貴州省三穗縣人民醫(yī)院 龍憲桂

提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，加強醫(yī)院經(jīng)濟管理，實現(xiàn)共贏
——以三穗縣人民醫(yī)院加強服務(wù)質(zhì)量和經(jīng)濟管理，醫(yī)院、職工、患者互利初見成效探析

貴州省三穗縣人民醫(yī)院 龍憲桂

隨著“十二五”期間深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的啟動實施，公立醫(yī)院改革試點的積極推進，作為改革重點的一家縣級醫(yī)院，如何維護其公益性，調(diào)動職工積極性，與患者和諧相處，避免傷醫(yī)事件的發(fā)生和取消以藥補醫(yī)方面，并取得了兩年零醫(yī)療糾紛的局面。初步走出了一條具有特色的可持續(xù)發(fā)展之路。

提高服務(wù)質(zhì)量 加強經(jīng)濟管理 實現(xiàn)共贏

中共十八屆三中全會審議通過的 《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》中提出：深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革，取消以藥補醫(yī)，理順醫(yī)藥價格，建立科學(xué)補償機制。使市場在資源配置中起決定作用。三穗縣人民醫(yī)院作為西南地區(qū)的一家“二甲”醫(yī)院，強化醫(yī)院經(jīng)濟管理，引入市場觀念，新時期從病人的需求為辦院的出發(fā)點，推出切合市場的服務(wù)產(chǎn)品，有效的解決了當(dāng)前人民群眾反映的看病難，看病貴的問題，在醫(yī)院與職工，醫(yī)院與病人之間架起了一道相互理解、相互信任和相互依賴之橋，實現(xiàn)了三方的共贏。

一、從轉(zhuǎn)變觀念入手，思維決定行動

(1)醫(yī)院文化的內(nèi)涵：包括三個方面：一是醫(yī)院精神，二是制度文化，三是物質(zhì)文化。其中精神文化是醫(yī)院的靈魂，制度文化是保證，物質(zhì)文化是精神文化、制度文化的物質(zhì)基礎(chǔ)，三者有機統(tǒng)一，缺一不可。

(2)三穗縣人民醫(yī)院在長期的工作過程中形成了以“博愛、團結(jié)、奮進、奉獻”的精神，樹立起“以人為本，創(chuàng)新發(fā)展”的辦院宗旨，從五個方面入手培育自已文化方面：領(lǐng)導(dǎo)干部以身作則，率先垂范，在科室?guī)Ш妙^；建立了一套行之有效的監(jiān)督和獎懲機制;制定了一套切合職工的培訓(xùn)制度：堅持一人出去進修培訓(xùn)，回來進行講授，人人分享成果，既節(jié)省了人力物力，又增長了見識和技術(shù);善于發(fā)現(xiàn)人才，做到人盡其才，才盡其用，楊長避短；充分發(fā)揮醫(yī)院工會和婦委會兩個組織的作用，對職工建立個人家庭檔案，加強溝通，積極幫助有困難的職工，爭取職工家屬的理解和支持，解決職工的后顧之憂，讓職工找到歸屬感。

根據(jù)病人的需求和市場的變化來調(diào)節(jié)自身的服務(wù)功能：成立專門的職能科室社會服務(wù)部對市場進行調(diào)研，并對病人反映的情況和需求進行歸納匯總，及時向院領(lǐng)導(dǎo)反饋，領(lǐng)導(dǎo)決策層及時調(diào)整和改進服務(wù)方式。加強對職工服務(wù)意識的培訓(xùn)，從病人的角度、從領(lǐng)導(dǎo)層的角度、從自身角度進行換位思考，找出自身存在的不足，聽得進意見，在工作中找到快樂的源泉。

二、做好成本核算的基礎(chǔ)工作

醫(yī)院的成本核算貫穿于醫(yī)療服務(wù)活動的全過程，涉及到醫(yī)院內(nèi)的所有部門和人員。因此必須做好與成本核算有關(guān)的各項基礎(chǔ)工作，建立健全與成本核算有關(guān)的各項原始記錄，保證成本核算原始資料真實、完整。

(1)建立健全醫(yī)院固定資產(chǎn)、消耗藥品、材料、低值易耗品等各項財產(chǎn)物資的計量、計價、驗收、領(lǐng)退、轉(zhuǎn)移、報廢、清查、盤點制度。

(2)制定必要的消耗定額和人員定額，加強定員定額管理。

(3)建立和健全有關(guān)成本核算的原始記錄和憑證，并建立合理的憑證傳遞程序。

為保證醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展，確立市場競爭優(yōu)勢，提高醫(yī)院財務(wù)管理水平和財務(wù)信息質(zhì)量，有計劃地、科學(xué)合理的預(yù)算編制和和醫(yī)院所有的收入和支出都有納入預(yù)算管理尤為重要。以前醫(yī)院編制預(yù)算只是搞形式，走過場，對預(yù)算的作用認識不夠，現(xiàn)通過以下方面加強對預(yù)算的編制和執(zhí)行：

(1)統(tǒng)一思想，提高認識。成立以院長為主任的預(yù)算管理委員會，在編制預(yù)算前，召集各科室負責(zé)人商議，將院里的規(guī)劃和計算與各科室相結(jié)合，綜合近兩年的發(fā)展編制預(yù)算，統(tǒng)籌安排，讓所編制的預(yù)算具有可操作性。

(2)強化責(zé)任，增強執(zhí)行力。將預(yù)算指標(biāo)分解到各科室，將總體目標(biāo)和任務(wù)分期細化，制訂工作方案，責(zé)任到人，實行季度通報制度，對預(yù)算的執(zhí)行實行動態(tài)監(jiān)測。對在執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)的問題及時進行總結(jié)。

(3)實行預(yù)算監(jiān)控制度，維護預(yù)算的嚴(yán)肅性。對所編制的預(yù)算報上級部門批準(zhǔn)后，一般不予調(diào)整，對各科室建立預(yù)算執(zhí)行績效考評制度，納入科室年度考核，作為評優(yōu)的依據(jù)。

再次加強醫(yī)院績效工資管理辦法，按科室設(shè)置崗位，實行多勞多得，實行后勤社會化，充實臨床一線，打破大鍋飯、平均主義，充分調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的工作積極性，讓踏實做事的人得實惠，不讓埋頭苦干的人吃虧。

根據(jù)實際情況按科室設(shè)置崗位，按近兩年的病人數(shù)和占用床位數(shù)設(shè)置醫(yī)生護土崗，定崗定員，取消職稱終身聘用制，設(shè)立績效工資臨界點，下不設(shè)底，上不封頂，按工作崗位和業(yè)務(wù)量多勞多得，同時設(shè)置完成目標(biāo)獎，以出院病人滿意度調(diào)查表為依據(jù)，服務(wù)質(zhì)量的好與差由病人說了算，納入績效考核，占比30%，通過以上一些措施，改變了科室里過去那種職稱高、資歷高、工作量少的人拿的收入多，而職稱低、資歷低工作量大的人報酬少和做多做少一個樣局面，人人都有緊迫感，不進則退，提高了醫(yī)院整體的服務(wù)質(zhì)量，最大陰度地調(diào)動了醫(yī)務(wù)人員的工作熱情和積極性。

逐一對后勤部門的功能面向社會化和服務(wù)上門，減輕臨床一線和醫(yī)技科室人少手的壓力和人力資源的浪費。如將醫(yī)院的保潔服務(wù)全部外包給有資質(zhì)的家政公司，將原洗衣房的工作包給消毒公司，將醫(yī)院的安保工作包給保安公司，這樣不僅節(jié)約了成本，減少了人力，且保證了質(zhì)量。各科室根據(jù)所需物品和藥品的的輕重緩急網(wǎng)絡(luò)直報，后勤部門和藥劑科按郵局處理的方式分特急、加急和平件的要求處理，由后勤配送中心供應(yīng)并送貨上門。

綜上所述，通過樹立醫(yī)院文化，提高服務(wù)意識，加強對經(jīng)濟的管理，降抵科室成本，堅持以病人為中心，優(yōu)化服務(wù)流程，完善分配激勵機制，推行聘用制和崗位管理制度，建立起以服務(wù)質(zhì)量和崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，有效地調(diào)動了醫(yī)務(wù)人員的積極性。