李剛+李隨成+黃聿舟

摘要：由于外界環(huán)境變化和網絡自身非平衡性和動態(tài)性，制造企業(yè)基于現有關系粘性不斷調整合作策略。本文通過構建供應商網絡粘性對合作策略的影響模型，應用二階驗證性因子分析對相關假設進行檢驗，證明了供應商網絡粘性是由可替代性、關系價值、適應、合作慣性、網絡聯結和結構洞等因素構成的高階構念，其對延伸策略和忍耐策略有直接正向影響，對結束策略有反向影響；并通過結構模型，逐一分析了各構成因素分別對延伸、忍耐和結束策略的影響，為企業(yè)采用不同合作策略組合提供了理論依據。

關鍵詞：供應商網絡；關系粘性；合作策略；二階因子模型；實證研究

中圖分類號：F274文獻標識碼：A文章編號：10035192（2014）04005806doi：10.11847/fj.33.4.58

1引言

在開放式創(chuàng)新趨勢下[1]，制造企業(yè)與供應商之間建立一種企業(yè)間網絡關系，這種供應商網絡關系是制造企業(yè)的重要社會資本，如何利用該項資本的合作策略是學者研究焦點[2，3]。制造企業(yè)一方面選擇優(yōu)秀供應商，另一方面增強與供應商合作共同創(chuàng)造價值，并且關系越緊密，越能創(chuàng)造更高績效，但很多學者對過分強調合作和伙伴關系提出了質疑[4～8]，認為由于企業(yè)所處外部環(huán)境急劇變化，關系生命周期的縮短，必須對關系投入產出進行全面衡量，或從戰(zhàn)略角度對供應關系進行動態(tài)評估，并在此基礎上不斷調整合作策略。以往研究多關注供應鏈企業(yè)間的雙邊或多邊信任、承諾與滿意等對合作策略的影響，而在網絡環(huán)境下，探討制造企業(yè)如何依據現有關系決定未來合作策略研究較少[9]。本文構建供應商網絡粘性對制造企業(yè)合作策略影響的分析模型，通過實證研究分析現有網絡關系對未來合作策略的影響路徑及程度，以期對供應商評價和供應商合作提供一些理論支撐。

2理論背景和假設提出

2.1合作策略

Dyer等在《關系視角：合作策略與企業(yè)間競爭優(yōu)勢的資源》一文中提出不同于企業(yè)資源理論的關系資源觀點，認為一個企業(yè)的關鍵資源有可能植根于企業(yè)間關系和交易事務當中，進一步提出競爭的趨勢是打破單個企業(yè)間競爭，轉而成為企業(yè)聯盟網絡間的競爭，并且解釋了合作利潤的四個來源[2]。因而，合作策略較早出現在戰(zhàn)略聯盟研究中，多指組織之間共贏的有意識交互行為，參與企業(yè)在同一市場上以共贏為原則，可以采取集中策略、交易策略、降低競爭策略和權變策略等四種合作策略來獲取競爭優(yōu)勢和利潤[10]。雖然很多學者認為戰(zhàn)略聯盟是相對持久的合作安排，但大多數這樣的關系平均只有7年的生命周期，Young等就采用“近關系理論”對企業(yè)間戰(zhàn)略聯盟合作關系的特征進行分析，得到了合作關系的六個維度：關系強度、關系持久性、關系頻率、關系多樣性、關系靈活性和關系對稱性[11]，有學者在此基礎上進一步提出了供應鏈企業(yè)間的合作策略，是參與雙方對未來商業(yè)關系采取的決策組合，其中包括結束關系、維持關系和延伸關系，這些策略決定著合作關系的未來發(fā)展態(tài)勢[12]。供應鏈中的合作策略有三個屬性，第一，因為合作和交易程度不同，合作與交易策略可能是一次性的或者是長期的，反映出時間上長期合作的意愿屬性；第二，合作或交易可能局限在某個或幾個領域，反映出合作的程度和范圍屬性；第三，合作雙方在一段時間內，可能進行偶爾或長期合作與交易，反映出合作雙方的頻率屬性，這些合作策略屬性決定了合作關系的發(fā)展和變化。站在制造商的視角，合作策略就是根據市場需求變化來選擇、放棄、更新供應商，或為提高現有供應商能力提供資源而加強合作等[3，13]。

2.2研究模型與假設

合作策略的制定主要依賴于現有關系親密程度，關系越親密，合作策略越傾向于延伸升級關系，關系越疏遠，合作策略越傾向于終止關系，而這取決于關系價值與關系成本綜合分析的結果，以及在此結果上做出的信任與承諾等行為。但由于不同的產業(yè)環(huán)境中存在著不同類型的關系，管理實踐者和學者們?yōu)橥怀鏊P注關系的特點[9]，都從各自角度出發(fā)對關系進行界定，導致其對合作策略影響研究也各有差異。Rauyru

en認為制造企業(yè)依據關系質量的四個維度信任、承諾、滿意和服務質量產生重復購買傾向和態(tài)度忠誠，賣方努力提高此四個方面可以贏得制造企業(yè)長期合作的客戶忠誠[14]。宋永濤等將交流、信任、合作、適應性和關系氛圍作為供應鏈關系質量的維度，通過對陜西、甘肅、新疆三地區(qū)136家制造企業(yè)的問卷調查，實證證明了供應鏈關系質量對合作行為的持久性、關系頻率和多樣性有顯著正向影響[9]。供應商網絡粘性是制造商和供應商網絡之間的各項經濟活動聯系程度的反映，是制造商和供應商網絡成員之間 “關系密切程度”和“關系變化可能性”的度量，本文采用可替代性，關系價值，適應，網絡聯結，合作慣性，結構洞六個維度對其進行衡量[15]，以140份調研樣本對合作策略進行探索性因子分析，得出延伸策略、結束策略和忍耐策略三個公因子，構建基于二階因子分析的供應商網絡粘性對合作策略影響研究模型，在此模型的基礎上提出假設如下：

2.2.1關系可替代性與合作策略

可替代性表明現有供應商網絡關系的可替代程度，反映出供應商網絡粘性對合作策略長期性導向的影響。供應商網絡的鎖定效應使得企業(yè)無法以低成本脫離現有網絡，主要表現為高轉換成本和高機會成本。轉換成本是企業(yè)在價值網絡間切換耗費的大量成本，轉換成本可以用交易成本理論來分析，網絡成員間的關系交換可以降低交易成本，若對供方產品及服務已產生工藝或流程上熟練效益或較高依賴，則解除現有關系需要較高成本（如契約性的賠償），建立新關系也需要成本，另外，供應商的替代數量對轉換可能性和轉換成本都有著較大影響，這些使得企業(yè)“不得不”保持現有關系。機會成本則指脫離某一價值網絡而失去的未來潛在收益，隨著關系投資不斷增加，企業(yè)的網絡嵌入度也不斷提升，企業(yè)收獲的價值分配將不斷增加，解除現有網絡關系意味著未來收益的降低?？傊i定成本越高，企業(yè)脫離現有網絡關系的可能性就越小[14，16]，由此提出假設：

2.2.2關系價值與合作策略

與供應商關系的價值是制定合作策略的主要依據，制造企業(yè)對關系帶來既得價值和長期發(fā)展價值進行評估，并做出相應的合作承諾行為。價值是制造企業(yè)通過與賣方交易獲得整體收益的判斷，是制造企業(yè)從關系中獲得利益的總和，是企業(yè)收益和付出的綜合判斷。價值與關系延伸是正相關關系，對脫離現有關系卻沒有顯著影響[17]，因此，價值是留在現有關系網絡和升級關系做出承諾的重要因素[18，19]。為了更大或更長遠的利益而愿意維持長久的或更好的關系，承諾的一方（或雙方）就會愿意對關系進行投資，以保證關系帶來更多的價值。高價值導致滿意，滿意導致承諾行為，滿意和承諾都提高了延伸現有關系傾向，同時降低了脫離關系的傾向。由此提出假設：

2.2.3適應與合作策略

在確認長期合作帶來更多利益基礎上，制造企業(yè)和供應商都會做出一定的適應行為來保持或促進合作關系。溝通作為適應的基礎，有利于形成戰(zhàn)略共識，對信息和知識的交流也有促進作用，并且能夠形成合作氛圍，使組織對合作認同并形成合作文化。在中國情境下高層管理者之間的溝通體現出雙方溝通的戰(zhàn)略高度，能增強雙方的組織情感和資源連帶，對增強雙方合作有重要影響。相互適應組織通過共同投資來達到自我目的，通過創(chuàng)新產品或完善流程、物流和服務等來滿足雙方需要，促進雙方獲得更多價值，由此適應促進延伸關系；另外相互適應需要增加無法轉移的投資，增加雙方的依賴程度，對保持現有關系有重要的鎖定效應，而且適應代表著雙方動態(tài)變化的聯合應對可能性和能力，對關系變化產生直接影響[20]。由此提出假設：

H7a（b＼c）適應對延伸策略（忍耐策略＼結束策略）有直接正向（正向＼反向）影響。

2.2.4網絡聯結與合作策略

網絡成員的數量代表了網絡的復雜程度，成員間合作的范圍代表了制造企業(yè)和賣方聯結的程度，成員越多的網絡，意味著企業(yè)必須處理較大數量的交換關系，從而影響著關系資本投資的方向和密度，因而，同層級供應商的關系數量越多，則制造企業(yè)關系資源呈現出較多的弱連帶，弱連帶優(yōu)勢理論認為較廣范圍合作和各類關系可以幫助企業(yè)收集到更廣信息，得到更多樣能力的選擇，是企業(yè)關系資源不可或缺的補充。若同層級的供應商數量較少，與賣方交互程度較高，則形成強連帶，強連帶強調信息溝通、合作與交互等有利于關系提升的行為，共享的價值、合作的規(guī)范和互惠互利的意識使得企業(yè)績效更高[21]。由此提出假設：

2.2.5合作慣性與合作策略

慣性來源于網絡的關系和結構兩個方面，在關系構面中，因時間、人力、物力和資金成本等沉沒成本，以往合作關系具有慣性，表現為決策者和企業(yè)生產經營者的慣性思維方式，已形成的合作模式和合作文化，具有法律效力的長時間的契約和成員企業(yè)間的組織交互和人際情感等，這些都導致企業(yè)間合作策略呈現出漸進式的改進。在網絡結構構面中，基于資源觀的理論認為，網絡慣性是改變網絡組織間聯結的阻力[22]，或者是某個組織試圖解除關系或建立新結點所面臨的困難程度，當企業(yè)中逐漸形成慣性（且慣性具有難以模仿特征），并能夠給組織帶來價值時，慣性是形成持久性競爭優(yōu)勢的來源之一，因而慣性并不是糟糕的管理導致的，而是為了得到組織協(xié)同和戰(zhàn)略優(yōu)勢進行網絡關系治理造成的[23]，從這個視角可以得出，結構慣性是經濟利益驅動的，在某種程度前是對價值創(chuàng)造有正向的促進作用，但在這之后，隨著時間的推移和資源的投入，企業(yè)越來越習慣和依賴于過去的合作模式[24]，對變革的厭惡程度也逐漸提升，慣性使企業(yè)在制定合作策略時出現漸變特征，因此，越成功的網絡關系，越容易形成網絡慣性，合作策略越容易呈現出提升關系決策[16]。由此提出假設：

2.2.6結構洞與合作策略

制造企業(yè)是否處在結構洞的位置，和所處結構洞位置的富裕程度決定了企業(yè)資源能力大小和相對權力大小，并決定了企業(yè)合作策略選擇的自由度。因為結構洞位置是資源交換中心和信息結點，在網絡中企業(yè)結構洞富裕程度決定了其是否具有較強的靈敏性，能否感受到網絡的細小變化而獲得先動優(yōu)勢[23]，因而是否處于結構洞的位置影響著企業(yè)在整個網絡里選擇和決定關系變化的主動權[25]。因此，網絡中企業(yè)的位置，尤其是否處于結構洞位置與結構洞位置的富裕程度，都決定了企業(yè)合作策略的制定，結構洞位置越豐富企業(yè)越容易脫離現有網絡，由此提出假設：

3變量操作與數據來源

合作策略通過企業(yè)采取的各種合作行為來衡量，按照關系親密程度變化對合作行為進行分類，主要分為擴展和離開[22]，進一步分析合作策略的可能行為，在不滿意目前關系但是沒有更好的選擇情況下，擴展目前的關系尤其是時間上延伸屬于一種忍耐不足策略，并且在此期間企業(yè)一定會加大尋找替代關系，因而，存在擴展策略和結束策略的中間狀態(tài)即忍耐策略，而結束策略也有減少交易份額或縮小合作范圍的選擇即部分替代行為。所以，合作策略主要由擴展策略、忍耐策略和結束策略構成，而擴展策略主要由關系持久性、關系多樣性、關系頻率等來衡量，忍耐策略主要由忍耐供應商不足來衡量，結束策略主要由部分替代和結束關系來衡量。供應商網絡粘性則由上述可替代性等六個維度來衡量[15]。最后，根據各觀測變量涵義確定調查問卷的題項，采用李克特5級量表法，要求被測試者對題項描述的內容與企業(yè)實際情況的相符程度表示意見，1為非常不同意表示最不相符，5為非常同意表示最相符合，最終形成了調研問卷。并在探索性因子分析的基礎上做了部分修訂，刪除原問卷因子分析刪除的題項，并部分調整問卷題項順序以利被測試者回答。

調研的主要對象為制造企業(yè)的采購部門主管或工作人員。調研主要采用兩種方式，電子問卷投放和電話調研。電話調研主要針對陜西省、廣東省、北京市和河北省等的工業(yè)制造企業(yè)，電子問卷以各種渠道投放或邀請被測試者回答，其中電話調研回收85份問卷，有效問卷為81份，共發(fā)放電子問卷960份（一條邀約信息算一份問卷），收回問卷316份，有效問卷277份。共計問卷發(fā)放1045份，回收397份問卷，有效問卷358份，回收率為41.35%，有效率為90.18%。樣本多數來源于國有控股企業(yè)（44.13%）和民營企業(yè)（23.46%）；行業(yè)分布比較均勻，其中主要來源于計算機及電子設備（35.47%）、交通工具及機械設備（33.51%）和通信設備及軍工制造（20.95%）；主要被測試者多為采購經理（24.58%）和采購人員（22.07%）以及部門經理（18.16%）等，樣本符合多樣性要求。

4驗證性因子分析及假設檢驗

4.1一階驗證性因子分析

應用結構方程模型對假設進行檢驗，以Lisrel 8.70軟件為分析工具，對數據進行一階驗證性因子分析，結果表明，變量的內部一致性最低值為0.749，最高值為0.915，均高于0.7的采信度下限，這說明各個潛變量具有較高的內部一致性。并且平均提煉方差多數都在0.6以上，表明變量之間具有較高的會聚效度。差異效度可以用不同潛變量間的相關系數與此變量的平均提煉方差的平方根的差異程度來衡量，相關系數矩陣的對角線上的值即為提煉方差的平方根，相關系數都低于對應對角線上的值（只有結束策略稍差一點），表明變量間差異效度能夠被接受。

一階驗證性因子分析的擬合較好，加權卡方WLSχ2為1120.17，自由度（DF）為398，加權卡方值和自由度之比等于2.81，介于2和3之間。近似誤差均方根（RMSEA）為0.071，標準殘差均方根（SRMR）為0.053，都小于0.08；比較擬合指數（CFI）為0.96，非賦范擬合指數（NNFI）為0.96，擬合優(yōu)度指數（GFI）為0.83，調整后的擬合優(yōu)度指數（AGFI）為0.79，都在接受的范圍內，且考慮到模型復雜程度較大，模型和數據擬合較佳。又因為各個潛變量間相關性較高，各個觀測變量的載荷也較高，可以嘗試提出更簡潔的二階因子模型。

4.2二階驗證性因子分析

4.3各維度間影響的假設檢驗

數為0.29，證明了忍耐策略與延伸策略正相關，通過對測量題項的分析可知，忍耐供應商的不足，是在對供應商不滿意的情況不得不做出的選擇，可能是尋找成本與替代成本太高，或市場上就沒有替代，導致關系的延續(xù)。不可替代性與忍耐策略和結束策略路徑系數分別為0.18和-0.22，所以接受H5b和H5c假設；關系價值與延伸策略和忍耐策略路徑系數分別為0.19和0.28，接受H6a和H6b假設；適應和延伸策略路徑系數為0.27，接受H7a假設；網絡聯結和結束策略路徑系數為-0.23，接受H8c假設；合作慣性與忍耐策略和結束策略的路徑系數分別為0.35和-0.23，接受H9b和H9c假設；非結構洞與延伸策略和結束策略路徑系數分別為0.40和-0.53，接受H10a和H10c假設。而H5a、H6c、H7b、H7c、H8a、H8b、H9a、H10b等假設未通過顯著性檢驗，該模型不支持對應的假設。

5結論與啟示

5.1主要結論與啟示

本文在分析供應商網絡粘性各個維度對合作策略影響的基礎上，采用二階驗證性因子分析證明了供應商網絡粘性作為高階影響因素，對合作策略有影響。

（1）假設1通過顯著性檢驗表明，供應商網絡粘性是一個由可替代性、關系價值、適應、網絡聯結、合作慣性和結構洞組成的高階構念，其中有關系嵌入和結構嵌入兩方面的因素，反映了供應商網絡中制造商和供應商間的關系密切程度和密切形式，為企業(yè)管理實踐提供了簡潔的關系衡量指標。

（2）供應商網絡粘性對合作策略有影響。假設2、3、4通過顯著性檢驗表明，供應商網絡粘性對于合作策略組合中延伸策略和忍耐策略有正向影響，對結束策略有反向影響。這說明制造商與現有網絡成員間關系越密切，越容易采用加強合作策略，進而形成有效合作機制。而當供應商在某些方面存在明顯不足時，制造商有兩種策略選擇，忍耐供應商不足，并加大尋找替代，或者采用適應行為，加大投資力度幫助供應商改善不足，提升供應商能力與績效，進而提升自我績效。當供應商關系滿足不了制造商需求時，制造商選擇結束策略。

（3）忍耐策略對延伸策略的影響。通過逐步擬合，基于此次樣本得到的最優(yōu)模型，證明了忍耐策略對延伸策略有正向影響，從本質上講，忍耐策略沒有改變關系的合作狀態(tài)，使得關系在時間上仍然延續(xù)、甚至繼續(xù)保持原有合作范圍，這就是對關系的延伸。另外，忍耐供應商不足時，若加大對供應商投資，幫助改善供應商能力，會促進雙方繼續(xù)合作，因而忍耐策略對延伸策略有正向影響。若忍耐供應商不足時，加大尋找替代，或有更換供應商傾向，就對結束策略有正向影響，雖然模型檢驗不顯著，但理論上此影響是存在的。

（4）供應商網絡粘性各維度對合作策略的影響。關系價值、適應和非結構洞對延伸策略有正向影響。證明了價值是雙方建立關系和維持關系的驅動因素，對價值和成本的綜合考量決定了合作意向，若滿意則采用延伸策略。雙方適應意愿和行為（包括一定投資和持續(xù)互動）有助于制造商有效開展運營活動，能夠直接和間接為制造商創(chuàng)造價值，供應商適應行為支持和拓展了雙方的業(yè)務活動，促進了雙方的合作，并以此向制造商表達了建立長期業(yè)務關系的意愿[26]，促使雙方采用延伸策略。而當制造商處在非結構洞位置或供應商的替代較少，改變關系結構的能力較低時，就不得不采用延伸策略。

不可替代性、價值、慣性對忍耐策略有正向影響。若供應商存在不足，但市場中替代較少或沒有的情況下，制造商選擇權宜的忍耐策略。價值仍是決定采用忍耐策略的重要因素，因為有價值才有維持關系的必要。慣性對忍耐策略也有直接影響，慣性容易使制造商忽視現有供應商的不足，或因情感對不足進行忍耐；產品、流程和信息等方面的慣性容易造成對變化漠視，對未來不確定性缺乏準確判斷，缺乏關系變革，而繼續(xù)采取保守的忍耐策略。

網絡聯結、非結構洞、慣性、不可替代性對結束策略有直接反向影響。網絡成員數量決定了網絡的弱連接，弱連接容易使網絡獲得創(chuàng)新信息而保持競爭力，網絡成員間合作范圍越廣泛，程度越深入，促使雙方繼續(xù)合作的因素越多，因而網絡聯結對結束策略有反向影響。合作慣性、不可替代性使得制造商對供應商依賴程度較高，往往時間越長、范圍越廣、投資越大的合作關系，越難脫離現有關系轉而加入新的網絡中去，因此，很難采取結束策略。

模型不支持價值對關系結束的影響假設，印證了Mller等關于價值對結束策略影響不顯著的結論[17]。前述理論分析認為適應對結束策略應存在反向影響，但適應對忍耐策略和結束策略影響卻都不顯著，對此可以從這些方面給出解釋，首先，影響適應行為因素較多，包括參與各方企業(yè)的自身因素、關系因素、外部環(huán)境、適應自身的關系專用性和動態(tài)性等因素，造成適應對忍耐策略和結束策略的影響不顯著；其次是產品生命周期縮短導致關系周期縮短，尤其是中國商業(yè)關系持續(xù)時間平均較短，導致企業(yè)多采用結束策略，而適應尤其是投資較少的適應對結束策略的反向作用就較弱了，因而檢驗不顯著。

研究結論對企業(yè)供應商管理實踐有啟示意義。供應商網絡粘性不同維度對合作策略的影響，可以給企業(yè)提供一個全方位的供應商管理視圖，企業(yè)可以根據具體情況，選擇一個組合策略，即同時選擇不同程度的忍耐、延伸、尋找替代或結束等策略，而不是簡單地選擇或放棄策略，更符合供應商管理的實際要求。同時，也給制造企業(yè)供應商選擇策略提供了新視角，拓展了供應商評價和選擇指標。如在同等條件下，優(yōu)先選擇強聯結的非結構洞位置的供應商，增強企業(yè)在議價能力和自身結構洞位置的優(yōu)越性，這樣就是在真正的網絡關系中進行評價選擇，更符合現實情況。另外，需要考慮替代供應商的評估周期和評估成本之間的均衡，警惕沉沒成本和近期價值造成對現有供應商有依賴惰性而采用忍耐策略，使企業(yè)失去改善采購成本，甚至是創(chuàng)新產品贏得未來戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢的機會。研究結論對不同行業(yè)的供應商管理也有意義，產品生命周期短的行業(yè)適用側重經濟價值的采購策略，關系生命周期內宜采用短期低成本的合作策略（低成本忍耐策略或結束策略）。而產品生命周期長的行業(yè)適用多考慮結構嵌入的采購策略，注意對技術耦合、網絡聯結和長期合作意愿等的評估，并適宜采用高投入的長期合作策略（高投入的忍耐策略和延伸策略），但同時應注意替代供應商、新技術發(fā)展等的搜尋成本與搜尋周期之間的平衡，以防止長期依賴和惰性的負面影響。

5.2研究局限性

整個研究尚存在以下不足：首先，調研數據未區(qū)分行業(yè)，使網絡粘性具有普遍性和綜合性，卻也造成一些特殊行業(yè)（如關系周期特別短的）的適用性較差。另外，研究是基于供應商網絡視角，對非網絡關系的適用性有待深入研究。因而，未來可深入探討基于買賣雙方的關系粘性，來全面反映雙方合作狀態(tài)，并且可研究合作策略反過來是如何影響關系變化的，更應進一步探討關系粘性與合作行為間相互促進螺旋上升的形成機理。

參考文獻：

[1]王雎，曾濤.開放式創(chuàng)新：基于價值創(chuàng)新的認知性框架[J].南開管理評論，2011，（2）：114125.

[2]Dyer J H， Singh H. The relational view： cooperative strategy and sources of interorganizational competitive advantage[J]. Academy of Management Review， 1998， 23（4）： 660679.

[3]Su Q， Song Y， Li Z， et al.. The impact of supply chain relationship quality on cooperative strategy[J]. Journal of Purchasing and Supply Management， 2008， 14（4）： 263272.

[4]ClarkeHill C， Li H， Davies B. The paradox of cooperation and competition in strategic alliances： towards a multiparadigm approach[J]. Management Research News， 2003， 26（1）： 120.

[5]Gadde L E， Snehota I. Making the most of supplier relationships[J]. Industrial Marketing Management， 2000， 29（4）： 305316.

[6]Mitrga M， Zolkiewski J. Negative consequences of deep relationships with suppliers： an exploratory study in Poland[J]. Industrial Marketing Management， 2012， 41（5）： 886894.

[7]Merminod N， Pache G， Calvi R. The three paradoxes of supply chain management： illustrations and managerial implications[J]. International Journal of Procurement Management， 2007， 1（1）： 6078.

[8]Fredberg T， Piller F T. The paradox of tie strength in customer relationships for innovation： a longitudinal case study in the sports industry[J]. R&D Management， 2011， 41（5）： 470484.

[9]宋永濤，蘇秦，李釗，等.供應鏈關系質量對合作行為影響的實證研究[J].預測，2009，28（3）：2733.

[10]Nielsen R P. Cooperative strategy[J]. Strategic Management Journal， 1988， 9（5）： 475492.

[11]Young J A， Pelton L E. Strategic alliances： are they relational by definition[R]. Working Paper， Indiana State University， 2000.

[12]武志偉，陳瑩.企業(yè)間關系質量的測度與績效分析——基于近關系理論的研究[J].預測，2007，26（2）：813.

研究結論對企業(yè)供應商管理實踐有啟示意義。供應商網絡粘性不同維度對合作策略的影響，可以給企業(yè)提供一個全方位的供應商管理視圖，企業(yè)可以根據具體情況，選擇一個組合策略，即同時選擇不同程度的忍耐、延伸、尋找替代或結束等策略，而不是簡單地選擇或放棄策略，更符合供應商管理的實際要求。同時，也給制造企業(yè)供應商選擇策略提供了新視角，拓展了供應商評價和選擇指標。如在同等條件下，優(yōu)先選擇強聯結的非結構洞位置的供應商，增強企業(yè)在議價能力和自身結構洞位置的優(yōu)越性，這樣就是在真正的網絡關系中進行評價選擇，更符合現實情況。另外，需要考慮替代供應商的評估周期和評估成本之間的均衡，警惕沉沒成本和近期價值造成對現有供應商有依賴惰性而采用忍耐策略，使企業(yè)失去改善采購成本，甚至是創(chuàng)新產品贏得未來戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢的機會。研究結論對不同行業(yè)的供應商管理也有意義，產品生命周期短的行業(yè)適用側重經濟價值的采購策略，關系生命周期內宜采用短期低成本的合作策略（低成本忍耐策略或結束策略）。而產品生命周期長的行業(yè)適用多考慮結構嵌入的采購策略，注意對技術耦合、網絡聯結和長期合作意愿等的評估，并適宜采用高投入的長期合作策略（高投入的忍耐策略和延伸策略），但同時應注意替代供應商、新技術發(fā)展等的搜尋成本與搜尋周期之間的平衡，以防止長期依賴和惰性的負面影響。

5.2研究局限性

整個研究尚存在以下不足：首先，調研數據未區(qū)分行業(yè)，使網絡粘性具有普遍性和綜合性，卻也造成一些特殊行業(yè)（如關系周期特別短的）的適用性較差。另外，研究是基于供應商網絡視角，對非網絡關系的適用性有待深入研究。因而，未來可深入探討基于買賣雙方的關系粘性，來全面反映雙方合作狀態(tài)，并且可研究合作策略反過來是如何影響關系變化的，更應進一步探討關系粘性與合作行為間相互促進螺旋上升的形成機理。

參考文獻：

[1]王雎，曾濤.開放式創(chuàng)新：基于價值創(chuàng)新的認知性框架[J].南開管理評論，2011，（2）：114125.

[2]Dyer J H， Singh H. The relational view： cooperative strategy and sources of interorganizational competitive advantage[J]. Academy of Management Review， 1998， 23（4）： 660679.

[3]Su Q， Song Y， Li Z， et al.. The impact of supply chain relationship quality on cooperative strategy[J]. Journal of Purchasing and Supply Management， 2008， 14（4）： 263272.

[4]ClarkeHill C， Li H， Davies B. The paradox of cooperation and competition in strategic alliances： towards a multiparadigm approach[J]. Management Research News， 2003， 26（1）： 120.

[5]Gadde L E， Snehota I. Making the most of supplier relationships[J]. Industrial Marketing Management， 2000， 29（4）： 305316.

[6]Mitrga M， Zolkiewski J. Negative consequences of deep relationships with suppliers： an exploratory study in Poland[J]. Industrial Marketing Management， 2012， 41（5）： 886894.

[7]Merminod N， Pache G， Calvi R. The three paradoxes of supply chain management： illustrations and managerial implications[J]. International Journal of Procurement Management， 2007， 1（1）： 6078.

[8]Fredberg T， Piller F T. The paradox of tie strength in customer relationships for innovation： a longitudinal case study in the sports industry[J]. R&D Management， 2011， 41（5）： 470484.

[9]宋永濤，蘇秦，李釗，等.供應鏈關系質量對合作行為影響的實證研究[J].預測，2009，28（3）：2733.

[10]Nielsen R P. Cooperative strategy[J]. Strategic Management Journal， 1988， 9（5）： 475492.

[11]Young J A， Pelton L E. Strategic alliances： are they relational by definition[R]. Working Paper， Indiana State University， 2000.

[12]武志偉，陳瑩.企業(yè)間關系質量的測度與績效分析——基于近關系理論的研究[J].預測，2007，26（2）：813.

研究結論對企業(yè)供應商管理實踐有啟示意義。供應商網絡粘性不同維度對合作策略的影響，可以給企業(yè)提供一個全方位的供應商管理視圖，企業(yè)可以根據具體情況，選擇一個組合策略，即同時選擇不同程度的忍耐、延伸、尋找替代或結束等策略，而不是簡單地選擇或放棄策略，更符合供應商管理的實際要求。同時，也給制造企業(yè)供應商選擇策略提供了新視角，拓展了供應商評價和選擇指標。如在同等條件下，優(yōu)先選擇強聯結的非結構洞位置的供應商，增強企業(yè)在議價能力和自身結構洞位置的優(yōu)越性，這樣就是在真正的網絡關系中進行評價選擇，更符合現實情況。另外，需要考慮替代供應商的評估周期和評估成本之間的均衡，警惕沉沒成本和近期價值造成對現有供應商有依賴惰性而采用忍耐策略，使企業(yè)失去改善采購成本，甚至是創(chuàng)新產品贏得未來戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢的機會。研究結論對不同行業(yè)的供應商管理也有意義，產品生命周期短的行業(yè)適用側重經濟價值的采購策略，關系生命周期內宜采用短期低成本的合作策略（低成本忍耐策略或結束策略）。而產品生命周期長的行業(yè)適用多考慮結構嵌入的采購策略，注意對技術耦合、網絡聯結和長期合作意愿等的評估，并適宜采用高投入的長期合作策略（高投入的忍耐策略和延伸策略），但同時應注意替代供應商、新技術發(fā)展等的搜尋成本與搜尋周期之間的平衡，以防止長期依賴和惰性的負面影響。

5.2研究局限性

整個研究尚存在以下不足：首先，調研數據未區(qū)分行業(yè)，使網絡粘性具有普遍性和綜合性，卻也造成一些特殊行業(yè)（如關系周期特別短的）的適用性較差。另外，研究是基于供應商網絡視角，對非網絡關系的適用性有待深入研究。因而，未來可深入探討基于買賣雙方的關系粘性，來全面反映雙方合作狀態(tài)，并且可研究合作策略反過來是如何影響關系變化的，更應進一步探討關系粘性與合作行為間相互促進螺旋上升的形成機理。

參考文獻：

[1]王雎，曾濤.開放式創(chuàng)新：基于價值創(chuàng)新的認知性框架[J].南開管理評論，2011，（2）：114125.

[2]Dyer J H， Singh H. The relational view： cooperative strategy and sources of interorganizational competitive advantage[J]. Academy of Management Review， 1998， 23（4）： 660679.

[3]Su Q， Song Y， Li Z， et al.. The impact of supply chain relationship quality on cooperative strategy[J]. Journal of Purchasing and Supply Management， 2008， 14（4）： 263272.

[4]ClarkeHill C， Li H， Davies B. The paradox of cooperation and competition in strategic alliances： towards a multiparadigm approach[J]. Management Research News， 2003， 26（1）： 120.

[5]Gadde L E， Snehota I. Making the most of supplier relationships[J]. Industrial Marketing Management， 2000， 29（4）： 305316.

[6]Mitrga M， Zolkiewski J. Negative consequences of deep relationships with suppliers： an exploratory study in Poland[J]. Industrial Marketing Management， 2012， 41（5）： 886894.

[7]Merminod N， Pache G， Calvi R. The three paradoxes of supply chain management： illustrations and managerial implications[J]. International Journal of Procurement Management， 2007， 1（1）： 6078.

[8]Fredberg T， Piller F T. The paradox of tie strength in customer relationships for innovation： a longitudinal case study in the sports industry[J]. R&D Management， 2011， 41（5）： 470484.

[9]宋永濤，蘇秦，李釗，等.供應鏈關系質量對合作行為影響的實證研究[J].預測，2009，28（3）：2733.

[10]Nielsen R P. Cooperative strategy[J]. Strategic Management Journal， 1988， 9（5）： 475492.

[11]Young J A， Pelton L E. Strategic alliances： are they relational by definition[R]. Working Paper， Indiana State University， 2000.

[12]武志偉，陳瑩.企業(yè)間關系質量的測度與績效分析——基于近關系理論的研究[J].預測，2007，26（2）：813.