宋愛芳

摘要：企業(yè)集團(tuán)是我國市場經(jīng)濟(jì)體系的占有重要的地位，企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r對我國市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展影響很大。業(yè)績評價是企業(yè)集團(tuán)管理中的重要組成部分，科學(xué)有效的業(yè)績評價體系能夠有效地促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。因此，對企業(yè)集團(tuán)的業(yè)績評價體系進(jìn)行研究具有較大的現(xiàn)實(shí)意義。本文將對企業(yè)集團(tuán)的業(yè)績評價的內(nèi)涵、評價的流程以及評價過程中的注意事項進(jìn)行分析和探討。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；業(yè)績評價；體系

企業(yè)集團(tuán)是企業(yè)為順應(yīng)市場環(huán)境變化，提升市場競爭力的一種必然選擇。近幾年來，隨著市場競爭的加劇，傳統(tǒng)單打獨(dú)斗的企業(yè)運(yùn)走方式已經(jīng)很難使企業(yè)在競爭獲取優(yōu)勢。為此，越來越多的企業(yè)通過兼并、收購、控股等方式與其他企業(yè)共同組成企業(yè)集團(tuán)，通過企業(yè)間的優(yōu)勢互補(bǔ)獲取競爭優(yōu)勢。企業(yè)集團(tuán)的出現(xiàn)給企業(yè)管理帶來了巨大的挑戰(zhàn)，相對于單個企業(yè)的管理而言，企業(yè)集團(tuán)的管理環(huán)境更為復(fù)雜。企業(yè)業(yè)績評價是企業(yè)管理的重要組成部分，因此，企業(yè)集團(tuán)的業(yè)績評價也是企業(yè)集團(tuán)管理中需要解決的一大難題[1]。

企業(yè)集團(tuán)業(yè)績評價是指通過全面、系統(tǒng)地分析與評定企業(yè)經(jīng)營成果和管理者的管理業(yè)績，找出經(jīng)營業(yè)績中增加企業(yè)價值的關(guān)鍵變量，并以此指導(dǎo)下一個經(jīng)營周期的工作和對管理者計酬。

1.集團(tuán)業(yè)績評價體系的構(gòu)成要素

（1）評價目標(biāo)。明確評價目標(biāo)是建立企業(yè)集團(tuán)業(yè)績評價體系的第一步，也是整個業(yè)績評價體系的指南針。評價目標(biāo)的制定應(yīng)當(dāng)遵循企業(yè)集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略及發(fā)展目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)而服務(wù)。

（2）評價主體。評價主體就是指評價體系中執(zhí)行業(yè)績評價的主體。企業(yè)集團(tuán)業(yè)績評價的評價主體分為兩個層次，第一層次是母公司層次，母公司負(fù)責(zé)對母公司自身以及整個集團(tuán)的業(yè)績評價；第二層次是子公司層次，各子公司負(fù)責(zé)自身的業(yè)績評價，并對母公司負(fù)責(zé)。

（3）評價對象。業(yè)績評價的評價對象括兩類，一類是以部門為考核對象，另一類是以崗位為考核對象。以部門為考核對象常見的以某個子公司、某個事業(yè)部、某個成本中心等作為考核對象。以人為考核對象主要具體對某個崗位，如財務(wù)經(jīng)理、銷售主管等[2]。

（4）評價指標(biāo)。業(yè)績評價的評價指標(biāo)包括定性指標(biāo)和定量指標(biāo)，兩種指標(biāo)結(jié)合使用。定性指標(biāo)主要是一些財務(wù)指標(biāo)，包括盈利能力指標(biāo)、償債能力指標(biāo)、營運(yùn)能力指標(biāo)等；定量指標(biāo)主要衡量企業(yè)的非財務(wù)能力，包括客戶滿意程度、未來可持續(xù)發(fā)展能力、員工滿意程度等。

2.企業(yè)集團(tuán)業(yè)績評價的流程

（1）確定企業(yè)集團(tuán)的目標(biāo)。企業(yè)集團(tuán)的目標(biāo)是企業(yè)集團(tuán)業(yè)績評價的衡量標(biāo)準(zhǔn)，只有明確企業(yè)目標(biāo)才能評價企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。企業(yè)集團(tuán)一般包含多個子公司，由于各子公司經(jīng)營的業(yè)務(wù)和發(fā)展的模式有所差異，因此，各子公司的發(fā)展目標(biāo)也會存在差異。但是，為保持企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的一致性，各子公司的發(fā)展目標(biāo)必須與企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)方向一致，不能違背企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)。

（2）確定關(guān)鍵因素。企業(yè)的目標(biāo)決定了企業(yè)的發(fā)展業(yè)務(wù)和發(fā)展方式，不同的發(fā)展模式下影響企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的關(guān)鍵因素也會不同，明確影響企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵因素是制定業(yè)績評價指標(biāo)的前提[3]。

（3）選擇業(yè)績評價指標(biāo)。在確定影響企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵因素后，需要將這些關(guān)鍵因素轉(zhuǎn)化為具體的評價指標(biāo)，在指標(biāo)的選取上要注重綜合性，要將定性指標(biāo)與定量指標(biāo)相結(jié)合使用。

（4）確定評價結(jié)果。確定評價結(jié)果的具體步驟：第一，選擇具有代表性的評價指標(biāo)；第二，確定各項評價指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)值與標(biāo)準(zhǔn)評分值；第三，計算各項評價指標(biāo)的得分；第（5）反饋評價結(jié)果

在得出評價結(jié)果后，要及時將結(jié)果反饋給被評價人員，同時要給被評價人員提供再反饋和申訴的渠道。建立良好的反饋機(jī)制和順暢的溝通渠道是保證業(yè)績評價公正性的有力途徑。

3.企業(yè)集團(tuán)業(yè)績評價應(yīng)注意的問題

（1）注意集團(tuán)目標(biāo)的平衡。明確清晰的企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)發(fā)展的持續(xù)動力，企業(yè)集團(tuán)的目標(biāo)大致可以分為財務(wù)目標(biāo)表和非財務(wù)目標(biāo)。傳統(tǒng)的企業(yè)發(fā)展過程中，大部分企業(yè)更加重視財務(wù)目標(biāo)，如企業(yè)利潤的增長、成本的下降等。但是，隨著市場環(huán)境日益變化，競爭日趨激烈，非財務(wù)目標(biāo)對企業(yè)的影響越來越大，如客戶滿意程度、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力等。因此，企業(yè)集團(tuán)在制定發(fā)展目標(biāo)的過程中保持目標(biāo)的平衡性，既要確定企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)，又要確定企業(yè)的非財務(wù)目標(biāo)。根據(jù)上述分析，集團(tuán)企業(yè)可以利用平衡計分卡為企業(yè)明晰目標(biāo)。在表述企業(yè)目標(biāo)時，從平衡戰(zhàn)略的角度出發(fā)，從財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)和成長4個方面來表述企業(yè)目標(biāo)[4]。

（2）注意選用與組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的績效評價模式。組織結(jié)構(gòu)是指組織中各種勞動分工與協(xié)調(diào)方式的總和，企業(yè)的規(guī)模、業(yè)務(wù)不同，采用的組織結(jié)構(gòu)也不同。企業(yè)集團(tuán)由多個子公司和分公司組成，規(guī)模龐大，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜。從戰(zhàn)略角度看，企業(yè)集團(tuán)的總部和下屬公司業(yè)績評價的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該不同。從業(yè)績評價角度看，組織中不同層次的部門、個人所使用的業(yè)績評價指標(biāo)是不同的。

企業(yè)集團(tuán)在制定績效評價方案時必須要考慮到企業(yè)自身的組織結(jié)構(gòu)，不同的組織結(jié)構(gòu)所適用的績效評價模式也不一樣。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)大致可以分為兩類，即集權(quán)性組織結(jié)構(gòu)和分權(quán)性組織結(jié)構(gòu)。集權(quán)性組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)集團(tuán)總部對子公司及各事業(yè)部的集權(quán)性控制，包括制定集團(tuán)總部績效評價目標(biāo)，制定個分公司及事業(yè)部的績效評價目標(biāo)均有集團(tuán)總部負(fù)責(zé)。分權(quán)管理模式下，集團(tuán)總部給予了各子公司和事業(yè)部很大程度的自由程度，集團(tuán)總部只是在總體上把握方向，具體的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)方式由各子公司及事業(yè)部自行制定。

（3）注意建立與業(yè)績評價相適應(yīng)的激勵體系?？茖W(xué)的激勵機(jī)制能有效推動企業(yè)績效評價的實(shí)施能有效保證企業(yè)業(yè)績的實(shí)現(xiàn)?？茖W(xué)的激勵機(jī)制要與業(yè)績目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度相結(jié)合，同時要具備具體性和可行性。同時激勵機(jī)制還要具備綜合性全面性，不僅僅要衡量財務(wù)性指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，同時還要衡量非財務(wù)性指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，如員工的發(fā)展，客戶的滿意程度等都應(yīng)當(dāng)考慮在內(nèi)。

（4）注意實(shí)施全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理是保證企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)的有力舉措。全面預(yù)算管理過程包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算評價幾個環(huán)節(jié)。預(yù)算管理是通過制定預(yù)算方案的方式將企業(yè)集團(tuán)的目標(biāo)進(jìn)一步落實(shí)到實(shí)處。集團(tuán)總部制定總的業(yè)務(wù)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算，而各子分公司及事業(yè)部再在總公司的基礎(chǔ)上制定自身的預(yù)算，層層分解，最終形成公司集團(tuán)的預(yù)算體系和目標(biāo)體系。在預(yù)算過程中，同樣要注重財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)預(yù)算的平衡[5]。

結(jié)論

企業(yè)集團(tuán)是經(jīng)濟(jì)全球化背景下企業(yè)為尋求新的發(fā)展方向的必然選擇。企業(yè)集團(tuán)一般由企業(yè)間的兼并收購而形成，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜、管理難度大。企業(yè)集團(tuán)績效評價是企業(yè)集團(tuán)管理中的重要組成部分，也是企業(yè)集團(tuán)管理中的一大難點(diǎn)。企業(yè)集團(tuán)的績效評價首先需要制定明確的企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)，然后再將企業(yè)集團(tuán)的目標(biāo)按照子分公司和事業(yè)部層層分解，形成企業(yè)集團(tuán)的目標(biāo)體系，目標(biāo)體系制定好后根據(jù)目標(biāo)體系制定相應(yīng)的績效評價考核指標(biāo)，最后根據(jù)考核指標(biāo)的完成程度對企業(yè)集團(tuán)及各子分司進(jìn)行客觀公正的考核。（作者單位：煙臺正海新材料有限公司）

參考文獻(xiàn)：

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[3]萬文飛，唐衛(wèi)宇.論我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制模式的選擇[J].經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)刊，2009，（11）：159～160.

[4]邢向陽.企業(yè)集團(tuán)子公司業(yè)績評價研究[J].內(nèi)蒙古農(nóng)業(yè)大學(xué)學(xué)報（社會科學(xué)版），2007，10.

[5]常虹.企業(yè)集團(tuán)業(yè)績評價系統(tǒng)研究[D].西南財經(jīng)大學(xué)，2005.