李業(yè)成

【摘要】 文章從價(jià)值鏈管理理論出發(fā)，闡述了該理論對(duì)實(shí)施房地產(chǎn)項(xiàng)目全生命周期成本管理的現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義，繼而研究了房地產(chǎn)價(jià)值鏈分析的內(nèi)涵，從內(nèi)部價(jià)值鏈分析、產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈分析和競爭對(duì)手價(jià)值鏈分析三個(gè)方面理清房地產(chǎn)價(jià)值鏈分析脈絡(luò)，最后，在價(jià)值鏈分析框架下，對(duì)影響房地產(chǎn)項(xiàng)目全生命周期成本管理的價(jià)值鏈核心環(huán)節(jié)提出優(yōu)化建議。

【關(guān)鍵詞】價(jià)值鏈 房地產(chǎn) 全生命周期成本管理

基于價(jià)值鏈的房地產(chǎn)項(xiàng)目全生命周期成本管理，以價(jià)值視角下戰(zhàn)略管理為理念，通過協(xié)調(diào)、整合房地產(chǎn)項(xiàng)目全生命周期成本管理各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本管理價(jià)值最大化、社會(huì)成本最小化，并努力彌合社會(huì)可持續(xù)發(fā)展與企業(yè)短期利益的矛盾，使項(xiàng)目全生命周期成本管理更具有可操作性，同時(shí)，運(yùn)用多維度價(jià)值鏈分析等方法能進(jìn)一步豐富項(xiàng)目成本管理手段，提高房地產(chǎn)項(xiàng)目精細(xì)化管理水平，提升房地產(chǎn)企業(yè)競爭優(yōu)勢。

一、基于價(jià)值鏈的全生命周期成本管理理論

（一）價(jià)值鏈管理理論

價(jià)值鏈理論由美國哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾·波特于1985年提出，波特認(rèn)為：“價(jià)值是客戶對(duì)企業(yè)提供給他們的產(chǎn)品或服務(wù)所愿意支付的價(jià)格。每一個(gè)企業(yè)都是在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進(jìn)行種種活動(dòng)的集合體。所有這些活動(dòng)可以用一個(gè)價(jià)值鏈來表明?！逼髽I(yè)的價(jià)值創(chuàng)造是通過一系列活動(dòng)構(gòu)成的，這些活動(dòng)可分為基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)兩類?；净顒?dòng)包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場和銷售、服務(wù)等；而輔助活動(dòng)則包括采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施等。這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，構(gòu)成了一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)態(tài)過程，即價(jià)值鏈。通過價(jià)值鏈分析，企業(yè)能夠識(shí)別和獲得自己的競爭優(yōu)勢。

（二）房地產(chǎn)項(xiàng)目全生命周期成本管理

房地產(chǎn)項(xiàng)目全生命周期成本管理主要包含投資決策、規(guī)劃設(shè)計(jì)、施工、運(yùn)營維護(hù)、處置回收等五個(gè)階段，它把成本管理的鏈條向前延伸到?jīng)Q策投標(biāo)階段，向后延伸到項(xiàng)目的使用維護(hù)和棄置階段，要求企業(yè)從社會(huì)公眾角度出發(fā)，以建設(shè)項(xiàng)目的全生命周期成本為控制對(duì)象，使項(xiàng)目的成本在整個(gè)項(xiàng)目生命周期中達(dá)到最優(yōu)化。要求企業(yè)在項(xiàng)目投資決策中，基于可持續(xù)發(fā)展原則，實(shí)現(xiàn)建設(shè)項(xiàng)目全生命周期內(nèi)的資源節(jié)約，減少廢棄物的產(chǎn)生和對(duì)生態(tài)環(huán)境的破壞，不把最小初始投資作為方案的優(yōu)選標(biāo)準(zhǔn)，而要以社會(huì)成本最小化作為成本決策的依據(jù)。

（三）價(jià)值鏈理論對(duì)房地產(chǎn)項(xiàng)目全生命周期成本管理的指導(dǎo)意義

將價(jià)值鏈理論與全生命周期成本理論融合，能在一定程度上有效彌合社會(huì)可持續(xù)發(fā)展與企業(yè)短期利益的矛盾，從投資者和顧客需求雙重視角出發(fā)，通過價(jià)值鏈優(yōu)化和重構(gòu)，為企業(yè)履行社會(huì)責(zé)任創(chuàng)造可能的利潤空間，平衡和兼顧社會(huì)效益和企業(yè)效益，推進(jìn)社會(huì)和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

價(jià)值鏈理論除了從時(shí)間維度上管理項(xiàng)目從決策到施工、使用、報(bào)廢整個(gè)生命周期過程，更關(guān)注從空間維度上與供應(yīng)商、渠道和顧客價(jià)值鏈的聯(lián)系，以及與競爭對(duì)手價(jià)值鏈的標(biāo)桿比對(duì)，并引入虛擬價(jià)值鏈等新的價(jià)值鏈管理視角，形成多維度價(jià)值鏈管理路徑，多渠道地提升企業(yè)成本管理競爭優(yōu)勢。

二、房地產(chǎn)項(xiàng)目全生命周期成本管理價(jià)值鏈分析框架

房地產(chǎn)項(xiàng)目全生命周期成本管理價(jià)值鏈分析可分為：房地產(chǎn)項(xiàng)目內(nèi)部價(jià)值鏈分析、房地產(chǎn)項(xiàng)目產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈分析和房地產(chǎn)項(xiàng)目競爭對(duì)手價(jià)值鏈分析。

（一）房地產(chǎn)項(xiàng)目內(nèi)部價(jià)值鏈分析

房地產(chǎn)項(xiàng)目內(nèi)部價(jià)值鏈分析是價(jià)值鏈分析的基礎(chǔ)，包括基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)?；净顒?dòng)包括投資決策、規(guī)劃設(shè)計(jì)、施工、運(yùn)營維護(hù)和處置回收；輔助活動(dòng)則包括采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施等。

通過項(xiàng)目內(nèi)部價(jià)值鏈分析，可以明確內(nèi)部價(jià)值活動(dòng)和分布情況，確定價(jià)值鏈上的成本和效益，并根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)各價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行調(diào)整和取舍，增加高附加值作業(yè)的投入，消除非增值作業(yè)，降低價(jià)值鏈作業(yè)成本。

（二）房地產(chǎn)項(xiàng)目產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈分析

房地產(chǎn)項(xiàng)目產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈分析包括供應(yīng)商價(jià)值鏈、核心企業(yè)價(jià)值鏈、營銷價(jià)值鏈、買方價(jià)值鏈和處置回收價(jià)值鏈等，通過將房地產(chǎn)企業(yè)價(jià)值鏈分析擴(kuò)展到產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，可以使企業(yè)站在戰(zhàn)略高度，利用房產(chǎn)企業(yè)上下游價(jià)值鏈進(jìn)一步調(diào)整和提升在企業(yè)價(jià)值鏈中的地位，取得成本優(yōu)勢。

產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈包含企業(yè)價(jià)值鏈的上游供應(yīng)商，如原料供應(yīng)商、金融機(jī)構(gòu)、承包商等，以及下游完成價(jià)值鏈活動(dòng)的銷售公司、物業(yè)管理公司、客戶等。

——通過對(duì)外部供應(yīng)商（建材、鋼筋、水泥、裝飾、物業(yè)管理等）的價(jià)值鏈進(jìn)行分析，明確企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈與供應(yīng)商價(jià)值鏈之間的關(guān)系，著眼于與外部供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，達(dá)到持續(xù)降低成本的目標(biāo)。

——通過對(duì)客戶價(jià)值鏈進(jìn)行分析，了解目標(biāo)客戶的需求及支付能力，著眼于拓寬市場份額，與客戶建立穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系，提高企業(yè)競爭能力。

——通過對(duì)處置回收價(jià)值鏈分析，不但要考慮項(xiàng)目使用時(shí)創(chuàng)造的價(jià)值，還必須考慮項(xiàng)目廢棄后的價(jià)值，并關(guān)注環(huán)境成本和生態(tài)環(huán)境效益。

（三）房地產(chǎn)項(xiàng)目競爭對(duì)手價(jià)值鏈分析

通過對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)競爭對(duì)手價(jià)值鏈分析，明確企業(yè)在房地產(chǎn)市場上競爭地位和成本水平，可測算出競爭對(duì)手在價(jià)值鏈各階段成本并進(jìn)行對(duì)比分析，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展要求，借鑒、吸取對(duì)方價(jià)值鏈科學(xué)、高效安排，改進(jìn)自身價(jià)值鏈和相關(guān)作業(yè)，不斷提高成本管理水平。

三、 價(jià)值鏈視角下全生命周期成本管理優(yōu)化

（一）內(nèi)部價(jià)值鏈管理優(yōu)化

隨著價(jià)值鏈競爭的深化和房企轉(zhuǎn)型發(fā)展的要求，房產(chǎn)項(xiàng)目價(jià)值創(chuàng)造的重點(diǎn)已經(jīng)從價(jià)值鏈中間的工程建設(shè)環(huán)節(jié)向兩端轉(zhuǎn)移，構(gòu)成所謂的房地產(chǎn)價(jià)值創(chuàng)造“微笑曲線”。為此，成本控制的重點(diǎn)也應(yīng)該轉(zhuǎn)移到項(xiàng)目生命周期兩端的投資決策、運(yùn)營維護(hù)及處置回收階段。

1.投資決策階段。投資決策階段處于價(jià)值鏈最前端，經(jīng)營決策風(fēng)險(xiǎn)最大，決定了房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的整個(gè)格局，對(duì)工程造價(jià)以及今后銷售利潤實(shí)現(xiàn)的影響高達(dá)75%以上。這一階段應(yīng)重點(diǎn)抓好成本策劃工作。endprint

項(xiàng)目成本策劃，是從企業(yè)戰(zhàn)略角度和客戶維度出發(fā)，基于客戶價(jià)值而采取的一種成本事前管控的管理方法。具體要求在設(shè)計(jì)前端，成本管理人員依據(jù)項(xiàng)目壽命周期中期望實(shí)現(xiàn)的銷售金額、利潤等項(xiàng)目總體規(guī)劃和成本控制目標(biāo)，分析和規(guī)劃成本在項(xiàng)目設(shè)計(jì)、施工、營銷、維護(hù)等各個(gè)環(huán)節(jié)的成本配置，而后確定目標(biāo)成本、責(zé)任成本、動(dòng)態(tài)成本管控等后續(xù)成本管理策略和要點(diǎn)。

2.運(yùn)營維護(hù)階段。運(yùn)營維護(hù)階段成本，是指房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目交付使用后，需要支付的人力消耗、能源消耗以及維修保養(yǎng)等費(fèi)用。根據(jù)美國能源部的一項(xiàng)資料顯示，運(yùn)營及維護(hù)、回收及報(bào)廢占生命周期成本的60～66%。由于該階段成本占全項(xiàng)目生命周期成本比重較大，故成為成本管控重點(diǎn)。同時(shí)，該階段也是銷售實(shí)現(xiàn)、售后服務(wù)、品牌滲透的關(guān)鍵階段。

首先，加大環(huán)保科技投入和運(yùn)用。在運(yùn)營和維護(hù)階段，除盡可能采用符合綠色環(huán)保要求的設(shè)計(jì)方案、材料和設(shè)備外，還應(yīng)加強(qiáng)對(duì)智能環(huán)保監(jiān)控等信息系統(tǒng)的投入，減少未來建筑能耗，從而有效降低全生命周期成本。如SOHO中國攜手施耐德電氣與博銳尚格兩家節(jié)能解決方案提供商，結(jié)合BIM系統(tǒng)（即建筑信息模型管理系統(tǒng)）建立的新一代智能樓宇節(jié)能管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了能耗數(shù)據(jù)的3D可視化、實(shí)時(shí)上傳、智能操控，預(yù)期可使商業(yè)樓宇節(jié)能30%以上，除了降低用戶的能耗支出，還給客戶帶來更舒適的生活和工作體驗(yàn)。

其次，運(yùn)用虛擬價(jià)值鏈建立虛擬服務(wù)平臺(tái)。房地產(chǎn)的未來與互聯(lián)網(wǎng)融合已不可避免，利用互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算等在線服務(wù)手段，打造虛擬服務(wù)平臺(tái)，無縫接入各類服務(wù)供應(yīng)商資源，讓網(wǎng)絡(luò)虛擬社區(qū)與實(shí)體物理社區(qū)完全融合，并形成O2O服務(wù)模式和服務(wù)生態(tài)圈。通過虛擬服務(wù)平臺(tái)，可使房地產(chǎn)商、經(jīng)紀(jì)人（中介）、購房者之間實(shí)現(xiàn)零距離交付和低成本支出，使社交服務(wù)、居家生活、醫(yī)療保健、文化教育等實(shí)現(xiàn)快捷對(duì)接，完成線上與線下實(shí)物價(jià)值鏈與虛擬價(jià)值鏈完全融合；通過虛擬服務(wù)平臺(tái)，能及時(shí)了解消費(fèi)者在不同時(shí)間的房屋需求，有效開展大數(shù)據(jù)分析，進(jìn)而精準(zhǔn)推送產(chǎn)品與服務(wù)，以更有競爭力的服務(wù)成本實(shí)現(xiàn)全生命周期服務(wù)。

3.處置回收階段。建筑物進(jìn)入最后廢棄階段，基于環(huán)境可持續(xù)發(fā)展要求，應(yīng)合理規(guī)劃，盡量減少棄置成本，避免環(huán)境污染（如避免垃圾埋填處理二次污染等），同時(shí)，加大價(jià)值鏈再開發(fā)力度，使土地資源得到有效利用，改善居住環(huán)境，增進(jìn)公共利益。

首先，建設(shè)項(xiàng)目有效生命期內(nèi)改造再利用。在房產(chǎn)項(xiàng)目進(jìn)入生命周期最后階段時(shí)，應(yīng)結(jié)合環(huán)境可持續(xù)發(fā)展和城市產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)發(fā)展需要，考慮通過改變房產(chǎn)價(jià)值用途、進(jìn)行價(jià)值重新定位，拓展出新的價(jià)值鏈及其生態(tài)系統(tǒng)，并賦予其新的時(shí)代意義。如位于美國紐約曼哈頓島的西南端SOHO，由工業(yè)區(qū)空置廠房轉(zhuǎn)型為聞名于世的文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)集聚地就是一個(gè)很好的例子。

其次，科學(xué)合理拆除、回收再循環(huán)利用。對(duì)廢棄建筑開展分類拆除，材料分類回收利用，不僅舊木材、舊鋼材可回收利用，舊砼也可用于軟基處理、路基回填等。

（二）產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈優(yōu)化

1.拓寬融資渠道，降低融資成本。作為資金密集型行業(yè)，融資成本和融資能力已成為房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)對(duì)激烈行業(yè)競爭、房地產(chǎn)調(diào)控的核心能力之一。房地產(chǎn)企業(yè)一方面應(yīng)積極爭取以銀行貸款為主的間接融資，另一方面可開拓包括股票融資、債券融資、信托融資、房地產(chǎn)私募基金、資產(chǎn)證券化等直接融資渠道。同時(shí)，進(jìn)一步降低融資利率水平，從而降低項(xiàng)目建設(shè)成本。如萬科在2013年3月4日向市場公布了擬通過境外子公司萬科置業(yè)在中國香港發(fā)行美元債券的計(jì)劃，并于3月7日成功完成金額為8億美元的5年期定息美元債券的定價(jià)，以低至2.75%的年息得到大量超額認(rèn)購。豐富的融資渠道、低廉的融資成本將確保房產(chǎn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

2.建立和發(fā)展上下游企業(yè)戰(zhàn)略合作聯(lián)盟。戰(zhàn)略合作聯(lián)盟是不以產(chǎn)權(quán)為紐帶不同產(chǎn)權(quán)主體之間的合作?；诿嫦蚴袌觥⑵降茸栽?、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享原則，房地產(chǎn)商與上下游企業(yè)通過資源互補(bǔ)，建立穩(wěn)定的上下游戰(zhàn)略合作關(guān)系，有利于聯(lián)合產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)的力量，產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，節(jié)約采購成本，提升企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

3.業(yè)務(wù)外包。房地產(chǎn)商在房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)過程中應(yīng)選擇那些在價(jià)值鏈中最富有價(jià)值和核心競爭優(yōu)勢的環(huán)節(jié)來經(jīng)營，而將其余環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)有選擇地外包給市場上最具競爭力的企業(yè)。業(yè)務(wù)外包可以使企業(yè)獲得比單純利用內(nèi)部資源更多的競爭優(yōu)勢，集中企業(yè)有限資源聚焦核心競爭能力，從而有效降低開發(fā)成本和開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)。

4.價(jià)值鏈跨界重組創(chuàng)新。價(jià)值鏈創(chuàng)新之路是無止境的。企業(yè)為不斷降低運(yùn)營成本，提升企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力，應(yīng)不懈探索新的價(jià)值鏈組合，如撮合不同供應(yīng)商開展合作，優(yōu)化供應(yīng)鏈，或者引入房產(chǎn)項(xiàng)目外價(jià)值鏈與已有供應(yīng)鏈重新組合，誕生出新的價(jià)值鏈等。

以萬科為例：2013年10月31日，萬科（000002. SZ）發(fā)布公告稱，擬通過旗下子公司萬科置業(yè)（香港）有限公司以基石投資者（cornerstone investors）身份參與徽商銀行（3698.HK）H股的首次公開發(fā)行。認(rèn)購?fù)瓿珊?，萬科將持股8%成為徽商銀行最大單一股東。萬科通過與銀行股權(quán)層面的合作，可望發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，進(jìn)一步參與供應(yīng)商、客戶的融資以及后續(xù)的社區(qū)金融體驗(yàn)等，從而有效降低交易成本，提升公司在全面居住服務(wù)方面的競爭力。這一案例實(shí)際是將企業(yè)投融資價(jià)值鏈與房產(chǎn)項(xiàng)目供應(yīng)鏈進(jìn)行了跨界鏈接，進(jìn)一步優(yōu)化了供應(yīng)商價(jià)值鏈和營銷價(jià)值鏈、買方價(jià)值鏈，提升了企業(yè)合作戰(zhàn)略層級(jí)，形成了新的共贏機(jī)制。

（三）競爭對(duì)手價(jià)值鏈優(yōu)化

1.學(xué)習(xí)和借鑒先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)。加強(qiáng)對(duì)競爭對(duì)手價(jià)值鏈的分析，有助于房企學(xué)習(xí)和借鑒同業(yè)先進(jìn)的房產(chǎn)開發(fā)和管理經(jīng)驗(yàn)，并有針對(duì)性地對(duì)自身價(jià)值鏈和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改進(jìn)，迅速提升項(xiàng)目管理能力和市場競爭能力。如為強(qiáng)化項(xiàng)目運(yùn)營管理能力，國內(nèi)許多優(yōu)秀房地產(chǎn)企業(yè)很早就開始啟動(dòng)內(nèi)部的運(yùn)營管理能力建設(shè)，2004年萬科在國內(nèi)最早設(shè)立運(yùn)營崗位，華遠(yuǎn)地產(chǎn)2004年設(shè)立了計(jì)劃信息部，2009年更名為運(yùn)營管理部，隨后，首創(chuàng)、世茂、華潤等都相繼成立了運(yùn)營管理部門。

2.建立合作共同體。在對(duì)競爭對(duì)手價(jià)值鏈分析的基礎(chǔ)上，房產(chǎn)企業(yè)間更可以通過建立合作經(jīng)濟(jì)體，聚焦各自核心競爭優(yōu)勢，共同參與市場競爭。融創(chuàng)綠城是近年較為經(jīng)典的案例。2012年6月22日，綠城和融創(chuàng)發(fā)布公告，融創(chuàng)以33.7億元價(jià)格入股綠城上海、無錫、蘇州等9個(gè)項(xiàng)目50%的股權(quán)。這是兩家公司在營銷能力、產(chǎn)品及服務(wù)能力上的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手。如今，銷售業(yè)績也讓這一優(yōu)勢日益顯現(xiàn)。2013年，融創(chuàng)綠城以112.07億元的業(yè)績位居當(dāng)年上海房企銷售金額第三名。

（作者為財(cái)務(wù)總監(jiān)）

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