張靜

規(guī)模擴(kuò)張的同時(shí)也意味著成本控制與投資風(fēng)險(xiǎn)，為使東風(fēng)有限獲得更好的財(cái)務(wù)狀況，馬智欣的“管錢”道術(shù)仍在不斷改進(jìn)與調(diào)整。

東風(fēng)汽車有限公司副總裁馬智欣

即使中村公泰（東風(fēng)有限前任總裁）解釋再三，馬智欣仍堅(jiān)持按公司制度與流程執(zhí)行，拒絕了對(duì)方特殊性費(fèi)用不按流程辦事的指令。

聽東風(fēng)有限總裁辦公室對(duì)外公關(guān)傳播人員說，這是發(fā)生在去年東風(fēng)有限十周年慶典前的事兒，由于之前沒有安排這筆預(yù)算，馬智欣拒絕了中村公泰已簽好字的費(fèi)用申請(qǐng)，盡管中村公泰先后三次前去解釋，但最終還是按財(cái)務(wù)預(yù)算流程走完后才予以實(shí)施。

這只是馬智欣在財(cái)務(wù)管理上的一個(gè)小細(xì)節(jié)。作為東風(fēng)有限的財(cái)務(wù)“大管家”，外表溫文爾雅的馬智欣講起話來雖輕聲細(xì)語，可做起事來卻鐵面無私，不留半點(diǎn)縫隙，一切以制度和流程辦事，公司總裁也不例外。

論道——11年來，馬智欣在主持公司預(yù)算部工作時(shí)，嚴(yán)格規(guī)范財(cái)務(wù)制度，設(shè)置與執(zhí)行完整、清晰、透明的業(yè)務(wù)流程。

論術(shù)——從日產(chǎn)總部重返東風(fēng)有限升任公司副總裁后，馬智欣把財(cái)務(wù)當(dāng)業(yè)務(wù)一樣去操作，關(guān)注國家政策，學(xué)習(xí)與研究扶持、獎(jiǎng)勵(lì)、減稅措施，協(xié)助企業(yè)減負(fù)。

重返

成效，源于無與倫比的專業(yè)背景和從業(yè)經(jīng)驗(yàn)。

出生于臺(tái)灣的馬智欣，6歲隨父母移居北歐，隨后又遷往北美，畢業(yè)于南加州大學(xué)，會(huì)計(jì)碩士，并以會(huì)計(jì)分析師身份進(jìn)入北美日產(chǎn)工作，順利成為該公司預(yù)算發(fā)展經(jīng)理。從2003年起，馬智欣被調(diào)往日產(chǎn)在海外的最大合資項(xiàng)目——東風(fēng)有限，在那里擔(dān)任財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)總部預(yù)算部部長(zhǎng)；2006年4月，出任北美日產(chǎn)財(cái)務(wù)管理部副部長(zhǎng)；2006年12月至2008年4月期間，相繼成為日本日產(chǎn)汽車公司財(cái)務(wù)管理部副部長(zhǎng)、部長(zhǎng)。

兩年前（2012年4月），馬智欣以副總裁的身份重回東風(fēng)有限，主抓財(cái)務(wù)與信息系統(tǒng)管理?！爱?dāng)初播下的種子已經(jīng)開花結(jié)果了?！彼靡粋€(gè)“快”字形容東風(fēng)有限這十年來的爆發(fā)式增長(zhǎng)：快投入、快產(chǎn)出、快拓展。但其心里十分清楚，快是為了適應(yīng)市場(chǎng)變化，很多事情都是應(yīng)急去做的，問題仍在存在。

如果可以重頭再來，還有哪些地方可以做得更好？馬智欣向《汽車觀察》娓娓道來：第一，財(cái)務(wù)管理可以再創(chuàng)新一點(diǎn)、再優(yōu)化一點(diǎn)、再有計(jì)劃性一點(diǎn)、再更有效率一點(diǎn)；第二，財(cái)務(wù)的角色不只是管賬而是顧問，財(cái)務(wù)建議要及時(shí)、準(zhǔn)確、有價(jià)值性、有指導(dǎo)性；第三，信息系統(tǒng)的協(xié)同共享。

適合

馬智欣把財(cái)務(wù)預(yù)算細(xì)化到“令人發(fā)指”的程度，小到出差哪一天走、哪一天回、住在哪里、吃了什么、飛機(jī)還是火車，大到投資建廠、并購重組……

為什么要做這么細(xì)？為什么要管這么嚴(yán)？起初，公司很多員工包括一些領(lǐng)導(dǎo)并不理解他，甚至還會(huì)出現(xiàn)一些怨言，“我怎么知道未來什么時(shí)候出差，以后要開多少次會(huì)議，這種規(guī)劃表誰能寫得出來？”

這或許就是中日文化的差距。據(jù)馬智欣說，在日產(chǎn)總部，每一個(gè)員工都必須常規(guī)性地列出這種細(xì)化清單，但在中國的執(zhí)行難度就很大，因?yàn)榇蠹也⒉涣?xí)慣這種凡事必須有計(jì)劃、有預(yù)算、走流程的嚴(yán)苛操作方式。

財(cái)務(wù)制度的設(shè)立和執(zhí)行存在理念上的沖突是毫無疑問的，中、美、日三方管理思路的碰撞和摩擦可想而知。這期間，馬智欣經(jīng)常在公司通宵加班，跟同事一起探討和研究新的管理方案，“討論過程是良性和開放的，任何一個(gè)方案或決策如果是單方面得到好處而另一方得不到好處就不可能通過?！?/p>

沒有最好，只有最適合。

針對(duì)東風(fēng)有限，馬智欣既不想完全照搬日本總部的做法，但也不會(huì)一一參考中國本土的模式，而是要在不同企業(yè)文化間找到最適合東風(fēng)有限的財(cái)務(wù)管理方法，即集中三方優(yōu)點(diǎn)，打造適合東風(fēng)有限的財(cái)務(wù)體系。

事實(shí)上，這種財(cái)務(wù)體系并不是完全追求百分之百的利益最大化，而是要在公司內(nèi)部扮演顧問角色，把有價(jià)值的信息提供給決策層，協(xié)助其做出戰(zhàn)略判斷，同時(shí)發(fā)揮監(jiān)控作用。東風(fēng)有限總裁關(guān)潤(rùn)就經(jīng)常向馬智欣咨詢財(cái)務(wù)意見，而大部分的財(cái)務(wù)意見也都成為其戰(zhàn)略考量的重要部分，從而平衡各項(xiàng)業(yè)務(wù)做出最優(yōu)化的決策方案。

謹(jǐn)慎

很巧。

在被《汽車觀察》問及英菲尼迪國產(chǎn)化進(jìn)程時(shí)，馬智欣剛從東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司襄陽工廠回來，主要任務(wù)是對(duì)其制造工藝、生產(chǎn)流程、運(yùn)營(yíng)管理進(jìn)行詳細(xì)審查，“我對(duì)即將在今年10月底量產(chǎn)的英菲尼迪車型一點(diǎn)也不擔(dān)心，起碼在投資回報(bào)上不存在任何問題。目前所有情況都是按計(jì)劃進(jìn)行的，甚至有些地方還是超前的。”

不只是襄陽工廠，東風(fēng)日產(chǎn)另一新建工廠——大連工廠也計(jì)劃在年內(nèi)量產(chǎn)，待馬智欣評(píng)估過新車型的定價(jià)、成本、利潤(rùn)、產(chǎn)能規(guī)劃后，對(duì)其期待值很高，希望可以提早量產(chǎn)，因?yàn)樵皆缟暇€就會(huì)擁有越多的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

高效的財(cái)務(wù)管理可以為公司提升運(yùn)營(yíng)質(zhì)量和效益。

數(shù)據(jù)顯示，2014年上半年，東風(fēng)有限累計(jì)銷售606418輛，同比增長(zhǎng)13.1%。其中，東風(fēng)日產(chǎn)銷售477097輛，同比增長(zhǎng)20.6%；此外，東風(fēng)零部件（集團(tuán)）有限公司和裝備公司也均順利完成各項(xiàng)指標(biāo)。

接下來的產(chǎn)能擴(kuò)線，保守還是激進(jìn)？

伴隨很多城市限行限購政策的出臺(tái)，眼前的規(guī)模投資是否會(huì)導(dǎo)致后期產(chǎn)能過剩？馬智欣對(duì)此并不擔(dān)憂，因?yàn)闁|風(fēng)有限對(duì)產(chǎn)能投資一向比較謹(jǐn)慎，先看市場(chǎng)趨勢(shì)，再謀量的延伸，并在最保守與最樂觀范圍內(nèi)權(quán)衡市場(chǎng)需求、戰(zhàn)略目標(biāo)、合理布局、相關(guān)法規(guī)、人力物力等。

“我的工作就是要確保投資回報(bào)。即使是在最壞情況下，我們的投資回報(bào)還是要有保障的?！憋L(fēng)險(xiǎn)管控是財(cái)務(wù)管理為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)的一個(gè)重要保障，馬智欣透過《汽車觀察》分享了自己判斷風(fēng)險(xiǎn)投資的三點(diǎn)宏觀因素：微增長(zhǎng)、政策、需求升級(jí)，這三點(diǎn)要求企業(yè)必須在第一時(shí)間產(chǎn)出符合消費(fèi)者口味的高水平產(chǎn)品才能確保投資回報(bào)率。

突破

未來十年東風(fēng)有限的突破口在哪里？“第一，鄭州日產(chǎn)與東風(fēng)股份的產(chǎn)品線可以再加強(qiáng)一些；第二，東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司旗下可以打造更多新品，并在轎車行業(yè)進(jìn)入領(lǐng)先地位；第三，在新能源汽車領(lǐng)域形成技術(shù)優(yōu)勢(shì)，提高在中國的市場(chǎng)份額?！瘪R智欣對(duì)《汽車觀察》如是說。

與本田、豐田不同，在中國日產(chǎn)只有東風(fēng)一家合作伙伴，商品線重新整頓則是東風(fēng)有限目前急需解決的問題。

比如鄭州日產(chǎn)是日產(chǎn)在中國運(yùn)行比較早的一家企業(yè)，但產(chǎn)品線的確不算豐富，未來如何把產(chǎn)品線豐富起來是馬智欣作為經(jīng)營(yíng)者之一需要考慮的事情。據(jù)其透露，鄭州日產(chǎn)現(xiàn)已確定未來產(chǎn)品規(guī)劃，并于近期發(fā)布。

另有數(shù)據(jù)顯示，今年上半年東風(fēng)股份銷售129321輛，同比下降8.3%，雖然銷量有所下降，但東風(fēng)股份的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量和盈利水平是有所改善和提升的。只是，面臨發(fā)展困境的是輕型卡車業(yè)務(wù)。為此，東風(fēng)有限相關(guān)部門對(duì)東風(fēng)股份的所有環(huán)節(jié)及全價(jià)值鏈進(jìn)行了為期兩年的重新診斷，并下定決心要在商品力、制造力、營(yíng)銷力三方面予以提升。

其一，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化商品力，針對(duì)客戶需求生產(chǎn)最合適的產(chǎn)品。

其二，重新整理網(wǎng)絡(luò)布局，提高銷售能力，同時(shí)把品牌拉高一點(diǎn)，“毫無疑問我們要在近期內(nèi)將輕型卡車業(yè)務(wù)利潤(rùn)恢復(fù)到增速水平。”

其三，東風(fēng)股份這兩年一直在做降成本的工作。而財(cái)務(wù)管理本身就是成本控制，包括制造、采購、管理、運(yùn)營(yíng)等各個(gè)環(huán)節(jié)?！叭绻銢]有辦法把成本控制在想要達(dá)到的目標(biāo)內(nèi)，你就不會(huì)產(chǎn)生利潤(rùn)空間，也就無法給客戶提供性價(jià)比較高的產(chǎn)品。誰能掌握成本優(yōu)勢(shì)誰就有籌碼去參與競(jìng)爭(zhēng)。”馬智欣對(duì)《汽車觀察》這樣說道。

在國內(nèi)，很少有汽車企業(yè)的財(cái)務(wù)管理能做到東風(fēng)有限這么細(xì)致與多維度的，但這也需要巨大工作量的付出，龐大工作量是否會(huì)影響到公司的有效率運(yùn)作也是馬智欣需要考慮的問題，“我現(xiàn)在最想做的事情就是要把這些工作盡量系統(tǒng)化、自動(dòng)化，所有數(shù)據(jù)都可以自動(dòng)生成，更快提供給決策層。”

馬智欣認(rèn)為，東風(fēng)有限財(cái)務(wù)管理的特色就是快速反映。一方面，日產(chǎn)在金融危機(jī)、海嘯地震中的反映速度是日系車企中最快的；另一當(dāng)面，東風(fēng)在國內(nèi)車企中的決策速度也比較準(zhǔn)確與及時(shí)?！翱梢愿苯涌焖俚貙?duì)任何問題都做出高效決策，這應(yīng)該是東風(fēng)有限區(qū)別與其他企業(yè)財(cái)務(wù)管理不一樣的地方。當(dāng)有達(dá)不到既定目標(biāo)的情況發(fā)生時(shí)，我們都會(huì)在第一時(shí)間馬上調(diào)配資源進(jìn)行改善，并迅速恢復(fù)到原本計(jì)劃進(jìn)展程度，確保全項(xiàng)目按計(jì)劃執(zhí)行。”

正是由于這種規(guī)范化、科學(xué)化、國際化的財(cái)務(wù)管理模式，不僅使東風(fēng)有限規(guī)避了很多營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)，還助力其成為東風(fēng)集團(tuán)甚至是整個(gè)汽車行業(yè)中的標(biāo)桿企業(yè)。