隨著全球經(jīng)濟一體化時代的到來，企業(yè)間的競爭愈演愈烈。2010 年國務院正式通過的《物流業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃（2009～2011 年）》，明確提出要大力發(fā)展現(xiàn)代物流業(yè)，在為我國物流企業(yè)提供發(fā)展的戰(zhàn)略契機的同時，也帶來了巨大的挑戰(zhàn)。如何落實科學發(fā)展觀，改善物流企業(yè)績效，保證企業(yè)持續(xù)、健康、快速和穩(wěn)定的發(fā)展，成為眾多物流企業(yè)必須思考的問題?，F(xiàn)代管理企業(yè)大師彼得·德魯克曾經(jīng)說過“企業(yè)只有一項真正的資源，那便是人?！敝挥谐浞终{(diào)動企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性，使事得其人，人盡其才，才盡其用，才能實現(xiàn)企業(yè)實力質(zhì)的飛躍，才能更好地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。而績效考核作為人力資源管理的核心，通過對員工的工作能力、崗位適應性、工作責任性、完成工作質(zhì)量和效率等目標的考核，來科學地評估每個員工對崗位的勝任能力，為激勵措施的執(zhí)行提供依據(jù)，引導員工在組織中的行為，最大限度地激發(fā)員工的工作積極性，挖掘員工的潛能，提高企業(yè)運作績效，從而增強核心競爭力，已成為物流企業(yè)急需解決的問題。

1 物流企業(yè)員工績效考核存在的問題分析

一直以來，員工績效考核就是一個令眾多企業(yè)頭痛的工作，物流企業(yè)也不例外。中國物流業(yè)起步較晚，目前還處于相對不成熟階段，其績效考核相對空白，我國現(xiàn)有物流企業(yè)績效考核方案只是對其他企業(yè)傳統(tǒng)的考核方案的盲目效仿，程序比較簡單，未盡績效考核的導向功能，其有效性有待進一步提高。存在的主要問題如下：

1.1 考核指標設計不科學

近年來，關(guān)于物流企業(yè)員工績效考核方面的研究層出不窮，具有代表性的如：湯曉丹在“基于KPI 的物流企業(yè)360°人力資源績效考核體系設計”一文中從運輸、倉儲、配送業(yè)務運作中客戶對員工的績效評價、直接上級對下級的績效評價、平級之間的績效評價、下級對上級的績效評價及員工的自我評估等五方面設計指標體系[1]；熊璟在“物流企業(yè)員工績效考核體系實證研究”中從績效維度、能力維度、態(tài)度維度和個人素質(zhì)等方面進行績效考核實證研究[2]；蘇少虹的“物流企業(yè)基層員工績效多層灰關(guān)聯(lián)綜合評價”，旨在采用新的模型對基層員工的績效進行綜合評價[3]?？v觀這些研究成果，均存在考核方案中考核指標難以量化的問題，比如就工作態(tài)度來說，什么樣的工作態(tài)度可以稱作是好的，什么樣的工作態(tài)度可以稱作一般，主觀性很強，無法度量，考核結(jié)果難保公正?！盁o法度量的考核指標，也就無法通過它來管理員工這方面的所為[4]”，因此，這樣的考核方案操作性差，考核走過場，得到的考核數(shù)據(jù)也不能真實的反映員工業(yè)績，考核結(jié)果的參考價值也將被弱化，甚至只是流于形式。

1.2 考核周期不合理

考核周期是指多長時間對員工進行一次績效考核。由于績效考核需要耗費一定的人力、物力，如果考核周期過短，會無形當中增加企業(yè)的管理成本；但是，績效考核周期過長，又會出現(xiàn)嚴重的“近期效應”，不利于員工工作績效的改進，從而影響企業(yè)整體運營的效果。因此，我們需要根據(jù)物流行業(yè)、企業(yè)及部門的本身特性、所處的內(nèi)外環(huán)境、員工的具體崗位職責要求進行合理的考核周期設計，引導企業(yè)員工和經(jīng)理的短期工作與企業(yè)長期目標達成一致。

1.3 考核指標的導向性有誤區(qū)

物流企業(yè)作為一個為各類工商企業(yè)提供服務的企業(yè)，其運作有其特殊性。效益背反現(xiàn)象是物流運作中常見的一種現(xiàn)象，是任何一個物流企業(yè)在進行物流系統(tǒng)整體運作優(yōu)化決策時必須面對的問題，如，若用公司的單位庫存成本降低率作為一名庫存管理人員的考核指標，那么“聰明”員工會更傾向以某種物料較低的庫存水平來保證較低的倉儲日常運營成本，為保證較高的及時供貨率的前提下，會選擇不惜高昂的成本，采用較快的運輸方式，以降低各地配送中心的周期庫存水準：采用小批量的計劃滾動或干脆將部分原材料的庫存轉(zhuǎn)移到供應商的倉庫，降低中心倉庫的平均庫存水平，從而降低了單位物料的庫存維持成本，必將導致運輸部門貨物運費率的上升以及物料采購價格的上升。即忽視了對物流企業(yè)正常運營和長遠獲利能力有重大影響的其他系統(tǒng)因素的系統(tǒng)優(yōu)化決策。如此這般得到的考核數(shù)據(jù)將無法正確評估、界定、引導和激勵企業(yè)員工的工作，必將影響到企業(yè)長遠規(guī)劃的實現(xiàn)。因此應針對物流行業(yè)自身的特殊性系統(tǒng)地設計績效考核指標體系，通過一個子系統(tǒng)中相互牽制的考核指標來激發(fā)員工尋求一個實現(xiàn)物流系統(tǒng)整體最優(yōu)的物流運作方案，同時亦強調(diào)了團隊合作的重要性，從而追求企業(yè)的整體效益最優(yōu)，真正實現(xiàn)績效考核的導向作用。

1.4 績效考核方案設計缺乏針對性

有效的考核指標要以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導向，層層分解，根據(jù)不同的工作崗位特點來設計不同的考核指標體系，這樣才能建立科學的考核方案，才能有效激發(fā)員工的潛能和積極性。而目前物流行業(yè)企業(yè)現(xiàn)行的績效考核體系中的考核指標不完善，過于籠統(tǒng)和單一，考核指標設定缺乏科學性，未能根據(jù)不同部門、不同崗位的特點進行合理設定，考核指標模糊、重復、相矛盾、片面甚至是偏離初衷，無法做到對員工績效客觀、全面的考核，喪失了考核的意義。

1.5 考核方法不當

盡管我國物流發(fā)展較快，但還剛剛起步，物流服務水平和效率還比較低，野蠻裝卸、誤配、晚配，事故或貨物破損甚至是丟失等時有發(fā)生；企業(yè)經(jīng)營管理水平較低，多數(shù)從事物流服務的企業(yè)缺乏必要的服務規(guī)范和內(nèi)部管理規(guī)程，經(jīng)營管理粗放，很難提供規(guī)范化的物流服務，因此，有必要通過切實有效的員工績效考核來引導和激勵員工完善物流服務過程，提高物流服務質(zhì)量，否則將會長期影響我國物流業(yè)快速、健康、持續(xù)的發(fā)展。而目前我國物流企業(yè)要么沒有考核，要么考法方法泛泛，基本相同，應付了事，并未按照目標不同、部門不同和崗位不同采用不同的考核方法，這使得考核效率較低，考核缺乏針對性，不能做到利用績效考核這把利器來管理企業(yè)，考核機制形同虛設，績效考核效果不理想。

2 建立有效的績效考核的對策

2.1 建立動態(tài)、多層次的績效考核指標體系

首先，把企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標分解為可操作的綜合目標、基層目標和作業(yè)目標，在工作績效考核方面，根據(jù)不同的崗位職責要求，進行有效的崗位分析，從工作的質(zhì)量、數(shù)量、成本和時限四個角度進行提取，設立分層的指標體系，如，中級管理人員由于工作職責所在，涉及到計劃完成的控制和管理、物流鏈成本的控制等，在指標設計當中一定要有關(guān)于運輸、倉儲、配送等的各項計劃的完成率、成本控制、員工管理等方面的相關(guān)指標考核，對于基層干部的考核，因涉及到各自物流部門的運營管理及物流不同環(huán)節(jié)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)，因此在績效考核時，除了部門細化的計劃目標完成率考核外，還應增加來自企業(yè)內(nèi)部有業(yè)務關(guān)系的不同部門的“客戶”和企業(yè)外部客戶打分的“服務訂單響應率”、周轉(zhuǎn)率、成本控制等指標考核，以指導基層干部全盤考慮服務提供過程決策，實現(xiàn)企業(yè)總體優(yōu)化，控制“效益背反”；而對于基層員工，如倉儲專員、配送專員等作為物流企業(yè)的基層操作人員，是企業(yè)運營戰(zhàn)略的直接實施者，也是直接與客戶和客戶產(chǎn)品打交道的物流企業(yè)的形象代表，其服務質(zhì)量的好壞直接影響企業(yè)的品牌形象，因此，在對基層員工的績效考核一定要有“任務及時完成率、差錯率、訂單快速響應率、貨損率、事故發(fā)生率、客戶投訴次數(shù)，客戶滿意度”等指標的考核，才能保證作業(yè)的規(guī)范和水平的提高，也使得體現(xiàn)工作態(tài)度的“責任意識、服務意識和合作意識”等的難以量化的考核指標得以可操作、可量化、可控制，體現(xiàn)績效考核的全方位、多角度、立體式。同時，績效指標是根據(jù)企業(yè)長期發(fā)展要求制定的衡量企業(yè)戰(zhàn)略目標實施效果的關(guān)鍵指標，因此，績效考核指標應當根據(jù)不同階段企業(yè)所處的各種內(nèi)外環(huán)境以及長、中、短期目標來動態(tài)的加以選擇，以正確引導員工的工作行為，推動企業(yè)持續(xù)、健康、快速發(fā)展。

2.2 靈活使用績效考核方法

目前，用于績效考核方法和考核技術(shù)很多，比如強制分布法、目標管理法、加權(quán)選擇量表、關(guān)鍵績效指標法、等級評估法、平衡記分卡、360 度全方位績效考核體系等。這些績效考核方法各有利弊、各有所長、各有所短，其考核數(shù)據(jù)的參考價值也不同，企業(yè)應根據(jù)不同的考核目標區(qū)別對待，靈活使用。而目前物流企業(yè)對員工進行考核采用的方法基本相同，并未按照目標不同、部門不同和崗位的不同采用不同的考核方法，這使得考核效率較低，考核缺乏針對性。

通常來說，企業(yè)在選擇績效考核方法時，可以從以下幾個角度進行考慮：

首先，由于企業(yè)基層員工較多，可按照他們的崗位特點，采用“強制分布法＋關(guān)鍵績效指標法＋成績記錄法”的綜合考核方法；其次，可對企業(yè)的中層和高層管理人員采用“目標管理法＋加權(quán)選擇量表”進行績效考核，目標管理法能夠?qū)⒐镜膽?zhàn)略目標分解至各個管理崗位當中，而加權(quán)選擇量表則能說明管理人員對下屬的管理成效，以此作為考核依據(jù)更能反映真實情況；最后，可對公司基層干部采取“關(guān)鍵績效指標法＋目標管理法”進行考核，在指標的選擇上應以工作能力、態(tài)度以及業(yè)績?yōu)橹鳌?/p>

2.3 確定合理的考核周期

物流企業(yè)員工績效考核應選擇“月度考核＋季度考核＋年度考核”的模式比較合理。一方面，“月度考核＋季度考核”不會因為周期太長而出現(xiàn)“近期效應”，也不會因為周期太短而無法認定員工工作績效，增強了企業(yè)運營的過程控制；另一方面，通過“月度考核＋季度考核”把握員工日常的工作業(yè)績和工作態(tài)度，輔之以年度考核來把握員工整體職業(yè)素質(zhì)的提高，實現(xiàn)過程控制和終結(jié)檢驗相結(jié)合。

2.4 建立通暢的溝通渠道

績效管理中的溝通是傳達公司目標與期望的關(guān)鍵通道，通過有效的溝通可以向員工告知和反饋考核信息，使員工充分了解到自身的工作情況，對其工作結(jié)果進行評定，而更重要的是通過績效考核溝通，能夠使員工明確今后工作的努力方向，同時也可以消除管理者和員工之間的障礙。這就要求通過交談與溝通第一時間對被考核者的成績進行肯定和認可，從而提高其成就感和積極性，使其在日后的工作中更加認真、更有干勁。

現(xiàn)代物流的發(fā)展離不開現(xiàn)代化的企業(yè)管理，人的績效管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中最重要的方面，因此，物流企業(yè)要改變傳統(tǒng)的管理模式和思維方式，樹立現(xiàn)代人力資源管理的理念，加強責任意識，塑造職業(yè)行為，努力為物流企業(yè)員工提供一個公平的績效管理平臺，營造一個激勵員工奮發(fā)向上的環(huán)境，使企業(yè)能“招來人、留住人、用好人”，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供不竭的動力。

[1] 湯曉丹. 基于KPI 的物流企業(yè)360°人力資源績效考核體系設計[J]. 物流科技，2011(10):61-64.

[2] 熊璟. 物流企業(yè)員工績效考核體系實證研究[J]. 物流技術(shù)，2012(31):107-110,281.

[3] 蘇少虹. 物流企業(yè)基層員工績效多層灰關(guān)聯(lián)綜合評價[J].荊楚理工學院學報，2013(8):89-92.

[4] 李博. 基于KPI 和因子分析法的物流企業(yè)員工績效考核指標體系研究[J]. 物流技術(shù)，2013(32):266-268.