黃亮

我國對國有企業(yè)內(nèi)部控制問題已經(jīng)引起高度重視。2010年財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)五部門印發(fā)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》分別對組織架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源等18個(gè)方面的關(guān)鍵控制點(diǎn)和主要控制措施進(jìn)行規(guī)范和明確。然而，能否充分地發(fā)揮好國有企業(yè)內(nèi)部各控制點(diǎn)的作用，并使得各控制點(diǎn)之間相互配合好，共同促進(jìn)國有企業(yè)平穩(wěn)、持續(xù)發(fā)展，決定的因素是人，因此，在深化國有企業(yè)改革與發(fā)展過程中，企業(yè)其內(nèi)部人力資源的開發(fā)和利用成為焦點(diǎn)問題之一。

一、國有企業(yè)內(nèi)部人力資源開發(fā)問題研究的價(jià)值取向

國有企業(yè)在改革發(fā)展過程中出現(xiàn)的問題是多種因素綜合作用形成的，按照這些因素作用的來源區(qū)分，可分為“外部”和“內(nèi)部”兩個(gè)方面的因素?！巴獠俊币蛩刂饕侵刚袨樽饔糜趪衅髽I(yè)產(chǎn)生的影響。在公有產(chǎn)權(quán)制度下，國家通過政府行政干預(yù)，在卓有成效地推進(jìn)國有企業(yè)改革的同時(shí)，也滋生出了諸如產(chǎn)權(quán)不清晰和產(chǎn)權(quán)主體虛設(shè)、交易成本和交易費(fèi)用比私有產(chǎn)權(quán)高昂、效率低下和權(quán)力尋租等一系列問題，通常是國有企業(yè)共同面臨的，需要政府在進(jìn)一步推進(jìn)改革中逐步解決的問題。所謂“內(nèi)部”因素，是指由國有企業(yè)內(nèi)部控制的自組織作用而產(chǎn)生的一系列問題。筆者認(rèn)為，轉(zhuǎn)型期，國有企業(yè)不能被動(dòng)依賴“外部”力量推進(jìn)改革，更不能等靠上述問題解決之后再尋求自身發(fā)展，而應(yīng)充分發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部控制的力量，調(diào)動(dòng)一切積極因素，凝聚企業(yè)內(nèi)生力量，推進(jìn)企業(yè)自主發(fā)展。

本研究從國有企業(yè)內(nèi)部控制中的諸多因素中選取“人力資源開發(fā)”這一核心要素，深入剖析存在的主要問題，在此基礎(chǔ)上對國有企業(yè)內(nèi)部人力資源開發(fā)路徑作方向性探討。

二、國有企業(yè)內(nèi)部人力資源開發(fā)的問題及其歸因剖析

現(xiàn)實(shí)中，我國國有企業(yè)雖然已逐步建立現(xiàn)代企業(yè)制度，作為市場競爭主體的國有企業(yè)已紛紛提出“人才是第一資源”的口號。然而，傳統(tǒng)人事管理制度的慣性，使其人力資源開發(fā)仍存在諸多問題，國有企業(yè)在這場人才競爭中不僅沒有表現(xiàn)出優(yōu)勢，而且有些國有企業(yè)已表現(xiàn)出明顯的弱點(diǎn)。

人才資源的開發(fā)觀念與制度落后，成為制約國有企業(yè)改革與發(fā)展的主要障礙。國有企業(yè)沒有根據(jù)迅速變化的社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢，及時(shí)從實(shí)際出發(fā)，在指導(dǎo)思想和人才觀念、思維方式和行為方式上，作出適應(yīng)性理論與實(shí)踐探索；沒有將人才資源的有效開發(fā)和利用納入到企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略之中，忽視了人才資源的重要性；沒有發(fā)揮企業(yè)文化在價(jià)值引領(lǐng)、凝聚力量方面的作用，企業(yè)文化淡漠，員工找不到自己的精神家園；在選人用人上，缺乏基本的規(guī)則、程序、章程，沒有建立起人力資源開發(fā)和應(yīng)用的制度保障，主管部門任命、論資排輩、任人唯親等現(xiàn)象仍較為普遍的存在。

以人事管理為主導(dǎo)的企業(yè)管理方式，難以調(diào)動(dòng)員工主人翁精神。國有企業(yè)對人力資源的管理長期沿用傳統(tǒng)的人事管理方式，忽視員工招聘、崗位配置、工資報(bào)酬、人才培育、保障與安全等方面研究，盡管其管理目的明確，程序化程度高，技術(shù)可操作性強(qiáng)，但卻具有明顯的技術(shù)操作性，缺乏企業(yè)與人才雙向的動(dòng)態(tài)、可調(diào)適性及選擇性，缺乏科學(xué)合理的用人機(jī)制，難以實(shí)現(xiàn)能力與崗位的最佳配置，存在人浮于事、消極怠工現(xiàn)象，已不能適應(yīng)企業(yè)快速變革的需求，難以調(diào)動(dòng)員工主人翁奉獻(xiàn)精神。

由于長期缺乏獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)主體地位，經(jīng)濟(jì)效益低下，自主發(fā)展動(dòng)力缺失。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下建立起來的國有企業(yè)，在發(fā)展過程中長期依附于國家行政，缺乏獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)主體地位，外無生存壓力，內(nèi)無自主發(fā)展動(dòng)力，從員工到企業(yè)，從企業(yè)到國家，自下而上長期存在依靠“大鍋飯”現(xiàn)象，經(jīng)濟(jì)效益低下，自主發(fā)展動(dòng)力缺失，已成為歷史的必然。

各種人才配置和使用不合理，冗員過多與結(jié)構(gòu)性矛盾并存，人才短缺與流失現(xiàn)象嚴(yán)重。自上世紀(jì)90年代期，世界范圍內(nèi)的人才爭奪日趨激烈。由于我國國企深受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，存在條塊分割和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)趨同，各種人才配置和使用不合理，冗員較多，選人用人存在論資排輩、任人唯親、分配不均，加之缺乏合理的淘汰機(jī)制和有效的人才引進(jìn)機(jī)制，人工成本不堪重負(fù)，人力資本負(fù)擔(dān)日趨加重，高級管理人才和復(fù)合型人才嚴(yán)重短缺，國有企業(yè)人才流向外企、民企、私企現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。

不能從可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略高度認(rèn)識(shí)人力資源的開發(fā)，存在培訓(xùn)觀念滯后和課程單一現(xiàn)象。不少國有企業(yè)停留在人事管理層面，不能從戰(zhàn)略高度上認(rèn)識(shí)人的成長對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要性，存在“重使用輕培養(yǎng)”現(xiàn)象，對員工基于個(gè)體經(jīng)驗(yàn)的崗位自主發(fā)展缺乏應(yīng)有的重視和引導(dǎo)，培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)的計(jì)劃和明確的目標(biāo)，培訓(xùn)制度不健全，課程結(jié)構(gòu)及其內(nèi)容體系缺乏必要的需求性調(diào)研支持，表現(xiàn)出隨意性、應(yīng)付性、形式化等現(xiàn)象，甚至存在“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的現(xiàn)象。國有企業(yè)經(jīng)營效益低，無力進(jìn)行人力資本的投入，培訓(xùn)以傳授某種技術(shù)較多，缺乏基于現(xiàn)實(shí)問題解決的針對性培訓(xùn)，缺乏對企業(yè)文化、團(tuán)隊(duì)精神、溝通技巧、職業(yè)道德等方面的通識(shí)培訓(xùn)。培訓(xùn)缺乏應(yīng)有專業(yè)研究支持和走進(jìn)現(xiàn)場的專業(yè)引領(lǐng)，空對空的理論培訓(xùn)或特定崗位的技術(shù)培訓(xùn)較多。

缺乏企業(yè)用工及激勵(lì)機(jī)制，不能為企業(yè)發(fā)展壯大提供智力支持保障。缺乏對國有企業(yè)經(jīng)營管理者的選拔、激勵(lì)、約束機(jī)制，以及對企業(yè)用工制度、工資制度、培訓(xùn)制度等的深入研究，對企業(yè)自身人力資源開發(fā)所要解決的問題和改革的目標(biāo)模式不求甚解，對企業(yè)優(yōu)秀人才，尤其是優(yōu)秀企業(yè)家缺乏應(yīng)有的投入保障，存在“干好干壞一個(gè)樣，干多干少一個(gè)樣”的現(xiàn)象，嚴(yán)重影響優(yōu)秀人才干事創(chuàng)業(yè)的積極性。企業(yè)用工制度不明確，員工考核制度不規(guī)范，缺乏明確的考核指標(biāo)，考核方式單一。一般采用年底集中評先樹優(yōu)，存在領(lǐng)導(dǎo)主觀確定人選、先進(jìn)輪流當(dāng)?shù)痊F(xiàn)象，難以發(fā)揮典型引領(lǐng)帶動(dòng)作用。

三、國有企業(yè)內(nèi)部人力資源開發(fā)路徑的方向性思考

國有企業(yè)人才競爭要發(fā)揮其優(yōu)勢，使其更好地服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，必須重視內(nèi)部人力資源開發(fā)，在明確現(xiàn)有問題基礎(chǔ)上，科學(xué)制定人力資源開發(fā)規(guī)劃，探尋主要發(fā)展路徑和發(fā)展策略。

通過制定企業(yè)內(nèi)部人力資源開發(fā)規(guī)劃，有目的、有計(jì)劃第開展人力資源開發(fā)。由于受到視域和境界等種種因素的制約，可借鑒國外發(fā)達(dá)國家的做法，通過聘請專家跟進(jìn)協(xié)助企業(yè)開展診斷，確定企業(yè)內(nèi)部人力資源開發(fā)中的主要問題，研究其開發(fā)路徑及策略，制定企業(yè)內(nèi)部人力資源開發(fā)規(guī)劃。

重視強(qiáng)化企業(yè)文化軟實(shí)力。國有企業(yè)不同程度地存在文化淡漠或缺失現(xiàn)象，應(yīng)結(jié)合自身文化傳統(tǒng)、歷史積淀和戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，提煉或改進(jìn)企業(yè)文化的核心價(jià)值體系、規(guī)章制度體系、道德行為體系和物質(zhì)文化等，構(gòu)建企業(yè)文化結(jié)構(gòu)體系，將以人為本、公平競爭、唯才是舉、尊重人格、團(tuán)隊(duì)精神、改革創(chuàng)新等“內(nèi)化”為員工的精神品質(zhì)，提升企業(yè)發(fā)展的軟實(shí)力。

建立激勵(lì)機(jī)制。既要建立公平公正的獎(jiǎng)懲與激勵(lì)機(jī)制，尊重員工的勞動(dòng)價(jià)值和創(chuàng)造性，又要體現(xiàn)人文關(guān)懷，滿足員工的精神和心理需求，以充分發(fā)掘人個(gè)體潛能和團(tuán)隊(duì)力量，創(chuàng)建良好的人力資源開發(fā)的環(huán)境，為企業(yè)改革與發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)。

轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源開發(fā)模式。要吸收和運(yùn)用國內(nèi)外最新研究成果，如日本民主決策、聘任制、輪崗制，美國的獨(dú)立平等、人本制等；重視員工基于個(gè)體經(jīng)驗(yàn)的崗位自主學(xué)習(xí)和集中培訓(xùn)相結(jié)合，強(qiáng)化培訓(xùn)課程體系建設(shè)，分層次、分類型開展通識(shí)培訓(xùn)和專業(yè)技能培訓(xùn)，通過增加“幕課”課程等，增強(qiáng)課程的選擇性和多樣性等。

誠然，以公有制為主體的國有企業(yè)，其人力資源開發(fā)的核心主體為政府，需要進(jìn)一步加強(qiáng)政策引導(dǎo)、信息提供、人力資源配置與利用的宏觀調(diào)控，推進(jìn)政企分開、政資分開，健全制度，轉(zhuǎn)變職能，逐漸減少對國有企業(yè)的行政干預(yù)，為國有企業(yè)改革創(chuàng)新、自主發(fā)展創(chuàng)造更大的發(fā)展空間。