傅登順

絕大多數(shù)中小學(xué)校長都是從優(yōu)秀教師群體中選拔，并通過針對性的組織培養(yǎng)、任命而產(chǎn)生。因此，校長第一角色應(yīng)該是好教師。學(xué)校工作千頭萬緒，涉及到貫徹執(zhí)行教育方針政策，協(xié)調(diào)好與其他相關(guān)部門的關(guān)系，整合好社會、家庭和其他社會團(tuán)體對教育的理解、配合與支持，這又扮演了協(xié)調(diào)員的角色。為了促進(jìn)學(xué)校長足發(fā)展，校長需要為學(xué)校發(fā)展創(chuàng)設(shè)良好的外圍環(huán)境，給學(xué)校留足發(fā)展空間，要搶抓機(jī)遇，迎難而上，校長又具有了創(chuàng)業(yè)者的角色。校長要處理的關(guān)系復(fù)雜，要想在工作中從容自如，沉著應(yīng)對，取得佳績，就必須掌握好“距離”藝術(shù)。

一、 有距離，確立校長威信

一位好的校長必須具備四大素養(yǎng)：有先進(jìn)的教育思想、有崇高的道德品質(zhì)、有卓越的管理才能、有高超的教學(xué)水平。一名好校長在能力與素養(yǎng)上與一般教師相比無論能力還是水平都需要高出一截，與其他部門工作人員相比需要體現(xiàn)出較高的教育管理的專業(yè)性，否則是不能勝任的。因此，校長需要在工作中發(fā)揮距離優(yōu)勢，以確立自己的威信，并有效調(diào)節(jié)各種關(guān)系，增強(qiáng)執(zhí)行力。

1.來自教師，高于教師

校長與教師之間存在的距離，其決定因素不是權(quán)力，也不是待遇，而是其先進(jìn)的教育理念、高超的管理能力、扎實(shí)的教學(xué)基本功、出色的人格魅力。如校長有先進(jìn)的教育思想，校長應(yīng)該比教師學(xué)得更多，學(xué)得更勤，更新更快，學(xué)得更早，準(zhǔn)確把握教育改革與發(fā)展的方向，并且在親力親為的躬身實(shí)踐中修煉出對教育的個(gè)性理解，形成行之有效的先進(jìn)的教育思想。校長應(yīng)該有崇高的道德品質(zhì)，表現(xiàn)在有強(qiáng)烈的事業(yè)心和使命感，有無私奉獻(xiàn)的精神，有仁愛之心和清正廉潔的自覺性。校長應(yīng)該有卓越的管理才能，表現(xiàn)在識勢善謀，多謀善斷，知人善任，游刃有余。校長應(yīng)該有高超的教學(xué)水平，既是教育專家又是生活中的雜家，在教學(xué)科研上既是旗幟又是階梯，在育人工作上既是學(xué)生的知己又是家長的朋友。校長應(yīng)該有深厚的人文素養(yǎng)，不斷提升自己的知識素養(yǎng)，不斷豐富自己的人文素養(yǎng)，不斷提升自己的氣度涵養(yǎng)?！熬嚯x產(chǎn)生美”，如果校長與教師處在同一起跑線上就沒有什么美可言，既談不上有威信，也不可能管理好學(xué)校。因此，校長一定要在工作中努力拉開這種距離，使自己盡快走向成熟。

2.引導(dǎo)為先，迎合為后

政府與部門領(lǐng)導(dǎo)及工作人員，雖然了解教育，但不可能都熟悉教學(xué);雖然關(guān)心教育，但不可能都指導(dǎo)教育;雖然喜歡教育，但不一定都會研究教育。雖然社會各界人士和家長都經(jīng)歷過教育，都能時(shí)不時(shí)評價(jià)教育，對教育指指點(diǎn)點(diǎn)，但不一定能抓住教育的本質(zhì)，為教育提出更多合理化的建議與科學(xué)做法，這就容易引發(fā)社會、家長對教育的期望與學(xué)校實(shí)際工作效果之間的矛盾。針對這種情況，校長需要立場堅(jiān)定，旗幟鮮明，不能無原則地迎合一些“非教育”“淺教育”的要求，甚至容忍他人的“瞎指揮”。校長應(yīng)該站在教育專業(yè)的立場上有節(jié)有度地引導(dǎo)社會和家長的認(rèn)識走上教育科學(xué)發(fā)展的軌道上來，為教育創(chuàng)設(shè)良好的外圍環(huán)境，形成教育合力。一是做好教育引導(dǎo)工作，如學(xué)校出臺相應(yīng)的管理制度和教學(xué)改革要求，首先要向社會、家長通報(bào)，與其聯(lián)絡(luò)、溝通，讓社會、家長不僅知其然而且知其所以然，張榜公布學(xué)校的辦學(xué)理念、發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展規(guī)劃和采取的具體措施，促進(jìn)社會對學(xué)校工作發(fā)展的理解和支持。又如學(xué)校發(fā)展離不開政府的支持、部門的配合、社會的響應(yīng)，為此，校長要不厭其煩地向政府、部門和社會通報(bào)、解說學(xué)校發(fā)展的需要、意義、關(guān)鍵和困難，學(xué)校發(fā)展對促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)和社會持續(xù)發(fā)展的意義，取得政府、部門與社會對教育優(yōu)先發(fā)展的支持。二是做好適度迎合工作。有人說過“教育怎樣投入都不為過”，話雖這么說，但教育優(yōu)先發(fā)展與當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)與社會發(fā)展水平始終是一對矛盾，也可以說社會、經(jīng)濟(jì)的發(fā)展永遠(yuǎn)也不可能滿足教育發(fā)展的需要，校長要在引導(dǎo)的基礎(chǔ)上學(xué)會迎合，多些理解、妥協(xié)，甚至?xí)簳r(shí)放棄，從實(shí)際出發(fā)制定學(xué)校發(fā)展的中長期規(guī)劃，做好政府的參謀，在處理矛盾中充當(dāng)滑潤劑。

總之，校長一味地引導(dǎo)和無原則地妥協(xié)都是不可取的，容易誤入歧途，“太牛”與“太軟”都不可能有所作為。校長既是指揮家，也是戰(zhàn)略家，拉開與教師的距離，目的是為了更好地促進(jìn)校長走向?qū)I(yè)化之路，把學(xué)校的大船撐向教育的理想彼岸。

二、 等距離，把握管理關(guān)鍵

學(xué)校教育公平、公正，學(xué)校教育均衡發(fā)展，從理論上說校長需要等距離對待學(xué)校所有師生。具體到某所學(xué)校校長對本校師生不分彼此，一視同仁，給予均等機(jī)會，這樣做的校長不是沒有，還不少，并美其名曰一碗水端平，結(jié)果搞得學(xué)校死氣沉沉;引進(jìn)競爭機(jī)制，促進(jìn)師生之間惡性競爭，采取末位淘汰制、末位否定制，搞得人心惶惶，挫傷了教師的積極性，也比比皆是。之所以采取這樣的做法，校長們認(rèn)為前提是均等，是“等距離”對待。然后，往深層細(xì)細(xì)想想，校長是等距離對待了，但學(xué)生與學(xué)生之間的成長環(huán)境是不均等的，如外來務(wù)工子女與本地生，殘缺家庭與美滿家庭的孩子;教師與教師之間也是不均等的，成長的背景、個(gè)人的經(jīng)歷、個(gè)性特長和家庭因素等。不均等的前提下，采取均等的做法自然是不合理的，結(jié)果肯定也是不理想。因此，學(xué)校管理中校長要跳出原有思維的禁錮，做好“補(bǔ)差對待”和“扶助弱勢”工作，努力縮短學(xué)生與學(xué)生之間、教師與教師之間的原有差距，這不僅能促進(jìn)整體健康、有效發(fā)展，還能避免任人唯親、扶植親信、拉幫結(jié)派，形成小團(tuán)體。

1.合理補(bǔ)差對待

合理補(bǔ)差對待，主要是指對那些天賦較低和出生于較不利社會和家庭環(huán)境的學(xué)生應(yīng)給予“不平等補(bǔ)償”，也就是賦予一些特殊群體“合理的差別對待”。如，目前已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了外來務(wù)工子女同城同待遇的入學(xué)政策，由于這些學(xué)生隨父母常年在外漂泊或在家留守多年才接到城里，接受不到良好的教育，如學(xué)前教育空白、家庭教育有缺陷、在留守和漂泊中養(yǎng)成一些不良習(xí)慣與嗜好等，尤其是與生俱來的自卑心理。對這批學(xué)生如果不采取措施早研究、早關(guān)心、早落實(shí)，不僅不利于他們的成長，還會影響其他學(xué)生成長，甚至影響學(xué)校整體工作。因此，對這類學(xué)生，首先，是摸清底細(xì)，建立特殊檔案，如出生地風(fēng)俗習(xí)慣、跟父母漂泊經(jīng)歷、家庭情況、原有受教育程度等，做到有的放矢。其次，采用相應(yīng)的對策，如班級的安排、教師的配備，甚至座位安排與同桌配對都要考慮周全。再次，成立幫扶機(jī)構(gòu)，如生活照顧，放學(xué)后的托管組織與場地，成立“補(bǔ)差對待”工作小組，建立教師與學(xué)生、學(xué)生與學(xué)生的結(jié)對活動，以最大限度保證不因其天賦較低和出生于不利環(huán)境而丟下一個(gè)孩子。除了這一群體之外，還有學(xué)困生群體、生理上有缺陷群體、特質(zhì)學(xué)生群體、復(fù)雜家庭背景群體等，都必須有相應(yīng)制度、對策和預(yù)案。

2.扶助弱勢群體

如果說，合理補(bǔ)差重在觀念指導(dǎo)，那么扶助弱勢群體重在行動落實(shí)。對待學(xué)校師生中的弱勢群體，要做到重在扶持與區(qū)別對待相結(jié)合。如，設(shè)立貧困家庭學(xué)生資助基金，搭建貧困學(xué)生、外來務(wù)工子女學(xué)生、學(xué)習(xí)困難學(xué)生成長，發(fā)展和展示的平臺;為他們專門設(shè)立激勵、獎勵辦法，適當(dāng)降低對這類學(xué)生的要求，成立“扶助弱勢群體”研究小組和幫扶團(tuán)隊(duì);開通與這類學(xué)生的家長聯(lián)絡(luò)專線，定期或不定期與家長取得聯(lián)系;組織開展為這類學(xué)生專門開設(shè)的生動活潑的系列活動。努力消除他們的自卑心里，培養(yǎng)他們積極的人生心態(tài)和自強(qiáng)自立的精神，做陽光少年。學(xué)生中的弱勢群體要扶助，教師隊(duì)伍中照樣存在弱勢群體。如收入低，家庭負(fù)擔(dān)重;體弱多病，體力不支;年齡偏大，教學(xué)方法陳舊;教學(xué)能力差，不能勝任教學(xué)一線工作等。有些需要經(jīng)濟(jì)資助，有些需要工作照顧，有些需要培訓(xùn)進(jìn)修，有些需要安排適宜的崗位，這是多數(shù)學(xué)校存在的教師隊(duì)伍現(xiàn)狀，也是多數(shù)校長長期要面對的問題。因此，校長要在讓所有教師都有所發(fā)展有所提高的基礎(chǔ)上突出重點(diǎn)，穿插進(jìn)行，對不同類型的教師采取不同方法與態(tài)度，安排適宜的崗位，調(diào)動所有教師的積極性，使他們有所為、有所樂，做到“有能力的——讓他干;沒能力的——叫他干;做不來的——管理他”，使所有教師量材使用，各盡所能，有所作為。

“合理補(bǔ)償對待”也好，“扶助弱勢群體”也罷，目的都是為了拉近與正常群體之間的距離，縮小因距離過大而產(chǎn)生的內(nèi)耗。這不僅是校長“等距離”對待所有師生的前提工作，也是一項(xiàng)校長必須堅(jiān)持的工作。只有做好上述兩項(xiàng)工作，“等距離”實(shí)現(xiàn)才真正有意義。正如古羅馬哲學(xué)家西塞羅所說：“讓我們記住，公正的原則必須貫徹到社會的最底層?！?/p>

三、 零距離，彰顯人文素養(yǎng)

如果“有距離”是校長職位使然，“等距離”是工作性質(zhì)決定，“零距離”則是人文情懷的激發(fā)。校長所做的工作主要是做好人的工作，設(shè)法調(diào)動師生的積極性，所以校長工作中的親和力和榜樣示范作用顯得至關(guān)重要。

1.人格平等的觀念

校長學(xué)校管理中主要面對的是三類群體：中層班子、教師和學(xué)生以及家長。學(xué)校中層班子在學(xué)校管理中起著上情下達(dá)的中介作用和監(jiān)督、落實(shí)的指導(dǎo)作用。如何發(fā)揮中層班子的作用非常重要。重點(diǎn)要貫徹好“放權(quán)、民主、監(jiān)督、指導(dǎo)”的八字方針。所謂放權(quán)，就是整層人員職責(zé)明確，校長管理的權(quán)力下放到中層人員中，要求他們分工不分家，親密合作，形成一盤棋。所謂民主，就是面對學(xué)校管理重大決策與重要事件要集體通報(bào)到各位中層人員，并在充分醞釀基礎(chǔ)上集體決策。所謂監(jiān)督，就是校長要對中層工作中履行職責(zé)情況隨時(shí)監(jiān)督，必要時(shí)協(xié)助落實(shí)，確保按時(shí)足額完成。所謂指導(dǎo)，就是對中層中個(gè)別能力不足的、新手、工作起來有困難的，校長要及時(shí)給予指導(dǎo)、幫助，使他們在工作實(shí)踐中逐步走向成熟。對待一線教師，校長要經(jīng)常深入課堂、教室、辦公室與教師溝通、交流，談心內(nèi)容不僅是教學(xué)上的，也包括家庭、生活和個(gè)人需求與想法，隨時(shí)掌握一線教師的思想動態(tài)、工作情況和生活狀況。與學(xué)生及其家長的交流、溝通在學(xué)校管理中顯得非常重要，是及時(shí)了解情況、改進(jìn)工作方法、排解各類矛盾的主渠道。因此，校長要設(shè)立學(xué)生與家長信箱，建立學(xué)生與家長接待日，實(shí)行學(xué)生與家長意見、建議響應(yīng)制度，學(xué)生、家長參與學(xué)校管理制度，如“學(xué)生一日校長”“家長一日教師”等活動，實(shí)現(xiàn)學(xué)校與家庭無縫對接。通常我們所說的師生平等是有前提條件，師生平等主要是指思想上、態(tài)度上和人格上的平等，尤其是校長與教師間、與學(xué)生間、家長間人格是平等的，教師、學(xué)生，甚至家長要主動服從校長的正確管理。同時(shí)，校長一定要遵守人格平等的原則，充當(dāng)好服務(wù)角色，運(yùn)用好工作的辯證法和管理藝術(shù)。

2.同舟共濟(jì)的示范

教師反感的校長主要有三類：一是高高在上，一言堂;二是以己為本，自私自利;三是不講誠信、朝令夕改。教師期待與敬仰的是以身作則、民主公正、大公無私、清廉為校的校長。因此，校長要善于洞察教師的情緒與期待，從教育、學(xué)校、教師、學(xué)生出發(fā)與教師同舟共濟(jì)，率先垂范，做到關(guān)鍵時(shí)候豁得出，困難時(shí)期耐得住，機(jī)遇時(shí)機(jī)抓得住，艱難時(shí)刻挺得住，讓教師放心、學(xué)生放心、家長放心。如學(xué)校重大事故和事件面前，校長第一時(shí)間在場;學(xué)校發(fā)展出現(xiàn)瓶頸前，要早有預(yù)謀，潛心研究，及早破解;學(xué)?？焖侔l(fā)展中校長要大膽呼吁，努力改善教師工資福利待遇和提高社會地位;當(dāng)學(xué)校發(fā)展處于低潮，質(zhì)量難以突破，要滿懷信心，暢想遠(yuǎn)景;在成績和榮譽(yù)面前，要主動放棄，不與教師爭功勞，占榮譽(yù)，享福利，保持平民本色，與教師同舟共濟(jì)，共謀發(fā)展。榜樣的作用是無窮的，尤其是校長的榜樣作用最能激發(fā)學(xué)教發(fā)展中的正能量。

校長管理藝術(shù)是多元的、綜合的、人文的，具體到校長成長的某個(gè)階段某個(gè)時(shí)期，某所學(xué)校發(fā)展的某個(gè)階段某個(gè)時(shí)期，不同地區(qū)不同學(xué)校發(fā)展的不同時(shí)期，校長管理學(xué)校的藝術(shù)也是難以琢磨的，需要因時(shí)因地因校因人而異，這種動態(tài)中校長管理學(xué)校藝術(shù)的把握，校長只有在親身潛入學(xué)校具體環(huán)境的深水中才能探索出管理藝術(shù)的奧秘，并努力為促進(jìn)學(xué)校發(fā)展領(lǐng)航。

【責(zé)任編輯：白文軍】