薄彬

摘 要：近年來(lái)，隨著中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)的迅猛發(fā)展，我國(guó)大大小小的房地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)數(shù)以萬(wàn)計(jì)，越來(lái)越多的企業(yè)已經(jīng)從“做項(xiàng)目”階段發(fā)展到“做企業(yè)”階段，但同時(shí)也面臨著多項(xiàng)目、跨區(qū)域的管理問(wèn)題，如何使企業(yè)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量的持續(xù)增長(zhǎng)對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理提出了更高的要求。

關(guān)鍵詞：價(jià)值鏈管理；房地產(chǎn)；運(yùn)營(yíng)管理；管控模式

中圖分類(lèi)號(hào)：F293.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2095-6835（2014）19-0081-03

在過(guò)去的十多年里，房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)一直是中國(guó)經(jīng)濟(jì)“新的增長(zhǎng)點(diǎn)”，甚至占據(jù)著“支柱產(chǎn)業(yè)”的地位。而2004年“國(guó)六條”的出臺(tái)成為了產(chǎn)業(yè)的分水嶺，“支柱產(chǎn)業(yè)”淪為了國(guó)家宏觀調(diào)控的重點(diǎn)對(duì)象。在后金融危機(jī)時(shí)代，隨著房地產(chǎn)行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)變化的不斷加快、利益相關(guān)者的不斷增加、客戶要求的不斷提高以及項(xiàng)目復(fù)雜程度的不斷提高，房地產(chǎn)行業(yè)對(duì)自身進(jìn)行調(diào)整已勢(shì)在必行。

本文主要對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)價(jià)值鏈上的各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行了分析和設(shè)計(jì)，目的在于強(qiáng)化主要業(yè)務(wù)流程的構(gòu)建和運(yùn)行，協(xié)調(diào)企業(yè)活動(dòng)，并結(jié)合當(dāng)前房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展的大趨勢(shì)，倡導(dǎo)新型價(jià)值鏈管理，進(jìn)行資源整合，降低產(chǎn)品和服務(wù)成本，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

在對(duì)價(jià)值鏈理論分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)際可以看出，房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理體系的構(gòu)建與運(yùn)行均圍繞著房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)價(jià)值鏈并作用于房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)價(jià)值鏈，其構(gòu)建是圍繞組織系統(tǒng)、規(guī)范系統(tǒng)和運(yùn)營(yíng)流程三方面展開(kāi)的，如圖1所示。下面將就房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)價(jià)值鏈和典型案例，對(duì)運(yùn)營(yíng)管理體系的構(gòu)建

進(jìn)行詳細(xì)的分析和深入的研究。

圖1 房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理體系模型

1 房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)組織系統(tǒng)的構(gòu)建

本節(jié)將重點(diǎn)研究房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)組織系統(tǒng)的構(gòu)建原則，并

引入典型的房地產(chǎn)公司成功案例，對(duì)各類(lèi)組織系統(tǒng)進(jìn)行對(duì)比、分析，對(duì)其適用性進(jìn)行研究。

1.1 運(yùn)營(yíng)組織系統(tǒng)的設(shè)計(jì)原則

運(yùn)營(yíng)組織系統(tǒng)的設(shè)計(jì)以戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)楹诵倪M(jìn)行設(shè)計(jì)，同時(shí)還要遵循“高效”“兼顧發(fā)展”“權(quán)責(zé)明確”的原則，具體如圖2所示。

圖2 運(yùn)營(yíng)組織系統(tǒng)的設(shè)計(jì)原則

根據(jù)以上設(shè)計(jì)原則，我們重點(diǎn)研究了房地產(chǎn)集團(tuán)企業(yè)的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)。由于房地產(chǎn)集團(tuán)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理具有復(fù)雜性、特殊性的特點(diǎn)，且集團(tuán)公司與子公司的集權(quán)、分權(quán)關(guān)系不同，因此，對(duì)戰(zhàn)略指引下的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)大致可分為投資監(jiān)管型、項(xiàng)目監(jiān)管型和項(xiàng)目操作型3種類(lèi)型。房地產(chǎn)企業(yè)要在充分考慮自身發(fā)展條件的基礎(chǔ)上，遵循以上原則，選擇適合企業(yè)的組織類(lèi)型，這是構(gòu)建運(yùn)營(yíng)管理體系的基礎(chǔ)。

1.2 運(yùn)營(yíng)組織系統(tǒng)構(gòu)建的類(lèi)型

為了更好地區(qū)分投資監(jiān)控型、項(xiàng)目監(jiān)管型和項(xiàng)目操作型這3種組織類(lèi)型，本文分別列舉了幾種典型房地產(chǎn)公司的組織架構(gòu)進(jìn)行對(duì)比、分析。

1.2.1 投資監(jiān)控型

投資監(jiān)控型，是運(yùn)營(yíng)管控+戰(zhàn)略管控模式的一種組織類(lèi)型。該運(yùn)營(yíng)組織系統(tǒng)在以萬(wàn)科為代表的房地產(chǎn)集團(tuán)企業(yè)中運(yùn)用較為廣泛。萬(wàn)科的項(xiàng)目弱矩陣模式如圖3所示。從圖3中可以看出，項(xiàng)目經(jīng)理部（項(xiàng)目部）向開(kāi)發(fā)價(jià)值鏈前端延伸較多，參與前期定位與設(shè)計(jì)方案評(píng)審，負(fù)責(zé)編制項(xiàng)目總體控制計(jì)劃并平衡、推動(dòng)。這種組織模式定位比較清晰，將集團(tuán)定位為戰(zhàn)略總部，區(qū)域管理總部定位為業(yè)務(wù)指導(dǎo)總部，城市公司格式定位為執(zhí)行一線；同時(shí)，重點(diǎn)以價(jià)值鏈的前后端控制為主，通過(guò)制訂程序并確定方法（例如戰(zhàn)略采購(gòu)）控制前端，通過(guò)過(guò)程信息反饋進(jìn)行過(guò)程監(jiān)控，通過(guò)事后評(píng)估或考核實(shí)現(xiàn)事后控制（例如成本考核審計(jì)）。

圖3 萬(wàn)科的項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)

1.2.2 項(xiàng)目監(jiān)管型

項(xiàng)目監(jiān)管型，即運(yùn)營(yíng)管控模式。該運(yùn)營(yíng)組織系統(tǒng)在以龍湖房地產(chǎn)公司為代表的房地產(chǎn)企業(yè)中運(yùn)用較為廣泛。龍湖房地產(chǎn)公司對(duì)項(xiàng)目的管理采用的是矩陣式管理，如圖4所示，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所有成員都是虛擬派駐的（包括工程部人員）。由于公司層面基本無(wú)副總設(shè)置，因此，項(xiàng)目部負(fù)責(zé)人（項(xiàng)目總監(jiān)）的地位較高。項(xiàng)目一級(jí)、二級(jí)計(jì)劃的推動(dòng)以項(xiàng)目總監(jiān)為主，運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)人和PMO（地區(qū)公司項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)）團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)協(xié)助推進(jìn)并監(jiān)控。從職能上來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目總監(jiān)需要協(xié)調(diào)、推進(jìn)土地交接后的開(kāi)發(fā)報(bào)建、設(shè)計(jì)、施工、成本控制、采購(gòu)、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)投資管理等工作；從考核上來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目總監(jiān)占40%的考核權(quán)，專(zhuān)業(yè)成果（龍湖稱(chēng)其為“階段關(guān)鍵成果”）由專(zhuān)業(yè)部門(mén)把關(guān)后，需要項(xiàng)目總監(jiān)審核確認(rèn)。該集團(tuán)的定位是專(zhuān)家型+精英型總部，強(qiáng)調(diào)要以專(zhuān)業(yè)管理能力支持服務(wù)。

圖4 龍湖房地產(chǎn)公司的項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)

1.2.3 項(xiàng)目操作型

項(xiàng)目操作型，即傳統(tǒng)項(xiàng)目管控模式，如圖5所示。該運(yùn)營(yíng)組織系統(tǒng)是一種職能制的組織模式，由工程技術(shù)部抽調(diào)人員組成項(xiàng)目小組，負(fù)責(zé)項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)的工程管理。職能制模式是工程項(xiàng)目建設(shè)的一種傳統(tǒng)而經(jīng)典的模式，目前，不少房地產(chǎn)企業(yè)還沿用該種模式，但要求組織的層級(jí)建設(shè)到位，特別是副總經(jīng)理必須兼具專(zhuān)業(yè)能力和協(xié)調(diào)能力。職能制的組織模式有利于工作人員專(zhuān)業(yè)能力的培養(yǎng)。

圖5 傳統(tǒng)項(xiàng)目管控模式

表1 3類(lèi)典型運(yùn)營(yíng)管理組織模式的對(duì)比、分析

資料來(lái)源：本研究設(shè)計(jì)。

3種典型運(yùn)營(yíng)管理組織模式的對(duì)比、分析如表1所示。從表1中我們可以看出，管控思路決定了總部的功能和項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理模式，項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理模式?jīng)Q定了運(yùn)營(yíng)管理的職能和管理深度，職能和管理深度決定了各部門(mén)應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)。但無(wú)論運(yùn)營(yíng)管理職能如何設(shè)置，我們應(yīng)該意識(shí)到運(yùn)營(yíng)管理部不是一個(gè)負(fù)責(zé)某一方面專(zhuān)職業(yè)務(wù)的職能部門(mén)（不是第二個(gè)工程管理部或第二個(gè)總經(jīng)理辦公室），而是公司決策層的參謀；是站在公司層面和戰(zhàn)略的高度，運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)管理體系，從全面經(jīng)營(yíng)、管理的角度發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、分析問(wèn)題并協(xié)調(diào)相關(guān)職能部門(mén)或項(xiàng)目公司解決問(wèn)題；是一個(gè)定規(guī)則、搭平臺(tái)、管計(jì)劃、促糾偏的工作團(tuán)隊(duì)；是銜接宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)和微觀項(xiàng)目實(shí)施的紐帶。

2 房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)規(guī)范系統(tǒng)的構(gòu)建

運(yùn)營(yíng)管理規(guī)范是企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理體系的脈絡(luò)，是較為復(fù)雜的操作系統(tǒng)。運(yùn)營(yíng)管理規(guī)范的設(shè)計(jì)包括管理制度、管理規(guī)定、管理辦法的設(shè)計(jì)，如果說(shuō)公司的組織模式設(shè)計(jì)是公司的骨架，那么運(yùn)營(yíng)管理規(guī)范就是公司運(yùn)營(yíng)的脈絡(luò)。

運(yùn)營(yíng)管理規(guī)范系統(tǒng)的設(shè)計(jì)過(guò)程，其實(shí)是尋求風(fēng)險(xiǎn)和效率最佳平衡點(diǎn)的過(guò)程，要求部門(mén)層級(jí)與部門(mén)職責(zé)配置能支持高效的運(yùn)營(yíng)環(huán)境，同時(shí)適度授權(quán)，以防范風(fēng)險(xiǎn)。這就要求房地產(chǎn)企業(yè)在制訂組織規(guī)范系統(tǒng)時(shí)，首先要明確戰(zhàn)略定位，包括開(kāi)發(fā)地區(qū)的范圍、預(yù)期規(guī)模、經(jīng)營(yíng)思想等，這是規(guī)范系統(tǒng)設(shè)計(jì)的靈魂；然后需要根據(jù)戰(zhàn)略定位設(shè)置管理模式、管理層級(jí)和組織架構(gòu)，包括部門(mén)及其職能、崗位及其職責(zé)；最后劃分管理權(quán)限，即各項(xiàng)業(yè)務(wù)的審批授權(quán)。

運(yùn)營(yíng)管理規(guī)范系統(tǒng)的建立過(guò)程也是企業(yè)自我診斷、持續(xù)改進(jìn)的過(guò)程，具體如圖6所示。

圖6 運(yùn)營(yíng)管理規(guī)范系統(tǒng)的建立過(guò)程

3 房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)流程系統(tǒng)的構(gòu)建

房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)流程系統(tǒng)是整個(gè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理體系的血液。房地產(chǎn)企業(yè)在進(jìn)行流程管理時(shí)，要針對(duì)不同的項(xiàng)目特征，采用不同的流程管理模式。根據(jù)流程的不同特性，可以將其細(xì)分為戰(zhàn)略流程、管理流程和工程項(xiàng)目流程。戰(zhàn)略流程是最高級(jí)別的管理流程，它涉及到企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向和戰(zhàn)略決策流程，是從企業(yè)戰(zhàn)略的角度出發(fā)來(lái)制訂的；管理流程是企業(yè)具體的操作流程，是以提升顧客的滿意度、提升企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的最大化為目的的流程；工程項(xiàng)目流程是面向顧客直接產(chǎn)生價(jià)值增值的流程，適用于工程項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)。企業(yè)在設(shè)計(jì)運(yùn)營(yíng)流程系統(tǒng)時(shí)，應(yīng)遵循“戰(zhàn)略導(dǎo)向、有效性、 高效性、持續(xù)性”的原則。

運(yùn)營(yíng)組織系統(tǒng)不同，運(yùn)營(yíng)流程系統(tǒng)設(shè)計(jì)最終形成的流程清單也不同。企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況梳理企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，制訂關(guān)鍵指標(biāo)并量化，制訂流程清單，最終形成流程文件。具體的設(shè)計(jì)機(jī)制可以分為如下幾方面。

3.1 流程系統(tǒng)的設(shè)計(jì)機(jī)制

流程系統(tǒng)的設(shè)計(jì)需要遵循以下三個(gè)原則：①“規(guī)范化”的原則。所謂“規(guī)范化”，就是要求流程的輸入與輸出過(guò)程要明確，過(guò)程節(jié)點(diǎn)要完整，還要有明確的活動(dòng)規(guī)范，以便積累和推廣工作經(jīng)驗(yàn)。另外，還要求有明確的流程圖、配套的流程說(shuō)明和表格。②流程績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的“整合性”原則。流程設(shè)計(jì)的績(jī)效指標(biāo)體系用來(lái)判斷流程的有效性，并從戰(zhàn)略角度確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。企業(yè)要從流程管理的角度設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效考核的激勵(lì)目標(biāo)。③流程管理的“適應(yīng)性”原則。流程的設(shè)計(jì)機(jī)制應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展要求為基礎(chǔ)。目前，我國(guó)大部分房地產(chǎn)企業(yè)的流程設(shè)計(jì)在體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略要求方面做的都不到位，在流程管理過(guò)程中未將戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵要素融入進(jìn)來(lái)，而是成為了員工的操作手冊(cè)。有的企業(yè)沒(méi)有隨戰(zhàn)略的改變而對(duì)流程進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，從而導(dǎo)致新的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和要素未在流程中體現(xiàn)。

3.2 流程系統(tǒng)的實(shí)施與評(píng)審機(jī)制

企業(yè)應(yīng)結(jié)合業(yè)務(wù)現(xiàn)狀運(yùn)行流程系統(tǒng)，具體步驟如表2所示。

表2 流程系統(tǒng)運(yùn)行的步驟

3.3 流程系統(tǒng)的改進(jìn)機(jī)制

流程系統(tǒng)的改進(jìn)機(jī)制主要有以下作用：①為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施提供支撐。②促進(jìn)管理瓶頸的消除。任何企業(yè)都會(huì)遇到管理和發(fā)展上的瓶頸，但是瓶頸的消除必須依靠流程的改進(jìn)來(lái)實(shí)現(xiàn)。約束理論在房地產(chǎn)企業(yè)流程管理中的應(yīng)用有利于企業(yè)識(shí)別發(fā)展中的資源瓶頸。③設(shè)立企業(yè)的標(biāo)桿基準(zhǔn)。企業(yè)要以標(biāo)桿為基準(zhǔn)設(shè)置流程績(jī)效考核目標(biāo)和改進(jìn)計(jì)劃，并對(duì)標(biāo)桿基準(zhǔn)進(jìn)行定期跟蹤與研究。④促進(jìn)系統(tǒng)的協(xié)調(diào)、平衡。在流程改進(jìn)過(guò)程中，企業(yè)還應(yīng)梳理、協(xié)調(diào)上下游的控制節(jié)點(diǎn)和接口流程，確保業(yè)務(wù)活動(dòng)節(jié)點(diǎn)間的協(xié)調(diào)與平衡。

4 結(jié)束語(yǔ)

流程管理業(yè)務(wù)體系構(gòu)建的完成并不意味著管理工作的結(jié)束，流程系統(tǒng)的持續(xù)優(yōu)化是一個(gè)動(dòng)態(tài)調(diào)整和管理的過(guò)程，需要持續(xù)的管理與提升。為此，企業(yè)要按照流程管理組織體系的要求，定期組織跨部門(mén)的流程工作小組收集流程運(yùn)行中存在的問(wèn)題及缺陷，并定期綜合評(píng)審流程系統(tǒng)，對(duì)問(wèn)題流程或者操作性不強(qiáng)的流程進(jìn)行改進(jìn)和優(yōu)化，從而促進(jìn)工作方法的優(yōu)化，達(dá)到解決管理瓶頸的目的。企業(yè)要想在運(yùn)營(yíng)效率上超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就要不斷優(yōu)化運(yùn)營(yíng)流程。

〔編輯：王霞〕

運(yùn)營(yíng)管理規(guī)范是企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理體系的脈絡(luò)，是較為復(fù)雜的操作系統(tǒng)。運(yùn)營(yíng)管理規(guī)范的設(shè)計(jì)包括管理制度、管理規(guī)定、管理辦法的設(shè)計(jì)，如果說(shuō)公司的組織模式設(shè)計(jì)是公司的骨架，那么運(yùn)營(yíng)管理規(guī)范就是公司運(yùn)營(yíng)的脈絡(luò)。

運(yùn)營(yíng)管理規(guī)范系統(tǒng)的設(shè)計(jì)過(guò)程，其實(shí)是尋求風(fēng)險(xiǎn)和效率最佳平衡點(diǎn)的過(guò)程，要求部門(mén)層級(jí)與部門(mén)職責(zé)配置能支持高效的運(yùn)營(yíng)環(huán)境，同時(shí)適度授權(quán)，以防范風(fēng)險(xiǎn)。這就要求房地產(chǎn)企業(yè)在制訂組織規(guī)范系統(tǒng)時(shí)，首先要明確戰(zhàn)略定位，包括開(kāi)發(fā)地區(qū)的范圍、預(yù)期規(guī)模、經(jīng)營(yíng)思想等，這是規(guī)范系統(tǒng)設(shè)計(jì)的靈魂；然后需要根據(jù)戰(zhàn)略定位設(shè)置管理模式、管理層級(jí)和組織架構(gòu)，包括部門(mén)及其職能、崗位及其職責(zé)；最后劃分管理權(quán)限，即各項(xiàng)業(yè)務(wù)的審批授權(quán)。

運(yùn)營(yíng)管理規(guī)范系統(tǒng)的建立過(guò)程也是企業(yè)自我診斷、持續(xù)改進(jìn)的過(guò)程，具體如圖6所示。

圖6 運(yùn)營(yíng)管理規(guī)范系統(tǒng)的建立過(guò)程

3 房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)流程系統(tǒng)的構(gòu)建

房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)流程系統(tǒng)是整個(gè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理體系的血液。房地產(chǎn)企業(yè)在進(jìn)行流程管理時(shí)，要針對(duì)不同的項(xiàng)目特征，采用不同的流程管理模式。根據(jù)流程的不同特性，可以將其細(xì)分為戰(zhàn)略流程、管理流程和工程項(xiàng)目流程。戰(zhàn)略流程是最高級(jí)別的管理流程，它涉及到企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向和戰(zhàn)略決策流程，是從企業(yè)戰(zhàn)略的角度出發(fā)來(lái)制訂的；管理流程是企業(yè)具體的操作流程，是以提升顧客的滿意度、提升企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的最大化為目的的流程；工程項(xiàng)目流程是面向顧客直接產(chǎn)生價(jià)值增值的流程，適用于工程項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)。企業(yè)在設(shè)計(jì)運(yùn)營(yíng)流程系統(tǒng)時(shí)，應(yīng)遵循“戰(zhàn)略導(dǎo)向、有效性、 高效性、持續(xù)性”的原則。

運(yùn)營(yíng)組織系統(tǒng)不同，運(yùn)營(yíng)流程系統(tǒng)設(shè)計(jì)最終形成的流程清單也不同。企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況梳理企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，制訂關(guān)鍵指標(biāo)并量化，制訂流程清單，最終形成流程文件。具體的設(shè)計(jì)機(jī)制可以分為如下幾方面。

3.1 流程系統(tǒng)的設(shè)計(jì)機(jī)制

流程系統(tǒng)的設(shè)計(jì)需要遵循以下三個(gè)原則：①“規(guī)范化”的原則。所謂“規(guī)范化”，就是要求流程的輸入與輸出過(guò)程要明確，過(guò)程節(jié)點(diǎn)要完整，還要有明確的活動(dòng)規(guī)范，以便積累和推廣工作經(jīng)驗(yàn)。另外，還要求有明確的流程圖、配套的流程說(shuō)明和表格。②流程績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的“整合性”原則。流程設(shè)計(jì)的績(jī)效指標(biāo)體系用來(lái)判斷流程的有效性，并從戰(zhàn)略角度確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。企業(yè)要從流程管理的角度設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效考核的激勵(lì)目標(biāo)。③流程管理的“適應(yīng)性”原則。流程的設(shè)計(jì)機(jī)制應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展要求為基礎(chǔ)。目前，我國(guó)大部分房地產(chǎn)企業(yè)的流程設(shè)計(jì)在體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略要求方面做的都不到位，在流程管理過(guò)程中未將戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵要素融入進(jìn)來(lái)，而是成為了員工的操作手冊(cè)。有的企業(yè)沒(méi)有隨戰(zhàn)略的改變而對(duì)流程進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，從而導(dǎo)致新的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和要素未在流程中體現(xiàn)。

3.2 流程系統(tǒng)的實(shí)施與評(píng)審機(jī)制

企業(yè)應(yīng)結(jié)合業(yè)務(wù)現(xiàn)狀運(yùn)行流程系統(tǒng)，具體步驟如表2所示。

表2 流程系統(tǒng)運(yùn)行的步驟

3.3 流程系統(tǒng)的改進(jìn)機(jī)制

流程系統(tǒng)的改進(jìn)機(jī)制主要有以下作用：①為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施提供支撐。②促進(jìn)管理瓶頸的消除。任何企業(yè)都會(huì)遇到管理和發(fā)展上的瓶頸，但是瓶頸的消除必須依靠流程的改進(jìn)來(lái)實(shí)現(xiàn)。約束理論在房地產(chǎn)企業(yè)流程管理中的應(yīng)用有利于企業(yè)識(shí)別發(fā)展中的資源瓶頸。③設(shè)立企業(yè)的標(biāo)桿基準(zhǔn)。企業(yè)要以標(biāo)桿為基準(zhǔn)設(shè)置流程績(jī)效考核目標(biāo)和改進(jìn)計(jì)劃，并對(duì)標(biāo)桿基準(zhǔn)進(jìn)行定期跟蹤與研究。④促進(jìn)系統(tǒng)的協(xié)調(diào)、平衡。在流程改進(jìn)過(guò)程中，企業(yè)還應(yīng)梳理、協(xié)調(diào)上下游的控制節(jié)點(diǎn)和接口流程，確保業(yè)務(wù)活動(dòng)節(jié)點(diǎn)間的協(xié)調(diào)與平衡。

4 結(jié)束語(yǔ)

流程管理業(yè)務(wù)體系構(gòu)建的完成并不意味著管理工作的結(jié)束，流程系統(tǒng)的持續(xù)優(yōu)化是一個(gè)動(dòng)態(tài)調(diào)整和管理的過(guò)程，需要持續(xù)的管理與提升。為此，企業(yè)要按照流程管理組織體系的要求，定期組織跨部門(mén)的流程工作小組收集流程運(yùn)行中存在的問(wèn)題及缺陷，并定期綜合評(píng)審流程系統(tǒng)，對(duì)問(wèn)題流程或者操作性不強(qiáng)的流程進(jìn)行改進(jìn)和優(yōu)化，從而促進(jìn)工作方法的優(yōu)化，達(dá)到解決管理瓶頸的目的。企業(yè)要想在運(yùn)營(yíng)效率上超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就要不斷優(yōu)化運(yùn)營(yíng)流程。

〔編輯：王霞〕

運(yùn)營(yíng)管理規(guī)范是企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理體系的脈絡(luò)，是較為復(fù)雜的操作系統(tǒng)。運(yùn)營(yíng)管理規(guī)范的設(shè)計(jì)包括管理制度、管理規(guī)定、管理辦法的設(shè)計(jì)，如果說(shuō)公司的組織模式設(shè)計(jì)是公司的骨架，那么運(yùn)營(yíng)管理規(guī)范就是公司運(yùn)營(yíng)的脈絡(luò)。

運(yùn)營(yíng)管理規(guī)范系統(tǒng)的設(shè)計(jì)過(guò)程，其實(shí)是尋求風(fēng)險(xiǎn)和效率最佳平衡點(diǎn)的過(guò)程，要求部門(mén)層級(jí)與部門(mén)職責(zé)配置能支持高效的運(yùn)營(yíng)環(huán)境，同時(shí)適度授權(quán)，以防范風(fēng)險(xiǎn)。這就要求房地產(chǎn)企業(yè)在制訂組織規(guī)范系統(tǒng)時(shí)，首先要明確戰(zhàn)略定位，包括開(kāi)發(fā)地區(qū)的范圍、預(yù)期規(guī)模、經(jīng)營(yíng)思想等，這是規(guī)范系統(tǒng)設(shè)計(jì)的靈魂；然后需要根據(jù)戰(zhàn)略定位設(shè)置管理模式、管理層級(jí)和組織架構(gòu)，包括部門(mén)及其職能、崗位及其職責(zé)；最后劃分管理權(quán)限，即各項(xiàng)業(yè)務(wù)的審批授權(quán)。

運(yùn)營(yíng)管理規(guī)范系統(tǒng)的建立過(guò)程也是企業(yè)自我診斷、持續(xù)改進(jìn)的過(guò)程，具體如圖6所示。

圖6 運(yùn)營(yíng)管理規(guī)范系統(tǒng)的建立過(guò)程

3 房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)流程系統(tǒng)的構(gòu)建

房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)流程系統(tǒng)是整個(gè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理體系的血液。房地產(chǎn)企業(yè)在進(jìn)行流程管理時(shí)，要針對(duì)不同的項(xiàng)目特征，采用不同的流程管理模式。根據(jù)流程的不同特性，可以將其細(xì)分為戰(zhàn)略流程、管理流程和工程項(xiàng)目流程。戰(zhàn)略流程是最高級(jí)別的管理流程，它涉及到企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向和戰(zhàn)略決策流程，是從企業(yè)戰(zhàn)略的角度出發(fā)來(lái)制訂的；管理流程是企業(yè)具體的操作流程，是以提升顧客的滿意度、提升企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的最大化為目的的流程；工程項(xiàng)目流程是面向顧客直接產(chǎn)生價(jià)值增值的流程，適用于工程項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)。企業(yè)在設(shè)計(jì)運(yùn)營(yíng)流程系統(tǒng)時(shí)，應(yīng)遵循“戰(zhàn)略導(dǎo)向、有效性、 高效性、持續(xù)性”的原則。

運(yùn)營(yíng)組織系統(tǒng)不同，運(yùn)營(yíng)流程系統(tǒng)設(shè)計(jì)最終形成的流程清單也不同。企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況梳理企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，制訂關(guān)鍵指標(biāo)并量化，制訂流程清單，最終形成流程文件。具體的設(shè)計(jì)機(jī)制可以分為如下幾方面。

3.1 流程系統(tǒng)的設(shè)計(jì)機(jī)制

流程系統(tǒng)的設(shè)計(jì)需要遵循以下三個(gè)原則：①“規(guī)范化”的原則。所謂“規(guī)范化”，就是要求流程的輸入與輸出過(guò)程要明確，過(guò)程節(jié)點(diǎn)要完整，還要有明確的活動(dòng)規(guī)范，以便積累和推廣工作經(jīng)驗(yàn)。另外，還要求有明確的流程圖、配套的流程說(shuō)明和表格。②流程績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的“整合性”原則。流程設(shè)計(jì)的績(jī)效指標(biāo)體系用來(lái)判斷流程的有效性，并從戰(zhàn)略角度確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。企業(yè)要從流程管理的角度設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效考核的激勵(lì)目標(biāo)。③流程管理的“適應(yīng)性”原則。流程的設(shè)計(jì)機(jī)制應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展要求為基礎(chǔ)。目前，我國(guó)大部分房地產(chǎn)企業(yè)的流程設(shè)計(jì)在體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略要求方面做的都不到位，在流程管理過(guò)程中未將戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵要素融入進(jìn)來(lái)，而是成為了員工的操作手冊(cè)。有的企業(yè)沒(méi)有隨戰(zhàn)略的改變而對(duì)流程進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，從而導(dǎo)致新的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和要素未在流程中體現(xiàn)。

3.2 流程系統(tǒng)的實(shí)施與評(píng)審機(jī)制

企業(yè)應(yīng)結(jié)合業(yè)務(wù)現(xiàn)狀運(yùn)行流程系統(tǒng)，具體步驟如表2所示。

表2 流程系統(tǒng)運(yùn)行的步驟

3.3 流程系統(tǒng)的改進(jìn)機(jī)制

流程系統(tǒng)的改進(jìn)機(jī)制主要有以下作用：①為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施提供支撐。②促進(jìn)管理瓶頸的消除。任何企業(yè)都會(huì)遇到管理和發(fā)展上的瓶頸，但是瓶頸的消除必須依靠流程的改進(jìn)來(lái)實(shí)現(xiàn)。約束理論在房地產(chǎn)企業(yè)流程管理中的應(yīng)用有利于企業(yè)識(shí)別發(fā)展中的資源瓶頸。③設(shè)立企業(yè)的標(biāo)桿基準(zhǔn)。企業(yè)要以標(biāo)桿為基準(zhǔn)設(shè)置流程績(jī)效考核目標(biāo)和改進(jìn)計(jì)劃，并對(duì)標(biāo)桿基準(zhǔn)進(jìn)行定期跟蹤與研究。④促進(jìn)系統(tǒng)的協(xié)調(diào)、平衡。在流程改進(jìn)過(guò)程中，企業(yè)還應(yīng)梳理、協(xié)調(diào)上下游的控制節(jié)點(diǎn)和接口流程，確保業(yè)務(wù)活動(dòng)節(jié)點(diǎn)間的協(xié)調(diào)與平衡。

4 結(jié)束語(yǔ)

流程管理業(yè)務(wù)體系構(gòu)建的完成并不意味著管理工作的結(jié)束，流程系統(tǒng)的持續(xù)優(yōu)化是一個(gè)動(dòng)態(tài)調(diào)整和管理的過(guò)程，需要持續(xù)的管理與提升。為此，企業(yè)要按照流程管理組織體系的要求，定期組織跨部門(mén)的流程工作小組收集流程運(yùn)行中存在的問(wèn)題及缺陷，并定期綜合評(píng)審流程系統(tǒng)，對(duì)問(wèn)題流程或者操作性不強(qiáng)的流程進(jìn)行改進(jìn)和優(yōu)化，從而促進(jìn)工作方法的優(yōu)化，達(dá)到解決管理瓶頸的目的。企業(yè)要想在運(yùn)營(yíng)效率上超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就要不斷優(yōu)化運(yùn)營(yíng)流程。

〔編輯：王霞〕