黃 莉

(福建工程學(xué)院 管理學(xué)院，福建 福州 350118)

兼并重組對(duì)企業(yè)的運(yùn)營管理影響重大，而中國汽車企業(yè)在研發(fā)、制造、營銷和組織管理等領(lǐng)域都與世界水平有著一定差距。本文通過對(duì)我國兼并重組汽車企業(yè)的品牌組合管理進(jìn)行研究，力圖為我國汽車企業(yè)營銷管理水平提升提供有效建議。

一、品牌組合管理的內(nèi)涵

作為復(fù)雜選購品，品牌是影響消費(fèi)者選購汽車產(chǎn)品的關(guān)鍵因素。按照自上而下的層次分類，汽車集團(tuán)的品牌可分為公司品牌（company brand,如通用汽車）、家族品牌（familybrand,如通用的雪佛蘭）和單個(gè)品牌（individual brand,如雪佛蘭的科魯茲）。[1]本文研究的品牌主要指單個(gè)品牌。出于競(jìng)爭(zhēng)考慮，現(xiàn)代大型汽車集團(tuán)一般擁有多個(gè)家族品牌和單個(gè)品牌。

一個(gè)組織擁有或者有權(quán)控制的所有品牌稱為品牌組合。品牌組合不是對(duì)產(chǎn)品組合的簡單反映，而是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的集中體現(xiàn)，需要企業(yè)在把握自身實(shí)力、競(jìng)爭(zhēng)者情況和市場(chǎng)趨勢(shì)的基礎(chǔ)上進(jìn)行精心規(guī)劃和動(dòng)態(tài)管理。品牌組合管理主要包括品牌數(shù)量確定、品牌定位規(guī)劃和品牌角色協(xié)同三方面內(nèi)容。企業(yè)通過有效管理品牌組合，能夠避免資源浪費(fèi)，與對(duì)手充分競(jìng)爭(zhēng)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)利潤和市場(chǎng)份額最大化。與其他產(chǎn)品相比，汽車品牌的維護(hù)要求高，運(yùn)營周期長，投入資源多，組合管理更加復(fù)雜。

二、中國汽車產(chǎn)業(yè)的兼并重組

為了改變我國汽車企業(yè)分散、弱小的格局，加快產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化，我國政府一直倡導(dǎo)中國汽車企業(yè)兼并重組。在政府的推動(dòng)下，上汽并購南汽和五菱，一汽重組天汽，產(chǎn)業(yè)集中度有了顯著提高。2012年，我國前10車企銷量占行業(yè)銷量的87.3%。[2]2013年1月，工信部等部門聯(lián)合發(fā)布《關(guān)于加快推進(jìn)重點(diǎn)行業(yè)企業(yè)兼并重組的指導(dǎo)意見》，明確提出到2015年，我國前10整車企業(yè)的產(chǎn)業(yè)集中度將達(dá)到90%，形成3～5家具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的大型汽車企業(yè)集團(tuán)，顯示出政府繼續(xù)深化我國汽車產(chǎn)業(yè)兼并重組的堅(jiān)定決心。

回溯汽車發(fā)展史可以發(fā)現(xiàn)，兼并重組是主旋律。1964年，全球獨(dú)立的較大規(guī)模汽車公司有52家，到1980年減少為30家。如今，全球基本形成了10大汽車集團(tuán)寡頭壟斷的格局。成熟市場(chǎng)盈利率的不斷降低是汽車產(chǎn)業(yè)集中度不斷提高的主要原因。經(jīng)過十年井噴式發(fā)展，自2010年起，中國汽車的年產(chǎn)銷量均在1800萬輛以上，排名全球第一。高產(chǎn)銷量的背后，是產(chǎn)能快速擴(kuò)張、競(jìng)爭(zhēng)加劇、市場(chǎng)逐步成熟和增長放緩，部分中小車企難以為繼。壓力之下，一些中國汽車企業(yè)主動(dòng)嘗試技術(shù)合作與兼并重組。為了加速從新興市場(chǎng)獲取回報(bào)，國際汽車巨頭開始按自己的意愿布局中國，推動(dòng)其在華資產(chǎn)和售后渠道整合?？梢灶A(yù)見，伴隨著我國汽車市場(chǎng)愈發(fā)成熟，我國汽車產(chǎn)業(yè)兼并重組將日益活躍，市場(chǎng)之手將替代政府成為主要推動(dòng)力量。

三、我國兼并重組汽車企業(yè)品牌組合管理的困難

汽車企業(yè)兼并重組之后，面臨著重新規(guī)劃品牌組合，但之前做好的國內(nèi)企業(yè)不多。企業(yè)品牌組合要做到及時(shí)調(diào)整和科學(xué)管理本身并不容易。兼并重組之后，汽車企業(yè)內(nèi)部錯(cuò)綜復(fù)雜的股東關(guān)系和品牌狀況更為其管理帶來困難。

（一）復(fù)雜股東關(guān)系對(duì)品牌組合管理帶來阻礙

我國汽車工業(yè)是在政府扶持和中外合資的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。不少汽車集團(tuán)同時(shí)與多個(gè)外資股東分別設(shè)立整車企業(yè)。兼并重組后的汽車企業(yè)通常要協(xié)調(diào)多個(gè)政府股東和外資股東間的利益與關(guān)系。股東間目標(biāo)和利益不一致是我國汽車企業(yè)兼并重組困難的主要原因，也是阻礙重組企業(yè)品牌組合管理的重要原因。重組各方都希望獲得對(duì)自身發(fā)展有利的資源與條件，被重組方更是擔(dān)心被邊緣化，對(duì)于總部的調(diào)整難以理性看待。昌河、哈飛等被兼并企業(yè)發(fā)展不順的先例加劇了他們的擔(dān)心。一些重組企業(yè)甚至爆發(fā)出激烈的對(duì)抗事件。為了維持穩(wěn)定，即便重組后出現(xiàn)了品牌數(shù)量過多、定位重復(fù)、品牌內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)等需要改善的現(xiàn)象，我國重組車企一般也是聽之任之，主要進(jìn)行業(yè)績合并和股權(quán)置換，運(yùn)營上仍基本保持重組前狀態(tài)。這樣又造成新企業(yè)的內(nèi)部資源未能充分整合。被重組企業(yè)的運(yùn)營未獲得根本改善，進(jìn)而質(zhì)疑并抗拒總部的各項(xiàng)指令。

（二）復(fù)雜品牌狀況對(duì)品牌組合管理帶來挑戰(zhàn)

拋開股東矛盾不談，兼并重組后企業(yè)內(nèi)部復(fù)雜的品牌狀況也對(duì)品牌組合管理提出考驗(yàn)。由于技術(shù)能力有限，中國汽車企業(yè)主要生產(chǎn)中低價(jià)位的轎車和微面，目標(biāo)市場(chǎng)和品牌定位非常相近，并在推出自主品牌的同時(shí)經(jīng)營合資品牌，使得中低價(jià)位轎車成為品牌競(jìng)爭(zhēng)高度密集的區(qū)域（見表1）。兼并重組之后，隨著各方品牌進(jìn)入新公司，品牌定位重復(fù)和缺乏協(xié)同的問題特別嚴(yán)峻。一般企業(yè)都是通過刪減品牌數(shù)量、調(diào)整品牌定位或者重新定義品牌角色等措施來解決這些問題。但是對(duì)于兼并重組企業(yè)來說，刪減品牌數(shù)量容易引發(fā)股東間矛盾，調(diào)整品牌定位和角色的難度又太高。重新定位品牌及其扮演角色要求企業(yè)在準(zhǔn)確理解品牌原有含義、已有市場(chǎng)形象、與競(jìng)爭(zhēng)者差異的基礎(chǔ)上進(jìn)行重新策劃?？偛坎粌H需要深入了解各重組品牌，而且要對(duì)集團(tuán)未來的發(fā)展有著清晰規(guī)劃。中國企業(yè)這方面的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)和能力還相當(dāng)欠缺。在問題最突出的品牌定位重復(fù)方面，本土車企受限于技術(shù)研發(fā)和生產(chǎn)工藝，難以有效地從產(chǎn)品角度實(shí)現(xiàn)差異化，而單純通過品牌塑造差異這一方式又對(duì)他們的營銷水平提出很高要求。我國一些重組汽車企業(yè)意識(shí)到這個(gè)問題，將解決品牌定位重復(fù)寫進(jìn)了重組章程，可是在重組后成功解決的很少。

表1：我國在售乘用車品牌數(shù)量一覽表

四、我國兼并重組汽車企業(yè)的品牌組合管理

兼并重組對(duì)內(nèi)直接影響參與企業(yè)的品牌組合管理，對(duì)外通過改變競(jìng)爭(zhēng)格局間接作用于非參與企業(yè)。中國汽車企業(yè)在兼并重組后進(jìn)行品牌組合管理，除了要對(duì)品牌數(shù)量、品牌定位和品牌角色進(jìn)行及時(shí)調(diào)整和科學(xué)規(guī)劃以外，還需做好以下幾個(gè)方面：

首先，正確處理股東關(guān)系對(duì)品牌組合管理的影響。目前，中國城市家庭第一輛汽車的需求基本得到滿足，市場(chǎng)增速放緩，競(jìng)爭(zhēng)開始白熱化。汽車產(chǎn)品之爭(zhēng)聚焦于品牌，品牌組合規(guī)劃直接影響企業(yè)內(nèi)部資源配置和市場(chǎng)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。中國汽車企業(yè)在技術(shù)研發(fā)和運(yùn)營管理上先天不足，更需注重對(duì)品牌組合的規(guī)劃與管理。我國重組汽車企業(yè)要想管好品牌組合，繞不開對(duì)股東關(guān)系的處理。如果重組企業(yè)的中方大股東能夠不以吞并為目的，而是以自主品牌資產(chǎn)整合為重心，通過品牌定位重塑或者導(dǎo)入新車型等積極方式推進(jìn)被重組企業(yè)發(fā)展，讓兼并重組的益處能夠得到實(shí)現(xiàn)，各種阻力就能有效減少。柳州五菱剝離核心資產(chǎn)與上汽和通用重組為上汽通用五菱公司，重組公司延續(xù)五菱品牌的低價(jià)微車定位，并輔以新車型和資金支持。如今，上汽通用五菱已在全國三個(gè)省份擁有生產(chǎn)基地，2012年的品牌銷量在本土市場(chǎng)位列第二。兼并重組的目的是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)間優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和競(jìng)爭(zhēng)力提升。若是為了維護(hù)穩(wěn)定而一味拖延或者置之不理，不但錯(cuò)過品牌組合調(diào)整的最佳時(shí)機(jī)，而且可能陷入業(yè)績得不到改善和內(nèi)部爭(zhēng)斗的泥潭。

其次，結(jié)合股東的不同背景進(jìn)行品牌組合管理。目前，我國大部分汽車集團(tuán)同時(shí)經(jīng)營合資和自主兩類品牌。中方大股東對(duì)于這兩類品牌的話語權(quán)不同，管理品牌組合的指導(dǎo)思想和手段也應(yīng)不同。一直以來，中國汽車企業(yè)在合資汽車本土化生產(chǎn)方面投入了大量精力，自主品牌的發(fā)展不夠有力。2012年，中國汽車廠商銷量前十排行榜上只有五菱、長安、奇瑞三個(gè)自主品牌。[4]雖然合資品牌為中方股東帶來了高額收益，但是中國市場(chǎng)只是汽車巨頭們?nèi)虿季值囊徊糠?，攫取利益是其唯一目的，自主品牌才是中國汽車企業(yè)的根本。因此，重組車企應(yīng)該重點(diǎn)整合自有品牌，從規(guī)劃重心與資源扶持等方面向其傾斜。在力有不逮的車型領(lǐng)域，可以借助外資股東的力量進(jìn)行品牌組合完善。在這一過程中，如何處理兩類股東間的品牌交叉競(jìng)爭(zhēng)是難點(diǎn)。這兩年，合資品牌在牢牢占據(jù)中高端市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，產(chǎn)品線開始向下延伸。中方股東應(yīng)在保護(hù)自主品牌發(fā)展的基礎(chǔ)上，從品牌定位沖突和控制力等角度予以考慮和決策。

最后，品牌組合的設(shè)計(jì)更加注重前瞻性。汽車品牌要塑造成功非常不易，從定位到車型開發(fā)到營銷計(jì)劃跟進(jìn)到市場(chǎng)接受的時(shí)間比普通產(chǎn)品長得多。品牌組合戰(zhàn)略發(fā)揮作用亦是如此。兼并重組為產(chǎn)業(yè)環(huán)境帶來更多的不確定。為防止品牌組合戰(zhàn)略尚未充分發(fā)揮作用便落后于形勢(shì)，企業(yè)在設(shè)計(jì)品牌組合時(shí)應(yīng)更加具有前瞻性。正確預(yù)見市場(chǎng)趨勢(shì)并把握主流是做到這點(diǎn)的前提。中國城市家庭的第二輛車需求，城鎮(zhèn)化運(yùn)動(dòng)推動(dòng)下的農(nóng)村汽車市場(chǎng)，新興國家市場(chǎng)都是汽車企業(yè)規(guī)劃品牌組合戰(zhàn)略時(shí)的考慮方向。中國汽車企業(yè)可以改變追求規(guī)模的簡單思想，在把握市場(chǎng)大趨勢(shì)的基礎(chǔ)上，將資源集中于某些優(yōu)勢(shì)車型進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)和品牌塑造，力爭(zhēng)未來能夠在某些車型領(lǐng)域脫穎而出。通過主打品牌的成功，以提升公司品牌形象，并進(jìn)而推動(dòng)組合內(nèi)其它品牌發(fā)展。長城汽車以哈弗品牌專注SUV車型，在整體市場(chǎng)不景氣的情況下實(shí)現(xiàn)了兩位數(shù)的增長便是一個(gè)成功案例。未來中國汽車市場(chǎng)的消費(fèi)者需求將更加多樣化。重組汽車企業(yè)可以充分發(fā)揮品牌資產(chǎn)功效，以柔性技術(shù)支持下的靈活生產(chǎn)和多個(gè)品牌的有效搭配更好地滿足消費(fèi)者需求。將對(duì)未來趨勢(shì)的理解灌注到發(fā)展戰(zhàn)略和品牌組合設(shè)計(jì)中去，企業(yè)才能夠在未來競(jìng)爭(zhēng)中獲得更加有利的地位。

五、結(jié)語

品牌組合不是簡單的品牌集合，它是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略和整體營銷實(shí)力的反映。中國汽車企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中居于劣勢(shì)，除開研發(fā)生產(chǎn)能力的短板外，營銷水平不高也是一個(gè)主要的制約因素。品牌組合管理角度能夠幫助企業(yè)更加深入地思考市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)、產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)和自己的位置。通過不斷調(diào)整和打造最佳品牌組合，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中存活并獲得發(fā)展。

[1]凱文·萊恩·凱勒.戰(zhàn)略品牌管理（第3版）[M].盧宏泰，吳水龍.譯，北京:中國人民大學(xué)出版社，2009.276-282

[2]岳偉.前十家汽企銷量下滑一汽轎車乏善可陳[N].證券日?qǐng)?bào).2013-01-24，（C1）.

[3]汽車之家網(wǎng)站[DB/OL].http://www.autohome.com.cn/，2013-09-20.

[4]全國乘用車市場(chǎng)信息聯(lián)席會(huì).2012年全國汽車廠商銷量排名[DB/OL].http://www.chooseauto.com.cn/xlph/car/155650.shtml，2013-01-17.

[5]周仲寬.我國轎車市場(chǎng)品牌擁擠度及其對(duì)企業(yè)品牌管理模式影響研究[D].吉林：吉林大學(xué)，2011.63-86.