劉朝陽

第一，發(fā)展歷程

“好想你”接觸電商是從2009年開始，那時候接觸電商并不是企業(yè)本意。那時公司沒有涉及電商，但很多外地加盟商、經(jīng)銷商在網(wǎng)上做，打的價格很低，這還不是影響最深的，最深的是假貨。紅棗誰都可以洗洗曬曬，然后包裝拿出來賣，尤其是再貼上我們的包裝，一年僅假貨就有1億多。2011年時，僅在阿里巴巴打假就打掉了6000萬的現(xiàn)貨。所以，好想你做電商是被逼的，一個是串貨、亂價，一個是假貨，逼著我們企業(yè)不得不出來整治這個市場。

2010年時，集團(tuán)報表顯示電商出貨是200多萬，2011年不到400萬。2012年3月，我在鄭州建立隊(duì)，租辦公場地，招人。在河南，想招到成熟的電商人才很難，我所招的人幾乎都是沒有任何電商從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的。也正因?yàn)槿绱耍瑘F(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力非常強(qiáng)。成立了8個月就趕上2012年的雙11，我們拿下了雙11紅棗類目的第一，當(dāng)天成交580萬，比2011年全年的銷售額還高。

當(dāng)然，我們也有硬傷。當(dāng)時做這一塊就是想要影響集團(tuán)，讓集團(tuán)看到電商的希望，而不僅僅起一個打廣告或展示品牌的作用。那次我們付出的代價很高，損失近百萬。我們當(dāng)時跟快遞公司合作，結(jié)果，我們的貨發(fā)了一個月沒有發(fā)出去，造成了很多客戶投訴，到最后我們盤點(diǎn)庫存的時候，發(fā)現(xiàn)貨品損失將近100萬。這是在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中我們有一個失措的過程。

從那時開始，團(tuán)隊(duì)開始非常注重電商，覺得電商一天的出貨量這么大，而且是直接面對終端零售，面對終端客戶，所以進(jìn)入2013年以后，電商政策開始有了調(diào)整。雖然不比現(xiàn)下專賣店和商超的扶持力度，但是至少對電商有了一個明確的規(guī)劃和發(fā)展方向。

2013年時，我們重新獨(dú)立設(shè)計(jì)了產(chǎn)品，還有電商獨(dú)有的包裝。新品研發(fā)以后，通過2012年底到2013年初的年貨節(jié)，還有一次聚劃算展現(xiàn)出了我們的實(shí)力，然后阿里巴巴邀請我們作為特約商家，6月的時候我們上了一次聚定制，包括聚定制到今天有很多的規(guī)則都是當(dāng)時我們打出來的案例?！?04”的時候，我們上了一款新品，上線當(dāng)天賣了400萬，這400萬的量相當(dāng)于在中國最好城市上海，在最好的地段，在最好的商超像沃爾馬等一年甚至是18個月的紅棗銷量。那一次在業(yè)內(nèi)引起了很大的轟動，一個新品上線就售謦了。在之前阿里的搜索權(quán)重上來說，如果一個新品，一個產(chǎn)品想賣到這樣的地步，需要你有十幾萬筆的交易累計(jì)，需要你的好評要達(dá)到多少才可以，但是我們一個新品上線就做到了這樣。

之后，2013年的99聚，包括我們又做了2013年的雙11，雙11的時候又是我們的一個爆發(fā)。2013年的雙11，單店我們出貨是1300萬，占當(dāng)天紅棗銷量的30%，相當(dāng)于第二名到第十名的綜合，跟同行拉開的距離非常大。

到現(xiàn)在，我們不再把電商作為一個傳統(tǒng)正常的品牌的出貨渠道，而是當(dāng)成一個商業(yè)模式，電商應(yīng)該成為一種商業(yè)模式才能往前發(fā)展的更大。我們現(xiàn)在給自己的定位是服務(wù)于集團(tuán)、服務(wù)于品牌。我們線下有2000多店，還有商超，但是集團(tuán)現(xiàn)在比較缺乏的是信息化的商業(yè)模式。比如線下的2000多家店大部分是加盟商，在管理上和價格統(tǒng)一、貨品統(tǒng)一、營銷活動統(tǒng)一、VI統(tǒng)一、視覺統(tǒng)一等等這些都沒有做到，所以我們要先從后臺的軟件、系統(tǒng)、財(cái)務(wù)、庫存開始進(jìn)行統(tǒng)一。

在過去的兩年，我們不斷的做O2O的嘗試，我們未來想做到O2O的常態(tài)化，就是線上、線下形成一個互通，大家把力量聚合，也就是渠道的一個融合，這是我們現(xiàn)在和未來要做的事情。

最近，我們做了一個“三八”節(jié)的案子，就是這樣的一個開始。以前我們一做就是全國電商都加入，造成很多的客戶投訴，為什么？因?yàn)樵?012年的時候，大家對于電商還是很抵觸的，覺得電商搶了線下門店的生意，搶了他們的客戶?，F(xiàn)在我們是用自己的產(chǎn)品打市場，用我們新的營銷手段和新的包裝、定位，來贏得新的客戶群體。

走到今天，我們對線下的要求越來越高，比如第一批符合我們要求的只有500家店可以加入電商的O2O項(xiàng)目。為什么他們從以前的不愿意到現(xiàn)在的愿意？是因?yàn)檫^去兩年的幾個案例在他們心目中造成了很大的影響。以前浙江的門店，一天客流量十幾位，但是我們做一次活動，進(jìn)店人數(shù)就上百?？蛻舻降曛?，錢已經(jīng)在網(wǎng)上付過了，到店是去體驗(yàn)產(chǎn)品，而這個產(chǎn)品又是線下賣不動的產(chǎn)品。所以說，到店之后，只要營業(yè)員按照我們的要求做相關(guān)的話術(shù)和關(guān)聯(lián)營銷，客戶的回頭率和體驗(yàn)、復(fù)購率都非常強(qiáng)。所以，現(xiàn)在專賣店都擠著頭跟我們電商單獨(dú)合作。

另外要說的是外貿(mào)電商。這一塊兒不光是做這些，現(xiàn)在還要通過電商讓我們的產(chǎn)品走向亞太地區(qū)。從去年下半年開始，我們每個月都會接到十幾單，多的時候有幾十單的來自全世界不同地區(qū)的訂單。他買一袋棗可能就花了100塊錢，但是快遞費(fèi)達(dá)500塊錢，但客戶依然要。我們覺得這個絕對是未來一個很好的市場方向。

第二，產(chǎn)品體系

為什么之前有很多的串貨商、加盟商、分銷商也在網(wǎng)上做，但是沒有做到我們這么大的規(guī)模和體量？首先是產(chǎn)品的問題。了解我們企業(yè)的都知道，以前以送禮為主，作品特產(chǎn)進(jìn)行銷售，僅送禮這一塊以前占到我們?nèi)种坏姆蓊~。電商的客戶人群是18歲到39歲之間的活躍人群，線下專賣店的人群主要集中在35歲以上，這是兩個完全不同的人群。我們拿線下大包裝的產(chǎn)品在網(wǎng)上賣，消費(fèi)者并不買賬，他們買賬是因?yàn)樗麄冋J(rèn)知到線下有這個店，到網(wǎng)上我就是圖便宜的，這不是我們的目的。

通過對市場和對競爭對手的分析，還有客戶，還有整個食品行業(yè)客戶人群的分析以后，我們在2013年以后進(jìn)行了七緯度營銷。簡單來說就是把我們的客戶劃分為七個不同人群，七個人物角色。比如說我們的人物形象有棗媽媽，在家庭中是母親的角色，我們?nèi)宋镏羞€有棗美美，是都市白領(lǐng)，是愛美一族，對養(yǎng)生都比較關(guān)注，還有比如說棗吃吃等。通過這七類人群的定位，我們把產(chǎn)品進(jìn)行歸類和劃分，把大包裝進(jìn)行零食化，推出健康零食，不當(dāng)禮品也不當(dāng)特產(chǎn)，。這樣的話，基本上上班族、都市白領(lǐng)、居家的尤其是南方人就特別喜歡吃。以前最早的時候紅棗在各大平臺里面是被列為養(yǎng)生滋補(bǔ)品，后來單列為棗類，我們現(xiàn)在又把它引導(dǎo)到零食類，零食是很廣闊的一個市場。

2014年時，七個緯度已經(jīng)不能夠代表我們的人群了，所以我們推出了淘棗幫系列，從整個設(shè)計(jì)和概念上更加的貼近。

產(chǎn)品這一塊，還涉及到產(chǎn)品是靠什么來傳播的，客戶的關(guān)注點(diǎn)在哪里。要知道，在網(wǎng)上賣紅棗的有上千家，比如好想你大家都知道是賣棗的，但是就有一些品牌比如樓蘭密語、昆侖山，在我們的份額中做了一個小的分類，就把客戶人群一分為二。大家應(yīng)該知道就是和田棗，和田棗是好想你以前不愿意賣的產(chǎn)品，棗大、肉質(zhì)口感很差，棗皮很厚，而且酸澀，但這個棗的優(yōu)點(diǎn)在哪？品相好，價格便宜。所以，他們就硬生生地被我們好想你劃分為是賣灰棗的，不過也好，既然大家已經(jīng)競爭到品類細(xì)分化了，就說明這個市場會越做越大。

在2013年的時候，我們在產(chǎn)品體系中推出一個阿克蘇系列，以地域來劃分。為什么取名叫阿克蘇，并不是我們自己把名字定到這個地方，而且根據(jù)用戶的搜索習(xí)慣，還有數(shù)據(jù)的堆砌。我們看到網(wǎng)上搜索阿克蘇灰棗的人是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過搜索和田棗數(shù)量的，所以我們就迎合市場。我們采購主要就集中在阿克蘇，迎合這樣一個市場，推出了這個系列。通過一系列的推廣手段，現(xiàn)在看2013年的行業(yè)數(shù)據(jù)報表會看到，整個阿克蘇的搜索量是非常強(qiáng)的，比往年翻了好幾倍，那是我們做出來的。

我們的產(chǎn)品袋上打什么標(biāo)語，打什么樣的營銷點(diǎn)，都有哪些，這些都是根據(jù)客戶的需求來制定的，并不是說一拍腦子，覺得客戶應(yīng)該喜歡什么，不是這樣的。一般傳統(tǒng)企業(yè)在做產(chǎn)品時，老板是產(chǎn)品經(jīng)理，老板根據(jù)多年行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和了解，覺得應(yīng)該是出這樣的一個包裝，這樣的產(chǎn)品，打這樣的廣告，打這樣的定位。其實(shí)我們做電商，大家都知道所有的都來自于客戶，來自于終端，來自于數(shù)據(jù)，我們對行業(yè)的數(shù)據(jù)和對競爭對手的數(shù)據(jù)，和對客戶人群的數(shù)據(jù)進(jìn)行劃分了以后，我們就可以得出來客戶喜歡什么樣的產(chǎn)品，喜歡多大規(guī)格的，能接受的單價，內(nèi)心需求，那么我們的廣告語、定位、價格、包裝顏色主色調(diào)就可以確定了，我們所研發(fā)每一款產(chǎn)品一推出都是爆品。

第三，客戶體驗(yàn)也就是會員中心

在網(wǎng)上，不管你怎么玩，你要知道最終的受眾人群是哪些，這就涉及到會員制和會員中心以及最終的客戶體驗(yàn)?；ヂ?lián)網(wǎng)是一個創(chuàng)新和顛覆的平臺，我們對客戶體驗(yàn)并不是說拿一個產(chǎn)品放在網(wǎng)上客戶就認(rèn)可我們，我們要做很多軟性的植入和軟性的價值服務(wù)。大家知道在互聯(lián)網(wǎng)上購物是先付款，雖然這個款沒有直接到商家，但是你已經(jīng)先花錢了，然后這個產(chǎn)品才會到你這。這就是沖動消費(fèi)，沖動消費(fèi)需要完善的就是最后一個環(huán)節(jié)，就是在收貨時能不能達(dá)到他沖動消費(fèi)的預(yù)期。這一點(diǎn)很重要。

為什么很多產(chǎn)品不差，比如一些國際品牌、一線品牌在互聯(lián)網(wǎng)上做時，他的評分全都是綠的？產(chǎn)品沒問題，但為什么會這樣呢？就是因?yàn)榭蛻趔w驗(yàn)不好?？蛻趔w驗(yàn)，首先大家覺得是不是因?yàn)榭爝f慢？快遞只是一個很小很小的點(diǎn)，更多是在于你是否用心對待會員和客戶。比如我們在做價值服務(wù)時，有親筆信、關(guān)懷卡、新品品嘗品，還有給會員定制的玩偶、卡通形象等等，我們不降價，毛利比線下高，但是我們愿意把這些錢再花到客戶身上。

現(xiàn)在的消費(fèi)人群，尤其是18歲到39歲之間的，他們所要的東西和門店、商超這個人群要的東西是不一樣的。今天逛超市的人多是40歲以上的主婦或離退休人群，坐著超市的免費(fèi)巴士去購物，這些人群的需求點(diǎn)來自于剛需，買東西要求性價比，但在網(wǎng)上，他們要的不是這個，他們是因?yàn)榕d趣、愛好、知覺、感官、知覺來購物的，他們要求好玩、漂亮、視覺化、東西可愛。我們客戶人群70%是女性，包括做男裝也是，做男裝60%以上都是女性購買。這樣一個女性人群，你所有的定位和營銷都要針對她們，而且她們是沖動消費(fèi)。如果說用價格和視覺包裝、客戶體驗(yàn)來比的話，她們的關(guān)注點(diǎn)在后者，絕對不會在價格。所以，你軟性的價值價格服務(wù)做的什么樣，才決定了市場和客戶是否能夠忠誠。像我們推出一些玩偶，成本百十塊錢，而且限量。我們在打新品時會告訴客戶，你買多少我們送你一個，買哪款產(chǎn)品我們送你什么樣的東西，這樣就會形成我們的產(chǎn)品只要一推出就會非?；?，只要他的各種權(quán)重、好評率都達(dá)到了，他的排位就是在互聯(lián)網(wǎng)的搜索權(quán)重中就會排在第一，排到第一也就意味著免費(fèi)的流量，會有越來越多的流量和沉淀。

目前互聯(lián)網(wǎng)所流傳的各種各樣打爆款的手段，比如9塊9包郵，1塊錢付郵試吃這些手段都是很落伍的，而且對你的品牌傷害很大，我們可以花很少的錢，又能把客戶價值、體驗(yàn)和調(diào)性都玩出來，而且客戶會變得非常的忠誠。這是引入客戶對你的產(chǎn)品感興趣。

那么，如何讓客戶的復(fù)購率、忠誠度、口碑傳播做出來？這就需要在會員體系搭建完之后，引導(dǎo)他為粉絲，而不僅僅是會員。就像比較火的文章出軌事件。很多人罵他，但是他的粉絲絕對是維護(hù)他的，我們可以看他的微博，他的粉絲都在維護(hù)他，他的粉絲在給他找借口，告訴大家，文章是因?yàn)樘霊蛄?，然后不能出戲，這是敬業(yè)的表現(xiàn)，這樣的出軌是可以被原諒的。這就是粉絲，當(dāng)你出現(xiàn)危機(jī)的時候，粉絲可以維護(hù)你的品牌，為你說話，但會員不一樣，會員是你給我好處，我會來。粉絲是我買不買你都在我心里，你一出危機(jī)，我就會站出來替你說話。這就是粉絲和會員的區(qū)別。

這是我們一直在努力做的事情，需要很多大的犧牲。比如在我們做很多讓步，很多的客戶體驗(yàn)中，客戶只要收到我們的產(chǎn)品有任何不滿意或者是我們的原因，那就是十倍賠償，絕不會讓客戶去做鑒定，拍照，我們直接就是，你也不用給我退回，也不用寄給我，我直接十倍賠償給你。

去年雙11，我們不是為了銷量，目標(biāo)很明確——10萬好評，就是說我們需要有10萬個客戶為我們打分。實(shí)際上我們的訂單量也就是12萬，所以目標(biāo)肯定是能實(shí)現(xiàn)的，為什么？因?yàn)?1號買的客，12號80%都收到貨了，全國這么大的市場，雙11是一個爆量，我們能做到這個地步，前期我們花了兩個月的時間做市場分析，就是我們雙11該怎么定，怎么賣，賣哪些產(chǎn)品，組合套餐應(yīng)該怎么做，購物流程該怎么設(shè)計(jì)，客戶應(yīng)該通過怎樣的展現(xiàn)，通過哪個產(chǎn)品進(jìn)來，會對其他的哪些產(chǎn)品感興趣，這些我們?nèi)慷纪ㄟ^后臺的數(shù)據(jù)計(jì)算出來，包括客戶在哪些地區(qū)購買什么樣的產(chǎn)品，什么樣的包裹，什么樣的特單價，會有多少等等，都有一個盡量精確的分析。在雙11之前，10月底就把我們所有的訂單全部都打包好了，在江浙滬設(shè)了一個倉，把包裹都打包好，就等著雙11當(dāng)天訂單出來貼單發(fā)貨。所以，我們在雙11結(jié)束的第二天，客戶基本上就收到貨了，我們沒有幾乎造成任何的庫存擠壓，或者是出現(xiàn)包裹誤差率，我們的誤差率非常低。之后我們又做了一個小活動，把剩下的庫存全部消耗掉了。當(dāng)時雙11的時候?qū)Π鼫y算的是非常精準(zhǔn)的，所以當(dāng)時各項(xiàng)指標(biāo)都非常優(yōu)異。

我們所有的一切都是圍繞以客戶的核心訴求為主展開的，這是我們客戶體驗(yàn)的一部分。

第四，整合營銷

我們先說現(xiàn)有的資源有哪些，專賣店、商超，有很多品牌展示，那么如何把專賣店、商超融進(jìn)來？電商要推動整個公司實(shí)現(xiàn)電商化轉(zhuǎn)型，要去承接從軟件到服務(wù)、到配套措施所有標(biāo)準(zhǔn)的制定。整合營銷這一塊兒最主要的核心就是會員，我們是以會員為核心，整合新媒體，對以不同平臺，不同品牌商的會員整合、資源整合……比如2012年我們第一次做品牌聯(lián)合是食品類目的8個品牌，有德芙巧合力，還有母嬰用品，我們整合了8個品牌，做了一個品牌聯(lián)合，當(dāng)時效果非常好，在業(yè)內(nèi)造成了很大的轟動。2013年我們又整合了母嬰、美妝、食品，做了一些跨界聯(lián)合。原本需要一個品牌去推的，可能需要砸?guī)装偃f的廣告，但是當(dāng)多品牌共同在講故事，共同互動，把大家的會員集合在一起時，我的會員到你這里可以享受特權(quán)，在他那里也可以享受會員，那么我的會員就會覺得我作為你的會員很有價值。這是會員互通。

2014年的時候我們做了一個閨蜜節(jié)，以前沒有這個概念，這是今年才提出的。我們有16個品牌聯(lián)合，有來自于母嬰、食品、美妝等等這些，16家共同在互聯(lián)網(wǎng)上掀起了一陣風(fēng)，然后尋找你的閨蜜，講述說你和閨蜜的故事，來贏取我們的獎品和禮品。我們的主人群都是女性，18到39歲之間，所以閨蜜這個主題非常切合，大家也會非?？鞓返剡M(jìn)行互動，比如拍照、講述閨蜜之間的故事，一個是表達(dá)自己之間的友情，一個是順便跟我們的品牌互動之后可以得到獎品。其實(shí)每家并沒有花多少錢，就是拿出了價值幾千塊錢到一萬塊錢的禮品，就把整個互聯(lián)網(wǎng)的圈給掀起來了，達(dá)到了當(dāng)時整個話題的一個頂峰。

通過不斷的品牌聯(lián)合和客戶的互動，讓消費(fèi)者更加了解品牌和了解產(chǎn)品，不再像以前一樣，覺得跟品牌之間距離非常遠(yuǎn)，而是覺得任何一個舉動或者任何的一個信息，品牌商就會在最短的時間內(nèi)回復(fù)我跟我互動，這樣客戶恩會覺得被重視，客戶的感覺是不一樣的，他就會主動的去傳播和維護(hù)。這是我們所做的一些品牌的聯(lián)合營銷和整合營銷?；ヂ?lián)網(wǎng)是一個創(chuàng)新的東西，不局限于形式，也不局限于任何的模式和品牌，都可以做跨界。

第五，團(tuán)隊(duì)

作為電商，到底什么樣的團(tuán)隊(duì)能夠承接，能夠在電商這個行業(yè)中，在這個市場中突圍而出建立一個品牌？團(tuán)隊(duì)建設(shè)是非常重要的，在電商里面如果用傳統(tǒng)的架構(gòu)來管理，會限制團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新性和團(tuán)隊(duì)的靈性、活躍度。電商每天都會出現(xiàn)很多新鮮的事物，如果你是一個循規(guī)蹈矩的人，就不太適合這個行業(yè)，因?yàn)闆]創(chuàng)新，沒亮點(diǎn)，你不了解客戶，也不愿意互動，那么所做的一切都沒有意義，你只是個賣貨的。我們今天所做的都是在強(qiáng)調(diào)品牌，品牌需要有調(diào)性，需要有粉絲，有互動，有口碑。

在我們團(tuán)隊(duì)中沒有提成制，我們從來不說提成，在薪資模式考核中劃分為基本工資和考核工資，這是作為日常的收入。在考核工資中又分為兩項(xiàng)，分別是價值考核和KPI考核。KPI考核的不是銷售，是考核和他相關(guān)的指標(biāo)，這個指標(biāo)的參數(shù)應(yīng)該是多少，我們跟他個人進(jìn)行溝通，你覺得你能做到怎么樣，我們團(tuán)隊(duì)今年需要做到怎么樣，你的能力不足我們可以共同開頭腦風(fēng)暴，來制定方案，如果你覺得自己需要學(xué)習(xí)，我們可以送你出去培訓(xùn)或者是內(nèi)部培訓(xùn)。這樣，我們把責(zé)權(quán)利進(jìn)行了對等，通過價值觀，在團(tuán)隊(duì)之間形成凝聚力和合力。

如何創(chuàng)新？創(chuàng)新需要有獎勵，在團(tuán)隊(duì)中我們稱作項(xiàng)目制。如果在你的崗位中你有新的創(chuàng)新，你可以立項(xiàng)，立項(xiàng)之后就可以在團(tuán)隊(duì)進(jìn)行備案，在年終時會進(jìn)行全盤考核。比如說去年我們把七緯度的營銷作為一個項(xiàng)目，把會員體系包括一些軟硬件作為一個項(xiàng)目。我們現(xiàn)在用的所有軟件一半是買，一半自主開發(fā)。他們在做這些事時，我沒有說你必須要做這樣一個東西，是他告訴我說他想做個這樣的東西，他有這樣一個想法，那么我們在年終的時候來考核?？己藵M分是3分，1分就相當(dāng)于他一個月的基本工資。我們?nèi)ツ曜罡叩娜四昧?0多分，年終獎拿了27多萬，比他兩年的工資都高，而且今年他從一個職員組長進(jìn)到核心骨干，成為精英。這樣有能力的人，他發(fā)展到骨干人員的時候，所接觸的側(cè)面和受到外圍獵頭的溝通會越來越多，我們要留住這樣的人。除了這些，我們還有體現(xiàn)他更大的價值，就是精英獎勵計(jì)劃。精英獎勵計(jì)劃，就是你能帶什么樣的團(tuán)隊(duì)，我需要你所帶的團(tuán)隊(duì)每個人都像你一樣，精英獎勵計(jì)劃就是針對這一部分人來做的。

整個這個體系做下來以后，我們的團(tuán)隊(duì)是非常穩(wěn)固的，而且是不斷的創(chuàng)新，不斷的裂變，不管今天是30人，明天是300人，還是未來是3萬人，整個團(tuán)隊(duì)的核心價值觀不會改變，我們團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新和裂變不會改變。所有的項(xiàng)目都不是我提出的，管理層只做方向性的東西，所有項(xiàng)目的創(chuàng)新和執(zhí)行都是每個項(xiàng)目的創(chuàng)新人來做的，這是我們整個團(tuán)隊(duì)的管理模式。

在團(tuán)隊(duì)里，我們不追求個人英雄，要求的是對這個團(tuán)隊(duì)能夠顧全大局的，這是我們考核模式能夠兼顧的。我們的考核分為50%的價值觀和50%的KPI。舉一個簡單的例子，有的人個人英雄主義很強(qiáng)，個人業(yè)務(wù)能力非常強(qiáng)，但是他不合群，不愿意跟別人合作，就想我付出了我就要回報，這個人的KPI肯定是非常高的，但價值觀的考核評分就會降低，每個月收入很高，但年終進(jìn)行年終項(xiàng)目考核和精英獎勵計(jì)劃的時候，他拿的這一部分獎金就會低，這是一種平衡機(jī)制。比如有另外一種人，個人能力沒有那么強(qiáng)，但是他非常維護(hù)團(tuán)隊(duì)的利益，比如這個月的考核，他明知道如果自己這么做了，他的個人KPI肯定會很高，但是從團(tuán)隊(duì)的角度來考慮的話，這個東西是傷害團(tuán)隊(duì)的，那么他可能不去做這個事，寧愿自己吃虧。這樣的話，他的價值觀考核評分是很高的，到年終的時候他所拿到價值觀的獎勵就會非常高。這樣的話，什么樣的人進(jìn)入我們的團(tuán)隊(duì)我們都可以包容，都可以融合，而且在這個團(tuán)隊(duì)不斷的晉級過程中會逐漸成為符合我們團(tuán)隊(duì)需求的核心人員。這是我們團(tuán)隊(duì)的管理模式。