉被譽為中國汽車企業(yè)首次“走出去”的標桿。

并購成功后，雙龍并沒有給上汽帶來意想中的成績。合作之初，雙方就因何方企業(yè)文化為主而產(chǎn)生分歧。

之后，上汽也沒有成功將意向技術(shù)引進，導(dǎo)致合作幾乎停滯。經(jīng)濟危機襲來后，雙龍業(yè)務(wù)下滑并裁員。上汽和雙龍管理層的裁員政策遭到了工會的強烈抵制。韓國雙龍工會多次組織罷工，要求提高員工福利待遇，還指責上汽竊取雙龍技術(shù)，甚至做出在駐韓使館門前示威等極端行為。

上汽和雙龍在管理文化上的差異和矛盾讓雙方的關(guān)系難以為繼。2009年2月，雙方合作以雙龍破產(chǎn)重組結(jié)束。

了解和尊重被收購者的文化，才能取得被收購者的信任，而信任是雙方合作的基礎(chǔ)。國際并購就像打乒乓球，你要關(guān)注的不是球，而是球下一步奔向哪兒。

新一輪國際并購看似如火如荼，其實才剛剛開始，跨境并購仍然面臨信息不對稱、人才儲備不足、跨國管理團隊經(jīng)驗不足、文化差異等瓶頸。

國家相關(guān)部門應(yīng)為企業(yè)提供更加透明、更加穩(wěn)定、更加便捷的制度環(huán)境。endprint