賈瑩　李海龍

摘要：在嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下如何確定企業(yè)的績(jī)效管理策略，對(duì)于可持續(xù)性的系統(tǒng)管理具有指導(dǎo)作用。平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)實(shí)現(xiàn)了績(jī)效評(píng)價(jià)體系的創(chuàng)新，豐富了管理會(huì)計(jì)的內(nèi)容。利用平衡計(jì)分卡為核心的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，管理者可以更好地控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理、提升內(nèi)部生產(chǎn)力。本文通過(guò)研究以平衡計(jì)分卡為核心的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，對(duì)企業(yè)在績(jī)效評(píng)價(jià)體系中使用平衡計(jì)分卡存在的問(wèn)題進(jìn)行研討，并提出在績(jī)效系統(tǒng)實(shí)施過(guò)程中科學(xué)合理的實(shí)施對(duì)策，從而完善企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)體系的思路。

關(guān)鍵詞：績(jī)效評(píng)價(jià)體系；平衡積分卡；實(shí)施績(jī)效評(píng)價(jià)

一、平衡記分卡概述

在客戶需求日益多樣化企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，迫切地需要一種更科學(xué)更系統(tǒng)的工具幫助企業(yè)更好地管理和組織人力和知識(shí)資本。正是在這樣的背景下，平衡計(jì)分卡（Balanced Scored Card，BSC）的概念應(yīng)運(yùn)而生。1992年，哈佛商學(xué)院教授羅伯特·S·卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)的總裁大衛(wèi)·P·諾頓共同在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表《平衡計(jì)分卡---績(jī)效衡量與驅(qū)動(dòng)的新方法》，文章中首次提出了平衡計(jì)分卡（Balanced Scorecard，簡(jiǎn)稱BSC）的思想[1]。

平衡計(jì)分卡是一種績(jī)效管理方法，它將涉及企業(yè)表面現(xiàn)象、深層實(shí)質(zhì)、短期成果和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展、內(nèi)部狀況和外部環(huán)境等各種因素劃分成幾個(gè)主要的方面，并針對(duì)各個(gè)方面的目標(biāo)，設(shè)計(jì)出相對(duì)應(yīng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)，以便系統(tǒng)、全面的反映企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)情況，為企業(yè)的戰(zhàn)略管理提供幫助[2]。

二、平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)體系的實(shí)施

平衡計(jì)分卡的實(shí)施過(guò)程概括的描述應(yīng)分為七個(gè)步驟：

（一）企業(yè)戰(zhàn)略分析并確定戰(zhàn)略目標(biāo)。決策者需要通過(guò)環(huán)境分析、市場(chǎng)現(xiàn)狀及經(jīng)濟(jì)形勢(shì)分析，結(jié)合企業(yè)愿景和使命，確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成平衡計(jì)分卡。決策者需要繪制戰(zhàn)略圖，將戰(zhàn)略通過(guò)戰(zhàn)略圖演繹成目標(biāo)和行動(dòng)，并通過(guò)逐降過(guò)程將戰(zhàn)略目標(biāo)和指標(biāo)引入預(yù)算。

（三）將戰(zhàn)略目標(biāo)與計(jì)劃分解、落實(shí)到各部門。企業(yè)確定了平衡計(jì)分卡的具體目標(biāo)與指標(biāo)并將之引入預(yù)算后，需將這些指標(biāo)與企業(yè)組織的層級(jí)系統(tǒng)嵌套起來(lái)，形成平衡計(jì)分卡體系。企業(yè)組織需要按照組織層級(jí)體系將平衡計(jì)分卡進(jìn)行分解，形成企業(yè)總體層面、經(jīng)營(yíng)單位層面、部門層面和個(gè)人層面的不同層級(jí)的計(jì)分卡。讓企業(yè)中每人都能清楚了解戰(zhàn)略與指標(biāo)的關(guān)系，在觀念上形成共識(shí)。

（四）責(zé)任部門執(zhí)行行動(dòng)計(jì)劃。之后需要企業(yè)各部門具體執(zhí)行分解后的戰(zhàn)略目標(biāo)與計(jì)劃、預(yù)算或部門與個(gè)人的平衡計(jì)分卡。

（五）執(zhí)行過(guò)程追蹤。實(shí)施過(guò)程需要監(jiān)控與計(jì)錄行動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行狀況，如部門及員工KPI的執(zhí)行狀況，為下一步的評(píng)價(jià)與控制工作提供信息支持。

（六）績(jī)效評(píng)價(jià)與控制。評(píng)價(jià)與控制就是監(jiān)控企業(yè)的實(shí)際活動(dòng)與績(jī)效結(jié)果的過(guò)程，通常是將實(shí)際績(jī)效與預(yù)期績(jī)效進(jìn)行比較，從而確定有無(wú)差異、差異表現(xiàn)出問(wèn)題的性質(zhì)與原因、采取何種措施進(jìn)行改進(jìn)等。

（七）評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用及反饋與調(diào)整。企業(yè)將戰(zhàn)略性績(jī)效評(píng)價(jià)與控制的結(jié)果在戰(zhàn)略層面上進(jìn)行反饋，是戰(zhàn)略形成的輸入之一，以便使其成為企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整或制定新戰(zhàn)略的依據(jù)。同時(shí)，依據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行差異分析和偏差糾正，也便于企業(yè)改進(jìn)短期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，為決策提供依據(jù)。

三、以平衡計(jì)分卡為核心建立的績(jī)效評(píng)價(jià)體系存在問(wèn)題

（一）缺乏企業(yè)高層管理人員的支持。在企業(yè)中推行平衡計(jì)分卡是一場(chǎng)復(fù)雜的管理改革過(guò)程，由于改革必然會(huì)最先涉及到企業(yè)高層管理者的利益，平衡計(jì)分卡績(jī)效管理評(píng)價(jià)體系將使高管們的績(jī)效變得更清楚、更透明，這對(duì)某些善于用改變財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來(lái)操縱業(yè)績(jī)的管理者們，可能會(huì)形成一種威脅。所以，高層管理人員可能會(huì)阻止或者拖延對(duì)現(xiàn)有績(jī)效管理系統(tǒng)的變革，使平衡計(jì)分卡的順利推廣受到限制，從而影響平衡計(jì)分卡的建立和實(shí)施效果。

（二）企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)不明確。我國(guó)企業(yè)普遍缺乏科學(xué)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略，主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一方面，部分企業(yè)缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略決策，在注意到市場(chǎng)空缺或發(fā)現(xiàn)眼前利益時(shí)倉(cāng)促行動(dòng)，缺少周密的執(zhí)行規(guī)劃，企業(yè)行為短期化嚴(yán)重。另一方面，一些企業(yè)的戰(zhàn)略決策缺乏科學(xué)性，決策表現(xiàn)為對(duì)于企業(yè)整體發(fā)展缺乏競(jìng)爭(zhēng)性，穩(wěn)定性，對(duì)于生產(chǎn)及銷售缺乏柔性，對(duì)于企業(yè)外部環(huán)境缺乏適應(yīng)性，有一些決策甚至缺乏可行性。以平衡記分卡為核心建立的績(jī)效評(píng)價(jià)體是需要每一個(gè)員工都參與進(jìn)來(lái)，以戰(zhàn)略思維來(lái)指導(dǎo)的集體行為。企業(yè)如果缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)并科學(xué)合理的戰(zhàn)略決策，缺乏清晰的遠(yuǎn)景目標(biāo)，員工對(duì)企業(yè)遠(yuǎn)景的認(rèn)知度和認(rèn)同度低，就失去了建立良好績(jī)效評(píng)價(jià)體系先決條件，以平衡記分卡為核心建立的績(jī)效評(píng)價(jià)體便難以實(shí)行。

四、片面追求考核指標(biāo)量化

企業(yè)在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)需要為幾個(gè)等級(jí)，但這些評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)很難量化，如在評(píng)定時(shí)，如何界定等級(jí)界限，才能讓員工覺得公平。實(shí)際應(yīng)用平衡記分卡作為績(jī)效衡量的指標(biāo)的過(guò)程中，很多企業(yè)都下了很大力氣來(lái)量化各崗位的工作，導(dǎo)致浪費(fèi)了大量的時(shí)間和精力，實(shí)際效果仍然不好。這就說(shuō)明，管理員工的績(jī)效，絕不只是對(duì)指標(biāo)的考核，還必須對(duì)員工工作中的行為表現(xiàn)、工作過(guò)程進(jìn)行評(píng)價(jià)并反饋，這樣過(guò)程的評(píng)估才會(huì)更有效地達(dá)到績(jī)效管理的目的。所以，片面追求考核指標(biāo)量化，是實(shí)施以平衡計(jì)分卡建立的績(jī)效評(píng)價(jià)體系的重大誤區(qū)。

以平衡計(jì)分卡建立的績(jī)效評(píng)價(jià)體系的具體實(shí)施對(duì)策

（一）需得到高層主管的大力支持。平衡計(jì)分卡想要行之有效，就必須反映出高級(jí)主管層的戰(zhàn)略設(shè)想，所以，只有得到高層主管的全力支持，并且表示很強(qiáng)的魄力和決心，才能帶動(dòng)組織全員參與，進(jìn)行組織改革，落實(shí)運(yùn)行戰(zhàn)略。平衡計(jì)分卡的構(gòu)建模式是自頂向下，由高層管理人員主導(dǎo)戰(zhàn)略，通過(guò)平衡計(jì)分卡績(jī)效管理的實(shí)施將制定好的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成一套關(guān)聯(lián)緊密、環(huán)環(huán)相扣的績(jī)效衡量指標(biāo)體系，以達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。在平衡計(jì)分卡實(shí)施過(guò)程中，必須要由高層主管全力主導(dǎo)整個(gè)實(shí)施過(guò)程，才能確保平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)體系的構(gòu)建不流于形式或是半途而廢。

（二）建立明晰的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)在運(yùn)用平衡計(jì)分卡作為績(jī)效管理體系時(shí)，需把戰(zhàn)略放在首位，站在戰(zhàn)略的高度考慮問(wèn)題。平衡計(jì)分卡的構(gòu)建是以戰(zhàn)略思考為視角，立足當(dāng)前，著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)，明晰戰(zhàn)略目標(biāo)，最后通過(guò)具體的技術(shù)細(xì)節(jié)將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解至部門、工作組和個(gè)人。所以，企業(yè)決策者或高層管理者必須明晰企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，提升戰(zhàn)略品質(zhì)。

（三）建立適合企業(yè)自身特點(diǎn)的平衡計(jì)分卡。每個(gè)企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境不盡相同，因而戰(zhàn)略目標(biāo)也不可能相同。每個(gè)企業(yè)在運(yùn)用平衡計(jì)分卡時(shí)必須根據(jù)自己的實(shí)際情況建立平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)體系，不能盲目引用其他企業(yè)已建立的平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系。首先，企業(yè)可以咨詢專業(yè)咨詢公司為企業(yè)客觀診治，正確評(píng)估評(píng)價(jià)企業(yè)問(wèn)題，制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)；然后，構(gòu)建平衡記分卡績(jī)效評(píng)價(jià)體系過(guò)程中要根據(jù)實(shí)際情況科學(xué)的合理的細(xì)化各組織，各部門的績(jī)效考核指標(biāo)；最后，企業(yè)組織工作小組對(duì)平衡計(jì)分卡的運(yùn)用情況進(jìn)行定期跟蹤和反饋，請(qǐng)績(jī)效管理專家分析，及時(shí)修正績(jī)效指標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

[1]楊惠蓉，王建平.平衡計(jì)分卡是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略有效的績(jī)效管理工具 [J]. 社科縱橫. 2011 （10）.

[2]付亞和，許玉林.績(jī)效管理[M].復(fù)旦大學(xué)出版社，2011，4月